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【摘要】管理会计是运用企业现有及潜在资源进行的经济管理活动，以提高企业经济效益为目的，为企业内部管理者的合理、效率经营提供可靠依据。2014年10月27日，财政部以财会〔2014〕27号印发《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》。该《意见》给我国企业管理会计应用带来新的机遇，让更多企业意识到管理会计的重要性，为推进管理会计建设营造了较好的环境。本文以宁波狮丹努集团公司的管理会计应用实践为例，对管理会计在外贸企业经营过程的价值创造作用进行探讨，以期为我国有序地推进企业或组织间的制度创新，努力构建中国特色的管理会计理论与方法体系作出贡献。
【关键词】管理会计；企业应用；案例研究
【中图分类号】F234；F275
一、引言
管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。他侧重于规划企业未来的发展，通过管理会计的过程控制，帮助企业提高效益，实现战略目标，因此，在企业管理中有着不可或缺的地位。
管理会计在企业经营管理中有着不容忽视的作用，可以为管理者提供各种相关管理信息，通过对现有数据分析，进行预测，使管理者直接参与到企业决策过程中，充分调动管理者积极性，确保企业战略目标的实现。所以，企业推行管理会计的应用实施是大势所趋，也是切身需要。
二、案例介绍
宁波狮丹努集团有限公司原名宁波东方宏业制衣有限公司，创建于1994年5月，是一家股份制集团型企业，享有进出口权，现有员工7 000余人。公司下属三家进出口公司，六家国内工业生产型企业，以及香港、新加坡及柬埔寨、缅甸、越南海外公司和二家纺织质量技术服务公司。公司对产品质量致力于规范化、现代化管理，以品种多、质量高、服务佳，服务于客户，发展迅速。
宁波狮丹努集团有限公司历经20年努力，已发展为目前集国际贸易、自主品牌营销、服装生产、金融投资和房地产开发为一体的集团型针织服装企业。公司主要以外贸出口服装为主，业务量逐年递增，发展形势良好。同时也赢得了许多国际知名品牌的贴牌授权加工。但面对激烈的国际贸易竞争，在原材料成本不断上升的情况下，对这种出口型企业造成很大压力，必须做好成本监控，加强自身的综合实力，加快产业创新。
正在狮丹努集团面临严峻挑战寻求突破的同时，财政部出台了一系列推进管理会计体系建设政策，2014年10月财政部下发《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27号）、2015年12月财政部下发《管理会计基本指引（征求意见稿）》、2016年6月财政部下发《管理会计基本指引》及12月财政部下发《管理会计应用指引第100号——战略管理》等22项管理会计应用指引征求意见稿。管理会计涉及到组织战略、产业链整合与组织间协作、流程导向与价值管理、网络化与信息集成等诸多方面，缩减成本，提升企业价值，适时的满足了狮丹努的变革之路。
三、管理会计应用试点实践中遇到的问题
2016年初，由宁波市财政局牵头，组织大校企合作，推动管理会计项目在企事业单位的试点应用。宁波大学教师组成的专家队伍与宁波狮丹努公司合作，将研究成果用于实践，把管理会计运用于企业经营管理过程中，向公司提供了贴近公司实际管理分板块绩效考核体系的设计方案，包括海外管理中心、进出口公司和制造工厂等。
（一）企业组织结构不清晰
宁波狮丹努集团在梳理组织结构时发现企业目前的组织结构框架混乱，结构不明晰，管理不便。企业的组织管理主要采取“一拖一”和“一加一”的模式。公司起初有两个生产基地为A子公司和B子公司，下属各有三个车间，为了满足客户和业务量增大的需求，公司采取有人才、有技术、有效益的老车间以“一拖一”的方式，复制新生产车间，重新组合成一家C子公司。在当时特定历史条件下，为公司稳中求大迈出坚强的一步，也保证这几年生产基地形象给客人留下很深的印象，订单源源不断。
