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“中国制造”在全世界范围内已经成了一个炙手可热的词。提到“中国制造”会引出许多话题，但与中小企业联系最为密切的则是关于“中国制造”如何变成“中国创造”的话题。
估计大家都听过一个关于Made inChina(中国制造)的笑话：说某人到某国出差，给家人朋友带回来点纪念品，结果一看标签，上面居然写着Madein China。这个笑话，打十年前，就有人开始讲，讲的人多少有些自豪，因为我们的产品走出了国门，那时我们的愿望也就是整个世界都是Made inChina。
十年后我们的愿望实现了。
2004年年底，《华尔街日报》刊登了一篇饶有趣味的报道：一名叫斯梅德利的美国妇女决定用一种几乎令大多数美国人无法想象的方式来庆祝2005年圣诞节——不购买中国制造的产品作礼物。最后经过千辛万苦，她终于为孩子买到了美国制造的长统靴和咖啡机。她的体会是：“在美国任何一种商品，有80％都是中国制造的”。
斯梅德利太太的表述并不夸张，随着中国制造产品越来越多地进入欧美家庭，“中国制造”进入欧美圣诞采购大单已成为不可或缺的内容，德国经济学家马库斯表示，“圣诞节将变成中国式的，因为90％的圣诞树装饰产自中国。”
而斯梅德利太太这段购物经历则不仅仅是为孩子准备圣诞礼物，还是一种工作体验。她是一本面向制造业高层的杂志主编，她认为，“中国制造”让美国制造业枯萎。于是圣诞节前后，“中国制造威胁论”的忽然纷传，由头可能是2005年起纺织品配额的取消。
说到这里，这已经不是一个故事了，而是一个事实。
但是，80％的Made in China是不是值得我们高兴与自豪的事呢?我们的中小企业在这80％的Made in China又得到了什么?本期论坛我们请到三位主讲嘉宾以及100多位企业家到场，共同探讨这个话题。
嘉宾观点：
金碚：著名产业经济学家。中国社科院工业经济研究所副所长、研究员、博士生导师，兼任《中国经营报》总编辑。
观点：“中国制造”今天的“盛况”是靠血拼得来的。这种“血拼”的积极意义是对计划经济的彻底否定，是被“逼上梁山”的自主竞争，取得了令人瞩目的经济成就，但也付出了巨大的代价。
——税费减免：减税退税是各地区竞争资本的重要手段，无节制的税收优惠和减免愈演愈烈，导致市场秩序的混乱和国家利益的流失。
——土地和资源：土地作为竞争手段，一直血拼到“零地价”。
——劳动者权益：一些加工企业的员工工资一二十年没有增长，而且，超时加班、欠发工资现象严重，以至出现“民工荒”。
——环境成本：一些地区的环境污染和生态破坏到了不可容忍的程度。
——市场开放：为了“以市场换技术”，“以市场换资金”，有些产业对外资的开放实行了非常宽容的政策。
——利润让渡：中国竞争性产业的企业以让渡利润的方式(低价格、加工贸易)获得价格竞争优势，利润迅速摊薄。在一些产业中“挤压利润”现象越来越突出。
徐源：小天鹅集团副总裁。
观点：中国的制造业如果真的想强大，必须做好以下四点，才能让世界认可。
一是企业税务记录良好，如果连纳税都要动小脑筋，企业是做不好的。
二是企业要有健康的财务。也就是说企业自身要有造血功能，否则仅靠出卖一点劳动力，就很难参与真正意义上的国际竞争。
三是要有自主知识产权。没有自主知识产权就只能克隆别人，或者要付高额的知识产权费用。
四是要有真正的游戏规则。如果一个企业靠的是人治而不是法制，那是无法走向规范运作的。
周宗文：美国亚美投资公司董事长，原朗讯中国区总经理，3721首任CEO。
