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近年来无论国内还是国外同行业、跨行业的兼并重组步伐不断加快，规模越来越大。但世界各国兼并活动的效果与兼并的出发点都有较大的差异。美国墨沙管理咨询公司在研究20世纪90年代发生的40起并购案后发现，约有半数公司在发生并购后其业绩没有超过行业平均水平。在公司并购中发生的一系列行为中，影响并购后协同效果发挥的一个重要因素是并购行为在多大程度上能够促进了并购双方知识的交流、转移与共享。而基于心理默契的并购企业隐性知识可以做到如上效果，提高企业的效益。
一、并购企业隐性知识管理的实质
心理契约最早发端于Argylis(1960)的“心理工作契约”，他将心理契约界定为员工和组织对于相互责任的期望，它包括个体水平的期望和组织水平的期望，即员工对相互责任的期望和组织对相互责任的期望。这是对心理契约的广义界定。可以这样说，心理契约是组织与个人之间的一种非正式的、微妙而含蓄的约定、承诺或期望，这一约定、承诺或期望如果被满足，则双方的契约关系将持续，组织与个人之间的心理以及行为将朝着双方共同希望的利益格局发展，否则，双方利益格局将发生变化。心理契约反映的是组织与员工彼此之间对于对方所抱有的一系列的约定、承诺或期望的博弈。
在知识经济时代，一个最直观和最基本的特征是知识作为生产要素地位的空前提高。知识分为隐性知识与显性知识，大部分知识存在于这两者之间，显性知识倾向于客观、理性的一端，隐性知识倾向于主观、经验的一端。在知识比例中，隐性知识占据了绝大部分，而显性知识只占“冰山的尖端”。在并购中，对于双方的显性知识而言易于处理，而隐性知识的运用模式与显性知识不同，显性知识具有产品属性，如著作、文件、计算机程序等，一般可以通过市场交易完成，而隐性知识很难通过市场交易完成。由于隐性知识很难用语言、文字表述，即“只可意会、不可言传”，相对主观，只能依附于人的大脑或技能中，通过行动表现出来。因此，如果隐性知识每次都通过市场交易，必然导致交易成本增加；另外，隐性知识与其宿主的特殊关系，决定了交易的机会成本的增加。
在知识经济条件下，员工对于经济的、外在的要求不断削弱，对于非经济的与内在的要求在增加。对于并购企业员工来说，能否激发他们有效地工作，对并购企业的行为负责，对于创新有激情，对于并购公司所要求的绩效有良好的表现，在很大程度上取决于并购形成的企业与员工之间心理契约的实现程度。员工会从企业管理者的行为中感受是否得到了自己期望的，从而决定是否值得全力以赴或者适当付出努力。隐性知识具有高度个人化色彩，其作用的发挥与其载体——人的主观意识有着密切联系。“我们认为与个体的不可分离性是具有隐性特征知识资源的本质，具有隐性特征的知识来自个体对外部世界的判断感知，是源于经验的，源于个体与客体长期互动中的主观感受，这种判断与感觉具有极强的个性。”这种判断与感觉可能是客观的、真实的，也可能是假想的、虚拟的，只要它存在，就会发生效力。麦克法兰·肖和特忒里克对此进行了深入的研究。他们认为，心理契约能够减少个体的不安全感，因为雇佣关系很难用一份成文的合同来规定所有的情况，但是心理契约能够填补这一缺口。心理契约还能够对组织中的个体行为产生影响。研究发现，雇员对于心理契约的违背行为的认知与不良的雇员行为（包括离职、工作马虎等）存在高度正相關；而与积极的雇员行为（包括工作绩效、组织公民行为等）和态度（包括满意度、忠诚度等）存在高度负相关。其实，对并购企业的隐性知识的管理就是对于关系型心理契约的重新塑造。
二、企业并购对于心理契约的影响
对于一个企业而言，并购作为较大的变革，必然会对成员的心理契约产生多方面的影响，对原有心理契约稳定结构的基础构成一个冲击，形成心理契约的违背，增强了它朝着不稳定状态转变的趋势。
Turnley 和Feldman提出了违背心理契约的食言模型，认为违约理解差异主要受以下三个因素影响：雇员期望的来源、心理契约破裂的具体原因、食言本身的性质；而对雇员行为的影响主要受到个体差异、组织实践、劳动力市场特征等中间变量的影响。
