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邓勇兵／译
任何战略合作形式都需要付出成本，承担风险。而掌握一些法则，可以为成功奠定基础。
全球的企业，包括那些已经进入和正在进入中国市场的企业，都在和其它公司或类似学校的组织机构建立各种战略伙伴关系，理由各种各样。
从非资产非正式的联盟，到更正式的资产联盟，任何一种战略合作关系都需要付出成本（包括一旦不能到达预期目的的退出成本），并承担各方或者某一方未能达到预期目标的风险。相关数据显示：有50%～80%的合并和收购最终归于失败，这种潜在的失败，在其他形式的战略合作关系中也同样出现。
对于战略合作需要遵循的法则，杜拉克早有论述。了解战略合作伙伴关系的类型，以及加入的理由和目标，并掌握这些法则，将为你的战略合作关系走向成功奠定基础。
多种多样的联盟方式
事实上，战略合作关系的种类极其多样，营销和分销协议、OEM协议、私有品牌协议、授权以及联合研发等都属于战略合作关系。当企业形成这些联盟关系时，一般不需要投入资金或只需要极少资金，只是一种伙伴关系；而另外一些战略合作则更正式些，双方在联盟关系中均投入了资金、技术或者管理经验之类的资源，对联盟具有所有权。最典型的方式莫过于合资和并购。这种形式需要承担长期的义务、更高的风险，以及承担更高的进入和退出成本。
合资是许多外国公司在1980年代进入中国市场时最为常用的方式。持续时间最长并且至今依然存在的合资是中国一汽和德国大众公司，二者合作生产大众汽车和奥迪汽车。在中国市场，另外一个有趣的合资案例是索尼公司和爱立信公司，他们在中国合资生产手机，大部分产品用以出口其他国家。最近，奇瑞公司和菲亚特公司达成了一项股份各占50%的合资协议，生产17.5万辆奇瑞、菲亚特和Alfa
Romeo汽车，以在中国市场销售，并出口海外。所有这些案例中，合资各方都提供了资金、技术或者其他资源，在联盟中分别持有不同的股份比例。
非常需要指出的是，合资是一个单独的实体，尽管参与各方依然拥有这个公司的股份，拥有自己的管理机构。依据时间、成本和风险，这种联盟的类型处于联盟关系谱的上端，杜拉克对于企业合资和形成联盟前需要做好哪些工作，提出了一些建议，用以确保更高的成功率。
杜拉克的联盟法则
杜拉克关于联盟（合资）的法则，同样适用于并购——通过战略性思考，回答一些关键的问题：“我们为什么这么做？”——以下是一些法则的简要总结。
战略表述和目标
决定一次合资怎样去适应组织的整体战略，以及希望达到什么样的目标。比如：向其他市场扩张，获得必要的技术等。
伙伴标准和诱因
发掘潜在伙伴的标准尤其要致力于贵公司寻求的能力。这和贵公司为建立收购目标的标准很相似，如果收购也是贵公司战略的一部分的话。一旦那些潜在的合作伙伴被识别出来，下一步就是和他们接触，探求他们对合作的兴趣。
尽职调查
进入任何一个联盟之前，对潜在伙伴的各个方面开展尽职调查是必要的——他们拥有你寻求的能力吗？他们在市场上的声望怎样？你希望和他们联系在一起吗？他们的财务运行正常吗？对于他们的管理、经营实践、领导风格和文化，有什么可说的？如果形成了联盟关系，在这些方面是否会存在冲突？我曾经为一起在沙特阿拉伯的合资行为提供过咨询，包括三方：一家沙特公司、一家意大利公司和一家芬兰公司。毫无疑问，许多文化的不同导致了三家公司“犹太人居住区”的产生，使得组织的沟通异常困难。
评估资产贡献
参与各方除了现金之外，还分别打算为合资公司贡献出什么？如果是技术或者设备，那么这些技术和设备能为合资公司贡献多少价值？对这些资产进行一个基本的评估是非常重要的，如果将来联盟遭遇解散的话，需要借此确定合作各方的资产。