观点：只有善用累积的资本，不断提高制造业的核心竞争力，制造业才能真正的发展。提高核心竞争力的方法有两个：一是小步调调整，也就是不断地改善，对于制造业来说，同样的错误不能犯第二次；二是大步调的改革，对于制造业来说，改革最重要的内容是指标的确定，而且要定得精准。
对话：
我们来给“中国制造”算一笔账：美国市场上销售的一种儿童玩具，商场的零售标价是100美元。这种玩具的设计商和经销商都是美国公司，生产商是中国企业。玩具设计定型后，美国公司将订单下给一家香港贸易公司，每件价格为50美元；香港贸易公司转手将订单交给大陆一家外贸公司，每件价格为22美元；这家外贸公司再向广东和江苏的两家工厂订货，每件价格15美元；包括人工和原材料，工厂的生产成本是12美元；美国公司拿到玩具后，以每件82美元的价格卖给商场。粗略计算下来，中国生产企业的毛利润是每件3美元，大陆外贸公司的毛利润是每件7美元，香港贸易公司的毛利28美元，美国公司的毛利32美元，商场的毛利是18美元。
我们可以看到，在此链条中，中国内地的生产商和外贸公司总共才获得了10美元，只有商品零售价的10％，而其余的90％都叫海外商人拿走了。
这笔账告诉我们，今天的“中国制造”离我们的目标还很远，什么时候“中国制造”变成“中国创造”了，我们的目的才算是达到了，但是如何从“中国制造”走到“中国创造”?三位嘉宾从不同的角度给出了建议。
不能有“凑合”的质量观
国内制造业最要命的一个问题就是“凑合”，特别是一些中小加工企业。一般的美国、日本企业，如果客户定的质量是五级标准，他们就要达到六级水平。而中国企业往往是你要五级，我就比四级好一点，勉强合格就行。这种理念严重地制约了中国企业的产品升级。而当欧美制造业的大企业不断向中国转移时，中国企业仍然停留在自己与自己竞争的水平上，仍然用凑合的态度来对付客户，又怎能应对与欧美大企业的竞争呢?
徐源：产品成不了品牌的主要原因是“凑合”。这种大量的“凑合”出的产品流向全世界以后，我们的产品就打上了质量不过关的烙印。有一些企业将这种“凑合”的理由解释为降低成本，这就是我们中国制造业弱的主要原因。
降低成本绝对不是靠降低产品质量来实现的。我们小天鹅在跟西门子的合资过程中学习到了两点重要的东西，我来跟大家分享。
第一，德国人在产量需要增加时想的是什么。去年我们跟西门子的合资工厂产量打算增加40％。德国人在考虑这个问题时的做法是，没有增加人，但却请了一家管理咨询公司对329个员工逐一进行排队，排完队以后一个没增加，还减少了21个人。就这样，2004年产量增加40％。这一点告诉我们，降低成本是一个管理工作，而不是一个单纯的技术性工作。
第二是德国人告诉我们的企业如何跳出现在模仿产品的方式。德国制造业的成功可以总结出几条：第一，个性化的产品做全世界的市场。德国有很多中小企业，美国也有很多很多中小企业，所以，制造业不是盲目的都要大，而是要考虑有没有自主产权，有没有核心的制造能力。如果这些都没有，只是简单的克隆人家就会很 麻烦。
金碚：每一个行业都有它的特点，制造业和其它行业相比，对于执行能力的要求更高。徐总讲的怎样加强企业的管理，实际上就是质量的控制问、题。制造业的质量控制到最后就变成了对人的控制。制造业刚开始做时，员工几乎都是收入很低，文化程度也很不高的人，通过严密的纪律管束他相对来说比较容易控制。但是当制造业产品成不了品牌的主要原因是“凑合”。这种大量的“凑合”出的产品流向全世界以后，我们的产品就打上了质量不过关的烙印发展到一定的阶段，我们发现质量的控制通过人行为的管理来控制，会变得越来越难。
