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摘要：近年来，在政策红利的驱动下，我国中小企业获得了长足的发展和进步，广大的中小企业在推动国民经济发展、促进就业和维护社会稳定等方面作用显著。但同时，我国中小企业普遍存在寿命短、持续发展动力不足等难题，制约了中小企业的进一步发展，这些问题与中小企业管理模式滞后有很大的关系，管理水平低下已经成为制约中小企业进一步发展的瓶颈。鉴于此，本文以中小企业为研究对象，对中小企业在不同生命周期阶段的管理模式进行了探讨，以期对相关人员有所借鉴意义。
关键词：生命周期理论；中小企业；管理模式
序言
改革开放以来，随着市场经济体制的建立，中小企业迅速发展壮大，成为推动国民经济发展的一股重要力量，根据全国工业协会的普查资料显示，我国中小企业数量占全国企业总数的90%以上，解决了84%的就业人口，创造了74%的工业总产值，是我国经济持续发展的重要推动力量。然而，根据统计，我国中小企业的平均寿命仅有3-6年，全国每年有20多万家新成立的中小企业，但同时也有15万家的中小企业倒闭。可见，我国中小企业寿命短、持续发展动力不足是个不争的事实。尽管有很多的原因，但管理问题是公认的一个重要因素。管理学大师彼得·德鲁克曾说过，现代企业之间的竞争不再是产品和技术的竞争，而主要是管理模式的竞争。我国中小企业普遍规模小、实力弱、技术薄弱、管理模式低下，已经滞后于中小企业快速发展的需要。众所周知，企业的发展是有周期性的，企业在不同的周期内有着不同的特征，中小企业管理模式的选择与企业自身发展周期息息相关，而且是动态发展、变化着的，随着企业所处的不同生命周期阶段主动调整，这样才能保证我国中小企业保持可持续发展。
一、企业生命周期的涵义与划分
关于企业生命周期并没有一个明确的概念，不同的管理流派对企业周期的划分依据也不尽相同。在实践中，绝大多数学者都将企业生命周期分为创业期、成长期、成熟期以及衰退期四个阶段。这种简单的四阶段划分比较简单明了，且与市场营销中产品的生命周期相类似，更容易被我们理解和接纳。下面是常见的企业生命周期阶段的划分标准。当然，企业在发展的过程中，面临的内外部因素在时刻变化着，企业的发展轨迹不可能完全按照这四个阶段循序渐进，有的企业在进入稳定期后，由于技术革新、政策效应、管理变革或者其他因素的作用，使企业重新进入新一轮的成长期；有的企业在成长期阶段，由于经营不善或者重大决策失误等原因，未等进入稳定期就迅速衰退。可见。企业的发展是系统内各种因素共同作用的结果，我们所研究的企业生命周期仅仅是企业发展阶段的一般规律。
二、中小企业生命周期各阶段中的管理问题
1、创业期
我国的中小企业大多是家族式企业，企业主白手起家，一切都是从无到有。在初始发展阶段，企业的规模较小、资金有限，员工数量和素质都处于较低水平。产品的知名度也不高，消费者的认可度较低，企业发展的重点放在如何进行市场调研、拓展市场份额、提高产品的知名度上；企业员工大多与企业主有血缘和亲属关系，企业主在用人时也主要从身边亲朋好友中挑选，员工选拔和任命任人唯亲，看重的血缘关系而不是工作能力。这一阶段，中小企业大多没有建立规范的管理制度，企业家依靠个人经验来控制企业，企业的大小事务都由企业家绝对掌握。这一阶段，由于产品市场没有打开，中小企业的经济效益一般，普遍缺乏资金，不足以支撑企业的继续扩张和发展。
2、成长期