1.企业并购成为心理契约破裂的具体原因。由于关系型心理契约没有一个确定的内容框架，所以它没有一成不变的内容和规定。这样就能够不断根据内外部环境的不同对心理契约中有关对于被雇佣者的责任要求进行修正。并购的发生使得企业内外部环境改变，目标企业的员工对于企业发展的期望就会发生变化，特别对于被并购企业而言，原有的心理契约能否延续始终是个较大的疑问，这就要求并购双方必须进行很好的沟通。在沟通不充分的时候，人们不了解并购企业未来的发展方向和目标，尤其是目标企业会很担心组织原来的规章制度和组织文化都会变化，影响到现存心理契约的更改，从而使得隐性知识的管理变得复杂。
2.企业并购有可能改变雇员原先的期望。对于目标企业而言，雇佣双方原先形成的心理平衡被打破，雇员以忠诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感已不存在。组织成员对组织失去了原有的忠诚和信任，心理契约存在的承诺、期望等都将中断，特别在敌意并购中，雇员的敌视态度，将严重削弱隐性知识的传播与共享；另一方面，变动组织当局为了使组织保持竞争力，达到并购的战略目标，又需要组织双方成员，更多的努力去工作、去创新、去发展。因此，必须重视并购可能引发雇佣关系的变化。许多过去在心理契约中非常重要的因素，正在逐渐减弱或占据次要位置。而一些新的内容，如对灵活性、公平性、变革创新、不断尝试的要求在心理契约中所占的比重越来越大。
3.食言本身的特征。心理契约的食言可能是真实存在的，也可以是单方面主观认可的。因此，在并购中，即使收购企业提出一些目标并做出很多承诺，其可信度也被目标企业成员怀疑。变动后的企业与成员缺乏共同经历的现实基础，也会使成员心里没有底。并购行为发生一般伴随着信息传递的不对称，对于双方而言，对于新的组织的目标与价值追求以及对于新组织对于自己的承诺缺乏信息支持，心理契约的原有目标和承诺基础就面临着“中断”的危险。
4.调节变量的影响。作为隐性知识宿主的知识性员工，具有较强的创新精神和自我实现价值意识，要求自己在企业中具有一定的地位，发挥一定的作用，拥有强烈的求知欲，乐意在工作中学习和提高自己。基于自身价值观和相关信息对并购作出自我判断，如果将食言理解为违约，则选择离职、反社会行为等。在旧的企业价值观失去优势，新的企业价值观还没有被广泛接受时，是并购企业人事的“地震期”，高级管理人才与关键技术人才的出走一般发生在这时，核心人才的流失是并购企业最严重的损失，将直接导致目标公司价值的减少，从而使得收购方越来越难以赚回支付给目标公司的溢价。
目前并购实践中最困难的也就是对隐性知识的共享和管理，它已不单纯是个技术问题，它的交流与共享受到员工价值观念、心理、企业文化和体制等多方面的影响。种种因素决定了隐形知识的获得必须基于心理契约的稳定。
三、基于心理契约的隐性知识管理对策
隐性知识是最富有战略价值的知识资源，它比显性知识对有效行为的作用更大，正是隐性知识推动业务的发展并创造出新价值。在并购中，基于心理契约的隐性知识管理对策主要从以下几个方面思考：
1.建设以人的能力为本位的现代企业文化。企业文化是企业竞争力的体现，是知识管理的基础，企业文化一方面内含了组织对成员的期望，另一方面也内含了成员对于组织的期望。为加快并购企业隐性知识的传播与共享，必须建设以人的能力为本的现代企业文化。以人的能力为本的现代企业文化指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力。建设以人的能力为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持“心理契约”创设良好的氛围、空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。这种企业文化的建设要求企业及其管理者应为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的政策和宽松的企业氛围。海尔并购红星，激活休克鱼的方法，就是用文化、用无形资产来激活有形资产。海尔兼并红星，就是派去了三个人，没有增加一分钱的投资，没有换一台设备，主要就是去营造公开、公平、公正的竞争的文化氛围，灌输并实践海尔的经营理念，输出海尔的企业文化，结果这条“休克鱼”又恢复了活力！