D外贸公司也是如此，为了加强各车间自有竞争力，合理布局各客户订单，从现有经验丰富、有创业热情的年轻人中选拔出来，老车间厂长配合、支持，自己尝试接国外订单，这种创新我们称之为“一加一”。“一拖一”和“一加一”的模式，为公司这几年的发展作出了很大贡献，但也逐渐显现出一些问题，给信息化管理带来了非常大的难度，上下级关系不清淅，在审批流程上无法设置，无法落实信息化实际应用。
（二）绩效考核方案实际落实效果不理想
公司经过近20年发展，年销售已达50多亿，多次引进绩效考核却开展缓慢，从以上生产组织架构可知，主要是因为公司未按照经营流程设置组织架构，职责交叉，权责不清，管理部门接口过多，存在多头领导，人力成本增加，导致绩效考核难以落实。
（三）产销分离下的粗放型管理
在公司起步阶段，生产订单多从其他外贸公司接，获取的利润微薄。之后为了给企业创造更大的价值，公司培养青年骨干开展业务工作，公司对生产和外贸业务员进行销售和利润两个指标考核，在开始阶段，大家都是利润中心、责任中心，相互有配合，但更重要的是竞争，为了创收，为了考核，生产、业务围绕这两个指标开展工作，虽然屡次提到质量问题，质量逐渐成为制约公司发展的绊脚石。所以，生产和业务扩大到一定水平后，原管理重点迫切需要改变，要還原到生产基地配套产量和质量及成本管理的考核，业务着重于业务、客户等，才能让公司有序、健康、稳步的发展。
（四）对管理会计认识不足重视不够
管理会计与传统的财务会计有着显著的不同，但在实体企业中很容易混为一谈，以为管理会计是会计的事，特别是大部分财务人员从事基础工作，在管理层眼里是以核算为主的职业人群，从而使管理会计在企业中应用很难实现。
管理会计着重为企业改善经营管理、提高经济效益服务，其将传统财务会计单纯核算的职能扩展为解析过去、控制现在与筹划未来的有机结合。管理会计是全员参加的管理过程，与经济业务核算流程相关的各个岗位都属于管理会计的范畴。如公司里的核价、计划、人资工价核算都构成管理会计管理的内容，管理会计是“向前看”的思维方式，这与事后核算为主的财务会计有根本性的区别，从而使管理会计人员参与到企业的经营管理中。公司很多会计人员充实到核价、计划、人资等各种岗位，这些工作人员认为与财务脱节不安心于本职工作，管理层也未认识到他们从本质上从事的其实就是管理会计的岗位，把他们的工作性质与会计严格区分，这些认识都是对管理会计概念认识不够造成的，严重制约管理会计在企业中的应用与发展。 四、狮丹努集团管理会计应用实践与成果
（一）重塑公司组织架构，明晰权责
企业对生产基地各车间及贸易部重组，统一行政和业务领导关系，理顺组织架构，明确职责。各车间不再按管理层所属进行管理，改按生产基地所属地进行统一管理，这样便于子公司总经理进行管理，节约在两地之间往返时间和精力，可以把更多时间用于同一基地生产车间的管理。各车间管理干部进行互换，即保持原有团队的凝聚力，又保证各子公司总经理所属车间数量不减，不影响绩效考核基数。每个生产基地设立生产管理中心，形成管理和生产职责分离，基地管理中心负责订单的统筹安排、面料组织、订单核算、质量管理等跟工厂有关的所有事宜，而生产车间负责流水线的生产，保证生产质量，按期交货。各业务部有实质业务的仍然保留，解散没有业务的部门，相关人员安排到进出口公司所需部门，保留的业务部门，不再与各车间挂勾，直接向外贸公司总经理汇报。
这样理顺后，带来很多变化，第一是避免多头管理，提高了工作效率；第二是职责明确，目标确定，各岗位都有了努力的方向；第三是小车间合成大车间后，各车间的管理人员可以进行合理削減，减少人工成本；第四是各生产车间的管理人员集中在管理中心，统一在总经理领导下，思想统一、方法统一，有利于订单在各车间的协调，提高自营生产能力，减少外发。
（二）基于业财融合，重构公司业务流程
在宁波大学设计方案中关于流程描述的启发下，公司引进戴明公司专业流程指导小组，对公司的流程进行了梳理，确立了公司各项操作流程。