进入成长期之后，中小企业的规模不断扩大、市场份额不断提升，员工数量不断增多，经济效益不断提高，企业呈现一派欣欣向荣的景象。但这一个阶段，中小企业也面临着很多风险和威胁，有的企业主存在“小富即安”的思想，对企业当前的现状十分满意，在企业管理方式上沿袭过往的老经验和老办法，缺乏创新意识和能力，产品缺乏更新换代，逐渐被市场所抛弃；有的企业主却恰恰相反，对企业未来的发展过于自信，不顾企业的实际情况，草率的投资自己并不擅长的领域，结果发现自己过往的经验在新的领域中发挥不出价值，陷入多元化发展的陷阱；有的企业家在企业进入成长期之后，依然沿袭家族式管理模式，企业主“一言堂”的现象依然十分普遍；有的企业主依然对员工的管理依然沿袭传统的方式，然而在成长期，企业的员工数量迅速增加，员工的来源日趋广泛，不同员工在学历水平、工作能力以及职业态度等方面相差迥异，传统家族式管理的弊端开始显现。
3、成熟期
进入成熟期后，中小企业的发展趋于稳定状态，企业产品的市场份额日趋稳定，产品具有一定的知名度，经济效益趋于平稳，企业的主要任务不是拓展市场，而是品牌的维护和保护。这时企业的管理模式趋于成熟，建立了规范的管理制度和规定，已经用现代企业管理方式取代了传统的家族式管理，企业产权逐渐清晰和明了，由家族一股独大开始向家族外扩散，有的甚至成功上市，成为资本市场追逐的焦点。这时中小企业的资产规模较大，员工数量十分可观，很多中小企业将重点放在企业文化的构建上，目的是通过企业文化的熏陶，来增强企业的凝聚力，创造区别于竞争对手的价值，获得持续发展的动力。应该说成熟期是中小企业发展的最理想阶段。但随着市场竞争的日益激烈以及内外部环境的变化，中小企业面临着诸多风险，竞争对手的发展、国家政策的调整以及企业自身的各种原因，都会导致企业经营出现困顿和萎缩，从而进入衰退期。
4、衰退期
进入衰退期后，企业发展缓慢，企业内部普遍缺乏创新和竞争意识，局限于过往的经营模式和理念，各种内部问题层出不穷，企业各项管理制度形同虚设，起不到规范和制约的作用。企业高层之间争权夺利，无暇顾及新产品的研发和市场的拓展。管理层人心涣散，一些核心技术人员和高层管理者开始离职。基层员工责任性不强，得过且过，企业营业收入大幅下滑，出现严重的资金危机。面对诸多现实困难，企业家往往无能为力。
三、基于企业生命周期理论的中小企业管理模式选择 1、创业期的家族管理
创业期是中小企业发展的关键时期。在这一时期，如果企业产品适销对路，产品的知名度开始提升，企业就会迅速扩大企业规模、提高生产能力，从而进入第二阶段。但如果创业期拖得时间太久，投资者就会丧失信心，导致中小企业的资金链断裂，企业就会迅速倒闭。创业期，中小企业面临着困难最多，涉及到人员、技术、市场、资金等诸多环节，这些不确定性可能会给创业者带来很大的风险。因此这一时期企业最适合的管理模式是家族式管理模式，家族式管理是企业主亲力亲为、掌控企业大小事务的一种管理模式，家族式管理模式充分发挥了企业主的胆识、经验和才能，一定程度上弥补了企业发展初期在制度和文化上的缺陷。在家族式管理模式下，企业人员之间主要靠血缘关系，具有高度的向心力和凝聚力。企业组织结构十分简单，大多是直线职能制的组织结构，信息传达非常快捷、便利，能迅速把握市场机会，做出灵活、及时的做出反应。家族式管理模式多见于中小企业创立阶段以及企业组织规模不大的情形。
2、成长期的标准化管理
中小企业经过创业期后继续发展便会进入成长期，在成长期时资本问题是中小企业发展的一大约束，要想继续发展就必须广开融资渠道，借助社会资本，标准化管理模式无疑是成长期中小企业最适合的管理模式。标准化管理模式是指，企业员工在观念、思维、知识、技能、态度、心理上符合职业标准和规范，工作状态归于标准化、规范化、制度化的一种管理模式。在选择标准化管理模式时需要注意以下几点：首先，要重视企业制度建设，规范各项经营管理制度，完善企业制度体系，提高企业执行力；其次，要建立科学的公司治理结构，在企业内部实行职业化管理，引进专业的中高层管理人才，使其充分发挥自己的才能；再次，企业要找准自己的市场定位，有明确的竞争战略，制订出企业明确的市场目标和正确的长远战略规划；最后，要建立完备的管理体系和高效的科学决策机制，实现企业活力、效率和稳定发展的均衡。