第一是员工的素质提高了，第二是产品的技术水平、经营化的程度提高了，第三是质量的要求更高了。前两天一位企业家朋友到德国去了解那边的企业产品为什么质量好，好到什么程度，回来后讲了他的一些感想，让我很受启发。他去的那家工厂是做螺丝刀的，你拿起任何一把螺丝刀，然后把螺丝放到螺丝刀上，螺丝都不会掉下来。
大家肯定会想，这太简单了，有磁性嘛。但是他当场测试过，绝对没有磁性，能达到这个效果，完全是因为螺丝刀和螺丝之间的精密度。
那为什么德国的产品质量这么好，精密度能做到这么高呢?这就是质量的管理。
我曾问过一个美国朋友，一般美国的老百姓买什么家用的车?喜欢哪个国家的车?他回答说：日本的。我问为什么?他说如果你要买技术好的车、高档的车就买美国的。美国的技术好，日本制造的车毛病少。日本的管理文化就是力求完美，对质量的控制比美国的好，上个世纪80年代，日本制造业的产品打败了美国，不是因为它的技术有多好，而是靠质量控制取胜。
现在，在人们心中已经形成了一个印象：要买技术好的产品就买美国货，要买耐用的产品就买日本货，要买精密度高的产品就买德国货。这些印象就是各个国家的品牌，而今天中国的产品给人留下的印象却是廉价与质量差。如果这个印象就此定型了，那我们的产品想要做强就非常难了。
所以我们的质量观是由“中国制造”走向“中国创造”的第一步。
要做工厂而不是做车间
虽然中国已经成为一个令世界瞩目的工业生产大国，但由于缺乏技术和品牌等深层次竞争资源，中国制造业只是世界制造生产链中的重要“车间”，这离我们的目标“世界工厂”还十分遥远。什么时候，我们将处在全球制造业的生产链上中低端的位置前移，什么时候，我们能够提高制造业的素质和竞争能力，特别是拥有的自主核心技术，我们才能真正与世界经济史上被称为“世界工厂”的英国、美国和日本相提并论。
徐源：小天鹅今天在竞争当中活了下来，也有了自己的品牌，这让我们很欣慰。现在跟大家分享一下，希望我们的经验能给中国制造业一些启发。
第一条是关于研发的，小天鹅跟美国通用在联合设计家电产品，目前在中国家电行业可能暂时只有我们一家在做这样的探索。而且我们的目的也不仅仅研究我们的产品，而是想了解世界一流公司，是怎么开发产品，怎么设计产品，怎么在产品设计的初期规避风险的一些经验，比方说知识产权的风险，比方说投资风险这些问题。
第二条是供应链的问题，这在制造业中是一个很重要的部分。我们目前的供应链存在很大问题。我们可以想想，中国企业有多少家真的在搞物流?现在搞第三方物流的，在中国大多是外资企业，国内企业很少。这里我解释一下第三方物流的概念，所谓第三方物流就是本企业自己不做，交给非企业的人，也就是第三方去做。第三方物流是怎么产生的呢?打个比方说，做一台洗衣机，从无锡运到北京，要找一个专业的公司去做，为什么呢?因为他对运输的质量、速度有保证，就是说，要比我们自己做好的多。第二，找哪家公司呢?我想非常重要的是找一个从北京运货来无锡，再把货从无锡运到北京的人，这样成本就能下降，速度提高了，自然把这块直接效益体现出来了，这就是供应链整合的过程。第三就是，第三方物流怎么发挥效益呢?因为物流的速度很重要，速度就是资金，速度就是效益，用最快的速度来运送商品就是最大化的让资金流动起来，因为商品就是资金。
但是，中国企业都有着肥水不流外人田的想法，所以54％的企业有自己的车队，而自己养车的队与第三方物流合作来比较是成本最高、管理最难、效率最低。这是我们企业的一大弊端。