公司引进深圳戴明公司专业流程指导小组，对公司的管理流程进行了梳理，很好的规范优化了公司各项管理流程，业务流程和生产流程。尤其是在生产管理过程中，精简了很多不必要的环节，减少了浪费，提高了效率。
（三）结合公司战略，重设绩效考核体系
随着组织架构完善、职责权限明确、流程确定、流水线管理落地，各项KPI考核指标体系形成。考核指标不局限于销售收入和利润总额两大指标，突出产品质量是企业第一生产力，把STOP订单放进每个板块考核指标中，还扩展到生产、业务开展的全过程中关键环节的指标。如生产板块的KPI指标体系如表1所示。
通过KPI体系的建立和实施，使员工个人和部门的责权利明确、具体。使个人、团队和公司的目标融为一体，促进全员参与的积极性，既提高了管理效率又提高了员工素质，增强了企业内部良好沟通，为实现企业战略目标起到了很强的促进作用。
（四）加强信息化建设，实现精细化管理
流水线的精细化生产管理，提高自营生产能力，提高员工劳动生产率。小车间合并成大车间后，生产管理不是粗放，而是更精更细了，公司建立了一整套管理办法来保证每条流水线的管理，至此，流水线管理方法确立。各车间所接订单按流水线安排计划，形成每个月的生产预警计划，管理中心对各车间的生产预警表按IE测算的各车间产能进行核对，分析其合理和可操作性，对超出车间产能的订单安排到其他车间，超出本生产基地的订单，与其他生产基地沟通，尽可能安排在集团内工厂生产，提高集团整体自营生产能力，保质保量保交期。在流水线实际操作过程中，追踪每条流水线的日产出量，及时与日目标计划比较，找出差距，及时跟进，保证每月生产计划的完成。
通过日产出量统计，比较跟进，生产预警表，IE核对，以及与其他基地的沟通安排，进行了资源的合理共享，整个流程把成本控制从事后改到了事前，体现了管理会计成本控制的过程，把管理会计理念真正在企业管理中起到了计划、实施、分析、调节、控制的作用。
五、结束语
在管理会计试点推进过程中，公司抓住契机，借助校企合作的设计方案，大胆改革，勇于实践，导入全新的绩效考核体系，围绕考核体系，开展相关各方面的改革，建立符合公司实际的组织架构、各项业务流程、统计分析及KPI指标体系把管理会计运用于在生产经营各关键环节，在减少员工成本基础上提高全体员工工作热情和管理能力，全员劳动效率大幅提高，公司在销售稳步增长同时，效益获得同比40%多的增长，创历史新高。
主要参考文献：
[1]蔡立新，李彪.IT视角下管理会计与财务会计的融合研究[J].会计之友，2016，（09）：42-46.
[2]龚凯颂.管理会计：基本理论、内容与方法[J].新会计，2016，（01）：6-12.
[3]池国华，邹威.基于EVA的价值管理会计整合框架——一种系统性与针对性视角的探索[J].会计研究，2015，（12）：38-44+96.
[4]魏晨鸣.企业管理会计职能定位与实现路径研究[D].内蒙古大学，2015.
[5]刘俞伶.管理会计在现实应用中的问题及对策[J]. 新西部（理论版），2015，（03）：47-48+37.
[6]冯巧根.基于环境不确定性的管理会计对策研究[J].会计研究，2014，（09）：21-28+96.
[7]张继德，姜鹏.我国管理会计理论发展中存在的问题和对策[J].会计之友，2014，（23）：123-126.
[8]张继德，刘向芸.我国管理会计信息化发展存在的问题与对策[J].会计之友，2014，（21）：119-122.
[9]戴璐，汤谷良.国有商业银行在管理会计变革中的“西学东渐”与外资的知识传授[J].会计研究，2014，（07）：58-66+97.
[10]于增彪，桑向阳.为什么业务流程管理总是败多胜少 ——一个管理会计的视角[J].会计研究，2014，（06）：48-56+97.
[11]顾宁宁.管理会计为企业经营创造价值的问题及对策[J].财经问题研究，2014，（S1）：82-85.
[12]刘艺.浅析管理会计与财务会计的融合[J].财经问题研究，2014，（S1）：92-94.