3、成熟期的文化管理模式
企业的发展是伴随着企业文化存在的过程，在成熟期，中小企业要想走得更远必须重视文化建设，依靠企业文化建设为动力推动经济的增长。中小企业在选择文化导向的管理模式时需要注意以下几点：第一，文化是由人建立起来的，所以企业文化可以有各种各样的内涵和外在表现形式，但是以人为本永远是企业文化的核心；第二，建立一个鼓励高绩效的企业文化是非常重要的，包括建立个人绩效考核，充分运用激励机制，调动员工积极性，使全体成员在企业里有强烈的归属感和敬业精神；第三，必须重视人才的引进和培养，依靠良好的企业文化留住人才，并且在企业内得以实现自身的价值
4、衰退期的创新管理模式
进入衰退期，并不意味着中小企业必然会被市场淘汰。事实上，西方很多发达国家的中小企业都有几十甚至上百年的发展历史，其中一个主要原因是创新。创新是帮助中小企业焕发生机、获得重生的重要因素。“创新”是企业的管理核心，通过观念创新、技术创新、产品创新，引导企业发展、组织变革和文化演进，实现企业的二次创业。在选择这一时期的管理模式时需要注意以下两点：首先，变革和创新是该模式的主旋律，要在企业内部充分突出创新的作用，建立有利于激发员工创新力的企业制度和企业文化，充分调动企业上下人员的主观能动性，进一步发挥激励机制的引导作用；其次，企业要重新进行市场定位，发展战略要进行重大调整，必要时权衡是否采取联合或并购手段，寻找新的增长机会，并实现现有业务的持续发展。
总之，中小企业管理水平的高低不仅是决定着企业的经济效益，也关乎到整个社会资源的配置效率。因此，我们应该根据中小企业不同的生命周期，选择与之相对应的管理模式，从而最大限度的提高企业管理效率，促进中小企业的长远健康发展。（作者单位：北京无限新锐网络科技有限公司）
参考文献：
[1] 颜光华，中小企业管理模式与制度变迁，上海财经大学出版社，2006
[2] 林喆，浅析中小企业管理模式的构建与完善，辽宁省交通高等专科学校学报，2008（4）
[3] 李功网，论企业生命周期视角下的中小企业管理，佛山科学技术学院学报（社会科学版），2010（2）
[4] 钱颜文，孙林岩.论管理理论和管理模式的演进.管理工程学报[J]，2005（2）
关键词：生命周期理论；中小企业；管理模式
序言
改革开放以来，随着市场经济体制的建立，中小企业迅速发展壮大，成为推动国民经济发展的一股重要力量，根据全国工业协会的普查资料显示，我国中小企业数量占全国企业总数的90%以上，解决了84%的就业人口，创造了74%的工业总产值，是我国经济持续发展的重要推动力量。然而，根据统计，我国中小企业的平均寿命仅有3-6年，全国每年有20多万家新成立的中小企业，但同时也有15万家的中小企业倒闭。可见，我国中小企业寿命短、持续发展动力不足是个不争的事实。尽管有很多的原因，但管理问题是公认的一个重要因素。管理学大师彼得·德鲁克曾说过，现代企业之间的竞争不再是产品和技术的竞争，而主要是管理模式的竞争。我国中小企业普遍规模小、实力弱、技术薄弱、管理模式低下，已经滞后于中小企业快速发展的需要。众所周知，企业的发展是有周期性的，企业在不同的周期内有着不同的特征，中小企业管理模式的选择与企业自身发展周期息息相关，而且是动态发展、变化着的，随着企业所处的不同生命周期阶段主动调整，这样才能保证我国中小企业保持可持续发展。
一、企业生命周期的涵义与划分
关于企业生命周期并没有一个明确的概念，不同的管理流派对企业周期的划分依据也不尽相同。在实践中，绝大多数学者都将企业生命周期分为创业期、成长期、成熟期以及衰退期四个阶段。这种简单的四阶段划分比较简单明了，且与市场营销中产品的生命周期相类似，更容易被我们理解和接纳。下面是常见的企业生命周期阶段的划分标准。当然，企业在发展的过程中，面临的内外部因素在时刻变化着，企业的发展轨迹不可能完全按照这四个阶段循序渐进，有的企业在进入稳定期后，由于技术革新、政策效应、管理变革或者其他因素的作用，使企业重新进入新一轮的成长期；有的企业在成长期阶段，由于经营不善或者重大决策失误等原因，未等进入稳定期就迅速衰退。可见。企业的发展是系统内各种因素共同作用的结果，我们所研究的企业生命周期仅仅是企业发展阶段的一般规律。