结构和公司治理
在联盟建立之前，需要确立如何从组织远景规划的需要出发，
建立联盟的组织结构。而且，根据政策和程序，以及工作汇报关系，公司该如何治理？
管理
联盟需要拥有自己的管理团队，对结果承担义务和责任。联盟不能由双方成立的管理委员会管理。联盟管理者必须知道他们为谁工作更重要，而不是日常的运营决策。
联盟目标
联盟成立之前，计划达到什么目标（产量、收益等）？需要多长时间？结果怎么测评？什么时候测评？这些都需要在联盟正式建立前确立和达成一致认同。
未来的资产贡献
合作伙伴们会如何处理也许会被同盟方要求的未来资金贡献呢？它们将被平等地分配么？这些问题都需要在联盟建立前得到澄清。
冲突解决与争议
怎样处理合作各方潜在的冲突与争议？严重的争议将通过仲裁机构或者法律机构（成本很高）解决吗？
分红制度
联盟的利润如何分配？这些利润将被联盟留存以用于未来的成长和扩张，还是在合作各方中进行分配？
专利和技术转让
谁将拥有联盟中开发出来的技术专利和特许？合作各方的既有的专利和技术如何得到保护？
联盟的时间
联盟建立需要多长时间？有可能提前延长或者取消联盟关系吗？在什么情况下可以这样做？联盟终止时，收益和资产将如何被评估？又将如何分配？
文件
和并购协议的情形一样，所有以上提到的这些条款和条件以及其他方面的内容，需要在合资协议中形成规范条款。
战略合作关系可以看作是由时间、成本和风险组成的谱系（如图表），但这并不意味着此举不可取。事实上，多数战略合作关系介于外部采购（服务协议）和更正式的并购之间。当公司在某个关键的能力上有战略缺口，而且可能需要花费太长的时间进行内部开发才能弥补，或者花费昂贵，战略合作是一个不错的选择。当然，前提是精心选择你的战略合作伙伴。
责任编辑：焦晶
任何战略合作形式都需要付出成本，承担风险。而掌握一些法则，可以为成功奠定基础。
全球的企业，包括那些已经进入和正在进入中国市场的企业，都在和其它公司或类似学校的组织机构建立各种战略伙伴关系，理由各种各样。
从非资产非正式的联盟，到更正式的资产联盟，任何一种战略合作关系都需要付出成本（包括一旦不能到达预期目的的退出成本），并承担各方或者某一方未能达到预期目标的风险。相关数据显示：有50%～80%的合并和收购最终归于失败，这种潜在的失败，在其他形式的战略合作关系中也同样出现。
对于战略合作需要遵循的法则，杜拉克早有论述。了解战略合作伙伴关系的类型，以及加入的理由和目标，并掌握这些法则，将为你的战略合作关系走向成功奠定基础。
多种多样的联盟方式
事实上，战略合作关系的种类极其多样，营销和分销协议、OEM协议、私有品牌协议、授权以及联合研发等都属于战略合作关系。当企业形成这些联盟关系时，一般不需要投入资金或只需要极少资金，只是一种伙伴关系；而另外一些战略合作则更正式些，双方在联盟关系中均投入了资金、技术或者管理经验之类的资源，对联盟具有所有权。最典型的方式莫过于合资和并购。这种形式需要承担长期的义务、更高的风险，以及承担更高的进入和退出成本。
合资是许多外国公司在1980年代进入中国市场时最为常用的方式。持续时间最长并且至今依然存在的合资是中国一汽和德国大众公司，二者合作生产大众汽车和奥迪汽车。在中国市场，另外一个有趣的合资案例是索尼公司和爱立信公司，他们在中国合资生产手机，大部分产品用以出口其他国家。最近，奇瑞公司和菲亚特公司达成了一项股份各占50%的合资协议，生产17.5万辆奇瑞、菲亚特和Alfa