[13]黄爱华，朱珺.当代管理会计在企业中的应用[J].企业经济，2014，（04）：60-63.
[14]张霞.管理会计在企业管理中的应用探讨[J].商业经济，2013，（22）：99-100+116.
[15]周萍.管理会计在中小民营企业的应用研究[D].天津大学，2012.
[16]崔琛.管理会计在我国实际应用中存在的问题[J]. 山东纺织经济，2012，（04）：23-25.
【关键词】管理会计；企业应用；案例研究
【中图分类号】F234；F275
一、引言
管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。他侧重于规划企业未来的发展，通过管理会计的过程控制，帮助企业提高效益，实现战略目标，因此，在企业管理中有着不可或缺的地位。
管理会计在企业经营管理中有着不容忽视的作用，可以为管理者提供各种相关管理信息，通过对现有数据分析，进行预测，使管理者直接参与到企业决策过程中，充分调动管理者积极性，确保企业战略目标的实现。所以，企业推行管理会计的应用实施是大势所趋，也是切身需要。
二、案例介绍
宁波狮丹努集团有限公司原名宁波东方宏业制衣有限公司，创建于1994年5月，是一家股份制集团型企业，享有进出口权，现有员工7 000余人。公司下属三家进出口公司，六家国内工业生产型企业，以及香港、新加坡及柬埔寨、缅甸、越南海外公司和二家纺织质量技术服务公司。公司对产品质量致力于规范化、现代化管理，以品种多、质量高、服务佳，服务于客户，发展迅速。
宁波狮丹努集团有限公司历经20年努力，已发展为目前集国际贸易、自主品牌营销、服装生产、金融投资和房地产开发为一体的集团型针织服装企业。公司主要以外贸出口服装为主，业务量逐年递增，发展形势良好。同时也赢得了许多国际知名品牌的贴牌授权加工。但面对激烈的国际贸易竞争，在原材料成本不断上升的情况下，对这种出口型企业造成很大压力，必须做好成本监控，加强自身的综合实力，加快产业创新。
正在狮丹努集团面临严峻挑战寻求突破的同时，财政部出台了一系列推进管理会计体系建设政策，2014年10月财政部下发《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27号）、2015年12月财政部下发《管理会计基本指引（征求意见稿）》、2016年6月财政部下发《管理会计基本指引》及12月财政部下发《管理会计应用指引第100号——战略管理》等22项管理会计应用指引征求意见稿。管理会计涉及到组织战略、产业链整合与组织间协作、流程导向与价值管理、网络化与信息集成等诸多方面，缩减成本，提升企业价值，适时的满足了狮丹努的变革之路。
三、管理会计应用试点实践中遇到的问题
2016年初，由宁波市财政局牵头，组织大校企合作，推动管理会计项目在企事业单位的试点应用。宁波大学教师组成的专家队伍与宁波狮丹努公司合作，将研究成果用于实践，把管理会计运用于企业经营管理过程中，向公司提供了贴近公司实际管理分板块绩效考核体系的设计方案，包括海外管理中心、进出口公司和制造工厂等。
（一）企业组织结构不清晰
宁波狮丹努集团在梳理组织结构时发现企业目前的组织结构框架混乱，结构不明晰，管理不便。企业的组织管理主要采取“一拖一”和“一加一”的模式。公司起初有两个生产基地为A子公司和B子公司，下属各有三个车间，为了满足客户和业务量增大的需求，公司采取有人才、有技术、有效益的老车间以“一拖一”的方式，复制新生产车间，重新组合成一家C子公司。在当时特定历史条件下，为公司稳中求大迈出坚强的一步，也保证这几年生产基地形象给客人留下很深的印象，订单源源不断。
D外贸公司也是如此，为了加强各车间自有竞争力，合理布局各客户订单，从现有经验丰富、有创业热情的年轻人中选拔出来，老车间厂长配合、支持，自己尝试接国外订单，这种创新我们称之为“一加一”。“一拖一”和“一加一”的模式，为公司这几年的发展作出了很大贡献，但也逐渐显现出一些问题，给信息化管理带来了非常大的难度，上下级关系不清淅，在审批流程上无法设置，无法落实信息化实际应用。