二、中小企业生命周期各阶段中的管理问题
1、创业期
我国的中小企业大多是家族式企业，企业主白手起家，一切都是从无到有。在初始发展阶段，企业的规模较小、资金有限，员工数量和素质都处于较低水平。产品的知名度也不高，消费者的认可度较低，企业发展的重点放在如何进行市场调研、拓展市场份额、提高产品的知名度上；企业员工大多与企业主有血缘和亲属关系，企业主在用人时也主要从身边亲朋好友中挑选，员工选拔和任命任人唯亲，看重的血缘关系而不是工作能力。这一阶段，中小企业大多没有建立规范的管理制度，企业家依靠个人经验来控制企业，企业的大小事务都由企业家绝对掌握。这一阶段，由于产品市场没有打开，中小企业的经济效益一般，普遍缺乏资金，不足以支撑企业的继续扩张和发展。
2、成长期
进入成长期之后，中小企业的规模不断扩大、市场份额不断提升，员工数量不断增多，经济效益不断提高，企业呈现一派欣欣向荣的景象。但这一个阶段，中小企业也面临着很多风险和威胁，有的企业主存在“小富即安”的思想，对企业当前的现状十分满意，在企业管理方式上沿袭过往的老经验和老办法，缺乏创新意识和能力，产品缺乏更新换代，逐渐被市场所抛弃；有的企业主却恰恰相反，对企业未来的发展过于自信，不顾企业的实际情况，草率的投资自己并不擅长的领域，结果发现自己过往的经验在新的领域中发挥不出价值，陷入多元化发展的陷阱；有的企业家在企业进入成长期之后，依然沿袭家族式管理模式，企业主“一言堂”的现象依然十分普遍；有的企业主依然对员工的管理依然沿袭传统的方式，然而在成长期，企业的员工数量迅速增加，员工的来源日趋广泛，不同员工在学历水平、工作能力以及职业态度等方面相差迥异，传统家族式管理的弊端开始显现。
3、成熟期
进入成熟期后，中小企业的发展趋于稳定状态，企业产品的市场份额日趋稳定，产品具有一定的知名度，经济效益趋于平稳，企业的主要任务不是拓展市场，而是品牌的维护和保护。这时企业的管理模式趋于成熟，建立了规范的管理制度和规定，已经用现代企业管理方式取代了传统的家族式管理，企业产权逐渐清晰和明了，由家族一股独大开始向家族外扩散，有的甚至成功上市，成为资本市场追逐的焦点。这时中小企业的资产规模较大，员工数量十分可观，很多中小企业将重点放在企业文化的构建上，目的是通过企业文化的熏陶，来增强企业的凝聚力，创造区别于竞争对手的价值，获得持续发展的动力。应该说成熟期是中小企业发展的最理想阶段。但随着市场竞争的日益激烈以及内外部环境的变化，中小企业面临着诸多风险，竞争对手的发展、国家政策的调整以及企业自身的各种原因，都会导致企业经营出现困顿和萎缩，从而进入衰退期。
4、衰退期
进入衰退期后，企业发展缓慢，企业内部普遍缺乏创新和竞争意识，局限于过往的经营模式和理念，各种内部问题层出不穷，企业各项管理制度形同虚设，起不到规范和制约的作用。企业高层之间争权夺利，无暇顾及新产品的研发和市场的拓展。管理层人心涣散，一些核心技术人员和高层管理者开始离职。基层员工责任性不强，得过且过，企业营业收入大幅下滑，出现严重的资金危机。面对诸多现实困难，企业家往往无能为力。
三、基于企业生命周期理论的中小企业管理模式选择 1、创业期的家族管理