2.激励机制的建设。关系型心理契约是一个动态的契约。由于关系型心理契约没有一个确定的内容框架，所以它没有一成不变的内容和规定。这样就能够不断根据内外部环境的不同对心理契约中有关对于被雇佣者的责任要求进行修正。企业应把员工视为“有知识的人”，是财富的真正创造者，应该从物质和精神两个方面采取平衡高效的组合激励措施来调动员工的积极性，鼓励隐性知识的流动、转化、共享和创新等。关系型心理契约的焦点并不是单纯经济因素，还包括非经济层面的情感等因素。通常企业员工用自己所掌握而别人尚未掌握的知识来体现自身价值，不愿意与其他人共享知识，如果把知识传授给他人，就会影响他们工作的稳定性和个人利益。同时，隐性知识的形成，是个人的经验、对事物的感悟和深层次的理解等方面的长期积累和创造，是投入了巨大成本的。员工在知识共享问题上，会对垄断利益与补偿利益进行比较，选择其中的高额者。为了保障知识拥有者的利益，企业就应制定相应的补偿制度，补偿内容既包括经济利益，也必须包含非物质利益，才能更有效地驅动隐性知识的共享。
3.充分利用现代信息技术。交流是促进隐性知识交流的最好的方式，最传统的隐性知识交流的方式就是师傅带徒弟的方式，隐性知识的传递是潜移默化的过程。随着信息技术的发展，交流的方式增多，除了传统的面对面的交流，我们可以通过电话、网络等现代信息技术进行交流。交流内容包括语言、文字、图像、影像等等。有条件的企业在建立知识库、内部网时要充分考虑怎样便利于隐性知识的管理。如可采用电子讨论系统，让员工写下他们的经验和最佳实践，存储到讨论数据库中，以利于交流和共享。在Internet上应用专家系统可加快专家隐性知识显性化的速度，可借助软件等开发工具，总结员工技能、经验和诀窍等，在一定程度上加快隐性知识交流、共享与创新的进程。对大多数难以编码的隐性知识，有效办法是建立“寻人数据库”、“知识地图”专家网络系统等，让员工迅速找到拥有某种隐性知识的人员。还可通过视频工具使分处两地的人像面对面进行交流，消除空间距离所造成的障碍。在把某些隐性知识转化为显性知识的困难过程中，需要采用恰当的表达方法和工具，根据不同情况，可以考虑用语言、文字、图像、数据和计算机信息处理工具等对隐性知识进行编码。
4.建立学习型组织。传统企业的组织结构，是按照刚性管理的要求设计实施的，企业内部的沟通有着很难跨越的层级鸿沟，这种组织模式阻断了员工之间的交流， 给隐性知识的共享设置了障碍。而“学习型组织”是激励员工通过组织的学习，不断获得知识资源， 更新知识和创造知识的组织结构，它提倡的是组织的学习和交流，充分发挥知识团队的高效率。这样的组织结构，为挖掘、交流和共享隐性知识创造了条件，使企业的各层次的员工在组织学习中面对面地相互交流， 通过这种交流， 把属于个人拥有或未被认识的隐性知识发掘出来， 并在组织中传递和转移， 从而达到隐性知识共享的目的。
5.设立知识主管。为了更好地进行组织内部的知识共享与管理， 20 世纪90 年代以来， 国外一些企业出现了企业高级管理职位——CKO。CKO 负责对企业内外部知识的管理， 培养企业创新能力和集体的创造力。其工作的具体职责是： 了解公司生存与发展的外部和内部环境， 理解和发现公司内的信息需求； 组织企业员工进行培训、学习， 建立和造就一个能够促进知识的学习、积累、再生和共享的良好环境； 对产品市场调查、设计、生产、销售各个环节的知识进行收集、分类整理， 建立企业知识库， 监督和保证知识库内容的质量、深度、风格， 并与公司的发展相一致； 加强隐性知识集成， 激发知识创新， 促进知识共享。CKO 的设立有利于促进企业内部隐性知识的交流与共享。世界上很多著名公司，如可口可乐、通用电气、麦肯锡、微软等都建立了以知识主管为中心的知识管理体系，其成功的经验值得我国企业借鉴。
6.做好并购企业员工的职业生涯规划。企业并购后，一般伴随着业务重组、流程再造等，会对原先的心理契约造成冲击。良好的心理契约的构建，有利于企业对员工权利的尊重，为了使员工能够适应多种工作的需要，企业必须有计划地进行职业生涯规划。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。并购后的高层要了解员工的期望和过去的经历、他们的职业目标和职业偏好。因为确有员工希望得到过渡型的雇佣关系，而非相互投资。科学的职业生涯规划，是满足员工成就感的重要途径，在员工成就感和满意度提升的情况下，隐性知识的交流与共享会加速。