（二）绩效考核方案实际落实效果不理想
公司经过近20年发展，年销售已达50多亿，多次引进绩效考核却开展缓慢，从以上生产组织架构可知，主要是因为公司未按照经营流程设置组织架构，职责交叉，权责不清，管理部门接口过多，存在多头领导，人力成本增加，导致绩效考核难以落实。
（三）产销分离下的粗放型管理
在公司起步阶段，生产订单多从其他外贸公司接，获取的利润微薄。之后为了给企业创造更大的价值，公司培养青年骨干开展业务工作，公司对生产和外贸业务员进行销售和利润两个指标考核，在开始阶段，大家都是利润中心、责任中心，相互有配合，但更重要的是竞争，为了创收，为了考核，生产、业务围绕这两个指标开展工作，虽然屡次提到质量问题，质量逐渐成为制约公司发展的绊脚石。所以，生产和业务扩大到一定水平后，原管理重点迫切需要改变，要還原到生产基地配套产量和质量及成本管理的考核，业务着重于业务、客户等，才能让公司有序、健康、稳步的发展。
（四）对管理会计认识不足重视不够
管理会计与传统的财务会计有着显著的不同，但在实体企业中很容易混为一谈，以为管理会计是会计的事，特别是大部分财务人员从事基础工作，在管理层眼里是以核算为主的职业人群，从而使管理会计在企业中应用很难实现。
管理会计着重为企业改善经营管理、提高经济效益服务，其将传统财务会计单纯核算的职能扩展为解析过去、控制现在与筹划未来的有机结合。管理会计是全员参加的管理过程，与经济业务核算流程相关的各个岗位都属于管理会计的范畴。如公司里的核价、计划、人资工价核算都构成管理会计管理的内容，管理会计是“向前看”的思维方式，这与事后核算为主的财务会计有根本性的区别，从而使管理会计人员参与到企业的经营管理中。公司很多会计人员充实到核价、计划、人资等各种岗位，这些工作人员认为与财务脱节不安心于本职工作，管理层也未认识到他们从本质上从事的其实就是管理会计的岗位，把他们的工作性质与会计严格区分，这些认识都是对管理会计概念认识不够造成的，严重制约管理会计在企业中的应用与发展。 四、狮丹努集团管理会计应用实践与成果
（一）重塑公司组织架构，明晰权责
企业对生产基地各车间及贸易部重组，统一行政和业务领导关系，理顺组织架构，明确职责。各车间不再按管理层所属进行管理，改按生产基地所属地进行统一管理，这样便于子公司总经理进行管理，节约在两地之间往返时间和精力，可以把更多时间用于同一基地生产车间的管理。各车间管理干部进行互换，即保持原有团队的凝聚力，又保证各子公司总经理所属车间数量不减，不影响绩效考核基数。每个生产基地设立生产管理中心，形成管理和生产职责分离，基地管理中心负责订单的统筹安排、面料组织、订单核算、质量管理等跟工厂有关的所有事宜，而生产车间负责流水线的生产，保证生产质量，按期交货。各业务部有实质业务的仍然保留，解散没有业务的部门，相关人员安排到进出口公司所需部门，保留的业务部门，不再与各车间挂勾，直接向外贸公司总经理汇报。
这样理顺后，带来很多变化，第一是避免多头管理，提高了工作效率；第二是职责明确，目标确定，各岗位都有了努力的方向；第三是小车间合成大车间后，各车间的管理人员可以进行合理削減，减少人工成本；第四是各生产车间的管理人员集中在管理中心，统一在总经理领导下，思想统一、方法统一，有利于订单在各车间的协调，提高自营生产能力，减少外发。
（二）基于业财融合，重构公司业务流程
在宁波大学设计方案中关于流程描述的启发下，公司引进戴明公司专业流程指导小组，对公司的流程进行了梳理，确立了公司各项操作流程。
公司引进深圳戴明公司专业流程指导小组，对公司的管理流程进行了梳理，很好的规范优化了公司各项管理流程，业务流程和生产流程。尤其是在生产管理过程中，精简了很多不必要的环节，减少了浪费，提高了效率。
（三）结合公司战略，重设绩效考核体系