Romeo汽车，以在中国市场销售，并出口海外。所有这些案例中，合资各方都提供了资金、技术或者其他资源，在联盟中分别持有不同的股份比例。
非常需要指出的是，合资是一个单独的实体，尽管参与各方依然拥有这个公司的股份，拥有自己的管理机构。依据时间、成本和风险，这种联盟的类型处于联盟关系谱的上端，杜拉克对于企业合资和形成联盟前需要做好哪些工作，提出了一些建议，用以确保更高的成功率。
杜拉克的联盟法则
杜拉克关于联盟（合资）的法则，同样适用于并购——通过战略性思考，回答一些关键的问题：“我们为什么这么做？”——以下是一些法则的简要总结。
战略表述和目标
决定一次合资怎样去适应组织的整体战略，以及希望达到什么样的目标。比如：向其他市场扩张，获得必要的技术等。
伙伴标准和诱因
发掘潜在伙伴的标准尤其要致力于贵公司寻求的能力。这和贵公司为建立收购目标的标准很相似，如果收购也是贵公司战略的一部分的话。一旦那些潜在的合作伙伴被识别出来，下一步就是和他们接触，探求他们对合作的兴趣。
尽职调查
进入任何一个联盟之前，对潜在伙伴的各个方面开展尽职调查是必要的——他们拥有你寻求的能力吗？他们在市场上的声望怎样？你希望和他们联系在一起吗？他们的财务运行正常吗？对于他们的管理、经营实践、领导风格和文化，有什么可说的？如果形成了联盟关系，在这些方面是否会存在冲突？我曾经为一起在沙特阿拉伯的合资行为提供过咨询，包括三方：一家沙特公司、一家意大利公司和一家芬兰公司。毫无疑问，许多文化的不同导致了三家公司“犹太人居住区”的产生，使得组织的沟通异常困难。
评估资产贡献
参与各方除了现金之外，还分别打算为合资公司贡献出什么？如果是技术或者设备，那么这些技术和设备能为合资公司贡献多少价值？对这些资产进行一个基本的评估是非常重要的，如果将来联盟遭遇解散的话，需要借此确定合作各方的资产。
结构和公司治理
在联盟建立之前，需要确立如何从组织远景规划的需要出发，
建立联盟的组织结构。而且，根据政策和程序，以及工作汇报关系，公司该如何治理？
管理
联盟需要拥有自己的管理团队，对结果承担义务和责任。联盟不能由双方成立的管理委员会管理。联盟管理者必须知道他们为谁工作更重要，而不是日常的运营决策。
联盟目标
联盟成立之前，计划达到什么目标（产量、收益等）？需要多长时间？结果怎么测评？什么时候测评？这些都需要在联盟正式建立前确立和达成一致认同。
未来的资产贡献
合作伙伴们会如何处理也许会被同盟方要求的未来资金贡献呢？它们将被平等地分配么？这些问题都需要在联盟建立前得到澄清。
冲突解决与争议
怎样处理合作各方潜在的冲突与争议？严重的争议将通过仲裁机构或者法律机构（成本很高）解决吗？
分红制度
联盟的利润如何分配？这些利润将被联盟留存以用于未来的成长和扩张，还是在合作各方中进行分配？
专利和技术转让
谁将拥有联盟中开发出来的技术专利和特许？合作各方的既有的专利和技术如何得到保护？
联盟的时间
联盟建立需要多长时间？有可能提前延长或者取消联盟关系吗？在什么情况下可以这样做？联盟终止时，收益和资产将如何被评估？又将如何分配？
文件
和并购协议的情形一样，所有以上提到的这些条款和条件以及其他方面的内容，需要在合资协议中形成规范条款。
战略合作关系可以看作是由时间、成本和风险组成的谱系（如图表），但这并不意味着此举不可取。事实上，多数战略合作关系介于外部采购（服务协议）和更正式的并购之间。当公司在某个关键的能力上有战略缺口，而且可能需要花费太长的时间进行内部开发才能弥补，或者花费昂贵，战略合作是一个不错的选择。当然，前提是精心选择你的战略合作伙伴。
责任编辑：焦晶