（作者单位：1.河海大学商学院；2.南京交通职业技术学院）
一、并购企业隐性知识管理的实质
心理契约最早发端于Argylis(1960)的“心理工作契约”，他将心理契约界定为员工和组织对于相互责任的期望，它包括个体水平的期望和组织水平的期望，即员工对相互责任的期望和组织对相互责任的期望。这是对心理契约的广义界定。可以这样说，心理契约是组织与个人之间的一种非正式的、微妙而含蓄的约定、承诺或期望，这一约定、承诺或期望如果被满足，则双方的契约关系将持续，组织与个人之间的心理以及行为将朝着双方共同希望的利益格局发展，否则，双方利益格局将发生变化。心理契约反映的是组织与员工彼此之间对于对方所抱有的一系列的约定、承诺或期望的博弈。
在知识经济时代，一个最直观和最基本的特征是知识作为生产要素地位的空前提高。知识分为隐性知识与显性知识，大部分知识存在于这两者之间，显性知识倾向于客观、理性的一端，隐性知识倾向于主观、经验的一端。在知识比例中，隐性知识占据了绝大部分，而显性知识只占“冰山的尖端”。在并购中，对于双方的显性知识而言易于处理，而隐性知识的运用模式与显性知识不同，显性知识具有产品属性，如著作、文件、计算机程序等，一般可以通过市场交易完成，而隐性知识很难通过市场交易完成。由于隐性知识很难用语言、文字表述，即“只可意会、不可言传”，相对主观，只能依附于人的大脑或技能中，通过行动表现出来。因此，如果隐性知识每次都通过市场交易，必然导致交易成本增加；另外，隐性知识与其宿主的特殊关系，决定了交易的机会成本的增加。
在知识经济条件下，员工对于经济的、外在的要求不断削弱，对于非经济的与内在的要求在增加。对于并购企业员工来说，能否激发他们有效地工作，对并购企业的行为负责，对于创新有激情，对于并购公司所要求的绩效有良好的表现，在很大程度上取决于并购形成的企业与员工之间心理契约的实现程度。员工会从企业管理者的行为中感受是否得到了自己期望的，从而决定是否值得全力以赴或者适当付出努力。隐性知识具有高度个人化色彩，其作用的发挥与其载体——人的主观意识有着密切联系。“我们认为与个体的不可分离性是具有隐性特征知识资源的本质，具有隐性特征的知识来自个体对外部世界的判断感知，是源于经验的，源于个体与客体长期互动中的主观感受，这种判断与感觉具有极强的个性。”这种判断与感觉可能是客观的、真实的，也可能是假想的、虚拟的，只要它存在，就会发生效力。麦克法兰·肖和特忒里克对此进行了深入的研究。他们认为，心理契约能够减少个体的不安全感，因为雇佣关系很难用一份成文的合同来规定所有的情况，但是心理契约能够填补这一缺口。心理契约还能够对组织中的个体行为产生影响。研究发现，雇员对于心理契约的违背行为的认知与不良的雇员行为（包括离职、工作马虎等）存在高度正相關；而与积极的雇员行为（包括工作绩效、组织公民行为等）和态度（包括满意度、忠诚度等）存在高度负相关。其实，对并购企业的隐性知识的管理就是对于关系型心理契约的重新塑造。
二、企业并购对于心理契约的影响
对于一个企业而言，并购作为较大的变革，必然会对成员的心理契约产生多方面的影响，对原有心理契约稳定结构的基础构成一个冲击，形成心理契约的违背，增强了它朝着不稳定状态转变的趋势。
Turnley 和Feldman提出了违背心理契约的食言模型，认为违约理解差异主要受以下三个因素影响：雇员期望的来源、心理契约破裂的具体原因、食言本身的性质；而对雇员行为的影响主要受到个体差异、组织实践、劳动力市场特征等中间变量的影响。
1.企业并购成为心理契约破裂的具体原因。由于关系型心理契约没有一个确定的内容框架，所以它没有一成不变的内容和规定。这样就能够不断根据内外部环境的不同对心理契约中有关对于被雇佣者的责任要求进行修正。并购的发生使得企业内外部环境改变，目标企业的员工对于企业发展的期望就会发生变化，特别对于被并购企业而言，原有的心理契约能否延续始终是个较大的疑问，这就要求并购双方必须进行很好的沟通。在沟通不充分的时候，人们不了解并购企业未来的发展方向和目标，尤其是目标企业会很担心组织原来的规章制度和组织文化都会变化，影响到现存心理契约的更改，从而使得隐性知识的管理变得复杂。