创业期是中小企业发展的关键时期。在这一时期，如果企业产品适销对路，产品的知名度开始提升，企业就会迅速扩大企业规模、提高生产能力，从而进入第二阶段。但如果创业期拖得时间太久，投资者就会丧失信心，导致中小企业的资金链断裂，企业就会迅速倒闭。创业期，中小企业面临着困难最多，涉及到人员、技术、市场、资金等诸多环节，这些不确定性可能会给创业者带来很大的风险。因此这一时期企业最适合的管理模式是家族式管理模式，家族式管理是企业主亲力亲为、掌控企业大小事务的一种管理模式，家族式管理模式充分发挥了企业主的胆识、经验和才能，一定程度上弥补了企业发展初期在制度和文化上的缺陷。在家族式管理模式下，企业人员之间主要靠血缘关系，具有高度的向心力和凝聚力。企业组织结构十分简单，大多是直线职能制的组织结构，信息传达非常快捷、便利，能迅速把握市场机会，做出灵活、及时的做出反应。家族式管理模式多见于中小企业创立阶段以及企业组织规模不大的情形。
2、成长期的标准化管理
中小企业经过创业期后继续发展便会进入成长期，在成长期时资本问题是中小企业发展的一大约束，要想继续发展就必须广开融资渠道，借助社会资本，标准化管理模式无疑是成长期中小企业最适合的管理模式。标准化管理模式是指，企业员工在观念、思维、知识、技能、态度、心理上符合职业标准和规范，工作状态归于标准化、规范化、制度化的一种管理模式。在选择标准化管理模式时需要注意以下几点：首先，要重视企业制度建设，规范各项经营管理制度，完善企业制度体系，提高企业执行力；其次，要建立科学的公司治理结构，在企业内部实行职业化管理，引进专业的中高层管理人才，使其充分发挥自己的才能；再次，企业要找准自己的市场定位，有明确的竞争战略，制订出企业明确的市场目标和正确的长远战略规划；最后，要建立完备的管理体系和高效的科学决策机制，实现企业活力、效率和稳定发展的均衡。
3、成熟期的文化管理模式
企业的发展是伴随着企业文化存在的过程，在成熟期，中小企业要想走得更远必须重视文化建设，依靠企业文化建设为动力推动经济的增长。中小企业在选择文化导向的管理模式时需要注意以下几点：第一，文化是由人建立起来的，所以企业文化可以有各种各样的内涵和外在表现形式，但是以人为本永远是企业文化的核心；第二，建立一个鼓励高绩效的企业文化是非常重要的，包括建立个人绩效考核，充分运用激励机制，调动员工积极性，使全体成员在企业里有强烈的归属感和敬业精神；第三，必须重视人才的引进和培养，依靠良好的企业文化留住人才，并且在企业内得以实现自身的价值
4、衰退期的创新管理模式
进入衰退期，并不意味着中小企业必然会被市场淘汰。事实上，西方很多发达国家的中小企业都有几十甚至上百年的发展历史，其中一个主要原因是创新。创新是帮助中小企业焕发生机、获得重生的重要因素。“创新”是企业的管理核心，通过观念创新、技术创新、产品创新，引导企业发展、组织变革和文化演进，实现企业的二次创业。在选择这一时期的管理模式时需要注意以下两点：首先，变革和创新是该模式的主旋律，要在企业内部充分突出创新的作用，建立有利于激发员工创新力的企业制度和企业文化，充分调动企业上下人员的主观能动性，进一步发挥激励机制的引导作用；其次，企业要重新进行市场定位，发展战略要进行重大调整，必要时权衡是否采取联合或并购手段，寻找新的增长机会，并实现现有业务的持续发展。
总之，中小企业管理水平的高低不仅是决定着企业的经济效益，也关乎到整个社会资源的配置效率。因此，我们应该根据中小企业不同的生命周期，选择与之相对应的管理模式，从而最大限度的提高企业管理效率，促进中小企业的长远健康发展。（作者单位：北京无限新锐网络科技有限公司）
参考文献：
[1] 颜光华，中小企业管理模式与制度变迁，上海财经大学出版社，2006
[2] 林喆，浅析中小企业管理模式的构建与完善，辽宁省交通高等专科学校学报，2008（4）
[3] 李功网，论企业生命周期视角下的中小企业管理，佛山科学技术学院学报（社会科学版），2010（2）
[4] 钱颜文，孙林岩.论管理理论和管理模式的演进.管理工程学报[J]，2005（2）