随着组织架构完善、职责权限明确、流程确定、流水线管理落地，各项KPI考核指标体系形成。考核指标不局限于销售收入和利润总额两大指标，突出产品质量是企业第一生产力，把STOP订单放进每个板块考核指标中，还扩展到生产、业务开展的全过程中关键环节的指标。如生产板块的KPI指标体系如表1所示。
通过KPI体系的建立和实施，使员工个人和部门的责权利明确、具体。使个人、团队和公司的目标融为一体，促进全员参与的积极性，既提高了管理效率又提高了员工素质，增强了企业内部良好沟通，为实现企业战略目标起到了很强的促进作用。
（四）加强信息化建设，实现精细化管理
流水线的精细化生产管理，提高自营生产能力，提高员工劳动生产率。小车间合并成大车间后，生产管理不是粗放，而是更精更细了，公司建立了一整套管理办法来保证每条流水线的管理，至此，流水线管理方法确立。各车间所接订单按流水线安排计划，形成每个月的生产预警计划，管理中心对各车间的生产预警表按IE测算的各车间产能进行核对，分析其合理和可操作性，对超出车间产能的订单安排到其他车间，超出本生产基地的订单，与其他生产基地沟通，尽可能安排在集团内工厂生产，提高集团整体自营生产能力，保质保量保交期。在流水线实际操作过程中，追踪每条流水线的日产出量，及时与日目标计划比较，找出差距，及时跟进，保证每月生产计划的完成。
通过日产出量统计，比较跟进，生产预警表，IE核对，以及与其他基地的沟通安排，进行了资源的合理共享，整个流程把成本控制从事后改到了事前，体现了管理会计成本控制的过程，把管理会计理念真正在企业管理中起到了计划、实施、分析、调节、控制的作用。
五、结束语
在管理会计试点推进过程中，公司抓住契机，借助校企合作的设计方案，大胆改革，勇于实践，导入全新的绩效考核体系，围绕考核体系，开展相关各方面的改革，建立符合公司实际的组织架构、各项业务流程、统计分析及KPI指标体系把管理会计运用于在生产经营各关键环节，在减少员工成本基础上提高全体员工工作热情和管理能力，全员劳动效率大幅提高，公司在销售稳步增长同时，效益获得同比40%多的增长，创历史新高。
主要参考文献：
[1]蔡立新，李彪.IT视角下管理会计与财务会计的融合研究[J].会计之友，2016，（09）：42-46.
[2]龚凯颂.管理会计：基本理论、内容与方法[J].新会计，2016，（01）：6-12.
[3]池国华，邹威.基于EVA的价值管理会计整合框架——一种系统性与针对性视角的探索[J].会计研究，2015，（12）：38-44+96.
[4]魏晨鸣.企业管理会计职能定位与实现路径研究[D].内蒙古大学，2015.
[5]刘俞伶.管理会计在现实应用中的问题及对策[J]. 新西部（理论版），2015，（03）：47-48+37.
[6]冯巧根.基于环境不确定性的管理会计对策研究[J].会计研究，2014，（09）：21-28+96.
[7]张继德，姜鹏.我国管理会计理论发展中存在的问题和对策[J].会计之友，2014，（23）：123-126.
[8]张继德，刘向芸.我国管理会计信息化发展存在的问题与对策[J].会计之友，2014，（21）：119-122.
[9]戴璐，汤谷良.国有商业银行在管理会计变革中的“西学东渐”与外资的知识传授[J].会计研究，2014，（07）：58-66+97.
[10]于增彪，桑向阳.为什么业务流程管理总是败多胜少 ——一个管理会计的视角[J].会计研究，2014，（06）：48-56+97.
[11]顾宁宁.管理会计为企业经营创造价值的问题及对策[J].财经问题研究，2014，（S1）：82-85.
[12]刘艺.浅析管理会计与财务会计的融合[J].财经问题研究，2014，（S1）：92-94.
[13]黄爱华，朱珺.当代管理会计在企业中的应用[J].企业经济，2014，（04）：60-63.
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