2.企业并购有可能改变雇员原先的期望。对于目标企业而言，雇佣双方原先形成的心理平衡被打破，雇员以忠诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感已不存在。组织成员对组织失去了原有的忠诚和信任，心理契约存在的承诺、期望等都将中断，特别在敌意并购中，雇员的敌视态度，将严重削弱隐性知识的传播与共享；另一方面，变动组织当局为了使组织保持竞争力，达到并购的战略目标，又需要组织双方成员，更多的努力去工作、去创新、去发展。因此，必须重视并购可能引发雇佣关系的变化。许多过去在心理契约中非常重要的因素，正在逐渐减弱或占据次要位置。而一些新的内容，如对灵活性、公平性、变革创新、不断尝试的要求在心理契约中所占的比重越来越大。
3.食言本身的特征。心理契约的食言可能是真实存在的，也可以是单方面主观认可的。因此，在并购中，即使收购企业提出一些目标并做出很多承诺，其可信度也被目标企业成员怀疑。变动后的企业与成员缺乏共同经历的现实基础，也会使成员心里没有底。并购行为发生一般伴随着信息传递的不对称，对于双方而言，对于新的组织的目标与价值追求以及对于新组织对于自己的承诺缺乏信息支持，心理契约的原有目标和承诺基础就面临着“中断”的危险。
4.调节变量的影响。作为隐性知识宿主的知识性员工，具有较强的创新精神和自我实现价值意识，要求自己在企业中具有一定的地位，发挥一定的作用，拥有强烈的求知欲，乐意在工作中学习和提高自己。基于自身价值观和相关信息对并购作出自我判断，如果将食言理解为违约，则选择离职、反社会行为等。在旧的企业价值观失去优势，新的企业价值观还没有被广泛接受时，是并购企业人事的“地震期”，高级管理人才与关键技术人才的出走一般发生在这时，核心人才的流失是并购企业最严重的损失，将直接导致目标公司价值的减少，从而使得收购方越来越难以赚回支付给目标公司的溢价。
目前并购实践中最困难的也就是对隐性知识的共享和管理，它已不单纯是个技术问题，它的交流与共享受到员工价值观念、心理、企业文化和体制等多方面的影响。种种因素决定了隐形知识的获得必须基于心理契约的稳定。
三、基于心理契约的隐性知识管理对策
隐性知识是最富有战略价值的知识资源，它比显性知识对有效行为的作用更大，正是隐性知识推动业务的发展并创造出新价值。在并购中，基于心理契约的隐性知识管理对策主要从以下几个方面思考：
1.建设以人的能力为本位的现代企业文化。企业文化是企业竞争力的体现，是知识管理的基础，企业文化一方面内含了组织对成员的期望，另一方面也内含了成员对于组织的期望。为加快并购企业隐性知识的传播与共享，必须建设以人的能力为本的现代企业文化。以人的能力为本的现代企业文化指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力。建设以人的能力为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持“心理契约”创设良好的氛围、空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。这种企业文化的建设要求企业及其管理者应为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的政策和宽松的企业氛围。海尔并购红星，激活休克鱼的方法，就是用文化、用无形资产来激活有形资产。海尔兼并红星，就是派去了三个人，没有增加一分钱的投资，没有换一台设备，主要就是去营造公开、公平、公正的竞争的文化氛围，灌输并实践海尔的经营理念，输出海尔的企业文化，结果这条“休克鱼”又恢复了活力！
2.激励机制的建设。关系型心理契约是一个动态的契约。由于关系型心理契约没有一个确定的内容框架，所以它没有一成不变的内容和规定。这样就能够不断根据内外部环境的不同对心理契约中有关对于被雇佣者的责任要求进行修正。企业应把员工视为“有知识的人”，是财富的真正创造者，应该从物质和精神两个方面采取平衡高效的组合激励措施来调动员工的积极性，鼓励隐性知识的流动、转化、共享和创新等。关系型心理契约的焦点并不是单纯经济因素，还包括非经济层面的情感等因素。通常企业员工用自己所掌握而别人尚未掌握的知识来体现自身价值，不愿意与其他人共享知识，如果把知识传授给他人，就会影响他们工作的稳定性和个人利益。同时，隐性知识的形成，是个人的经验、对事物的感悟和深层次的理解等方面的长期积累和创造，是投入了巨大成本的。员工在知识共享问题上，会对垄断利益与补偿利益进行比较，选择其中的高额者。为了保障知识拥有者的利益，企业就应制定相应的补偿制度，补偿内容既包括经济利益，也必须包含非物质利益，才能更有效地驅动隐性知识的共享。
3.充分利用现代信息技术。交流是促进隐性知识交流的最好的方式，最传统的隐性知识交流的方式就是师傅带徒弟的方式，隐性知识的传递是潜移默化的过程。随着信息技术的发展，交流的方式增多，除了传统的面对面的交流，我们可以通过电话、网络等现代信息技术进行交流。交流内容包括语言、文字、图像、影像等等。有条件的企业在建立知识库、内部网时要充分考虑怎样便利于隐性知识的管理。如可采用电子讨论系统，让员工写下他们的经验和最佳实践，存储到讨论数据库中，以利于交流和共享。在Internet上应用专家系统可加快专家隐性知识显性化的速度，可借助软件等开发工具，总结员工技能、经验和诀窍等，在一定程度上加快隐性知识交流、共享与创新的进程。对大多数难以编码的隐性知识，有效办法是建立“寻人数据库”、“知识地图”专家网络系统等，让员工迅速找到拥有某种隐性知识的人员。还可通过视频工具使分处两地的人像面对面进行交流，消除空间距离所造成的障碍。在把某些隐性知识转化为显性知识的困难过程中，需要采用恰当的表达方法和工具，根据不同情况，可以考虑用语言、文字、图像、数据和计算机信息处理工具等对隐性知识进行编码。
4.建立学习型组织。传统企业的组织结构，是按照刚性管理的要求设计实施的，企业内部的沟通有着很难跨越的层级鸿沟，这种组织模式阻断了员工之间的交流， 给隐性知识的共享设置了障碍。而“学习型组织”是激励员工通过组织的学习，不断获得知识资源， 更新知识和创造知识的组织结构，它提倡的是组织的学习和交流，充分发挥知识团队的高效率。这样的组织结构，为挖掘、交流和共享隐性知识创造了条件，使企业的各层次的员工在组织学习中面对面地相互交流， 通过这种交流， 把属于个人拥有或未被认识的隐性知识发掘出来， 并在组织中传递和转移， 从而达到隐性知识共享的目的。
5.设立知识主管。为了更好地进行组织内部的知识共享与管理， 20 世纪90 年代以来， 国外一些企业出现了企业高级管理职位——CKO。CKO 负责对企业内外部知识的管理， 培养企业创新能力和集体的创造力。其工作的具体职责是： 了解公司生存与发展的外部和内部环境， 理解和发现公司内的信息需求； 组织企业员工进行培训、学习， 建立和造就一个能够促进知识的学习、积累、再生和共享的良好环境； 对产品市场调查、设计、生产、销售各个环节的知识进行收集、分类整理， 建立企业知识库， 监督和保证知识库内容的质量、深度、风格， 并与公司的发展相一致； 加强隐性知识集成， 激发知识创新， 促进知识共享。CKO 的设立有利于促进企业内部隐性知识的交流与共享。世界上很多著名公司，如可口可乐、通用电气、麦肯锡、微软等都建立了以知识主管为中心的知识管理体系，其成功的经验值得我国企业借鉴。
6.做好并购企业员工的职业生涯规划。企业并购后，一般伴随着业务重组、流程再造等，会对原先的心理契约造成冲击。良好的心理契约的构建，有利于企业对员工权利的尊重，为了使员工能够适应多种工作的需要，企业必须有计划地进行职业生涯规划。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。并购后的高层要了解员工的期望和过去的经历、他们的职业目标和职业偏好。因为确有员工希望得到过渡型的雇佣关系，而非相互投资。科学的职业生涯规划，是满足员工成就感的重要途径，在员工成就感和满意度提升的情况下，隐性知识的交流与共享会加速。
（作者单位：1.河海大学商学院；2.南京交通职业技术学院）