所以，我们只有通过工业链的整合才能提高我们的竞争力。如果不能进行供应链的重组，我们是没有竞争力的。我们小天鹅在跟外国公司合作的一个优点就是可以跟他们共享供应链，这对我们来说也是一个很大的收获。
接下来是第三个问题。
可能在座的很多企业都在想，原材料涨价了，我们的盈利空间从哪里来?对制造业来说，绝不能用质量去换价格，所以还是一个如何提高竞争力的问题。这需要我们有一个优秀的经营团队。任何一个企业家背后如没有一个稳步的团队，企业就会出问题，领导就会出问题。这些问题我们跟日本企业做的交流比较多，也学到了很多东西，我在前面也提到过。
最近两年很多制造业的产品主要用于出口，但由于我们对游戏规则不熟悉，又不能遵守正常的商务理念，只求短期利益，所以很多生意做到最后都很难交代。我有一个朋友到美国去考察一个经销商，就是经销中国产品的，赚了很多钱，而我们的制造业却赚不到那么多。所以我认为我们现在要考虑的问题不是我们制造的产品，能不能做得出来，而是要考虑在做这个产品时，能给这个产品提供什么附加值：消费者买了也有什么附加值，经销商卖的有什么附加值，制造者本身也有附加值。
周宗文：对于制造业来说，研发是很重要的一个方面，技术不过关，产品就不可能有品牌。日本制造业有今天的辉煌不是一天两天造就的。1991年我在美国的时候，跟日本有过合作。那时候，我们是跟松下做笔记本电脑生意。他们第一批运到美国的笔记本电脑大概200台，打开后全部都有质量问题，因为高空运输特别冷，所以打开以后不能启动，当时，每一台电脑出问题都可以罚松下500美金，这是他们的承诺。为此，松下派了员工到美国来检修，来的日本员工告诉我们，他们会24小时等待测试，直到产品没有问题。
美国的测试是很严格的，比如测试笔记本外壳的漆的质量时，就把笔记本放到仪器里面去摇，摇完以后笔记本电脑外壳就碎了，破掉了。日本人觉得这是一大耻辱，便去研究成份、密度、过程等一系列的问题。所以今天松下能够研究出可以摔的笔记本电脑，也是因为美国不公平的测试引发了他很多的研发。
所以我认为，对于制造业来说，研发是非常重要的一块，如果一个企业对小规模的改善都不愿意投入的话，就不要再做制造业了，因为做也没有希望。
金碚：周先生说的话很有道理，日本在研发方面是很合得的。而且这种精神已经渗透到了每个员工的灵魂里。10几年前，一个日本的企业家和一个中国的国有企业的高级领导人讲日本的管理。对于
估计大家都听过一个关于Made inChina(中国制造)的笑话：说某人到某国出差，给家人朋友带回来点纪念品，结果一看标签，上面居然写着Madein China。这个笑话，打十年前，就有人开始讲，讲的人多少有些自豪，因为我们的产品走出了国门，那时我们的愿望也就是整个世界都是Made inChina。
十年后我们的愿望实现了。
2004年年底，《华尔街日报》刊登了一篇饶有趣味的报道：一名叫斯梅德利的美国妇女决定用一种几乎令大多数美国人无法想象的方式来庆祝2005年圣诞节——不购买中国制造的产品作礼物。最后经过千辛万苦，她终于为孩子买到了美国制造的长统靴和咖啡机。她的体会是：“在美国任何一种商品，有80％都是中国制造的”。
斯梅德利太太的表述并不夸张，随着中国制造产品越来越多地进入欧美家庭，“中国制造”进入欧美圣诞采购大单已成为不可或缺的内容，德国经济学家马库斯表示，“圣诞节将变成中国式的，因为90％的圣诞树装饰产自中国。”
而斯梅德利太太这段购物经历则不仅仅是为孩子准备圣诞礼物，还是一种工作体验。她是一本面向制造业高层的杂志主编，她认为，“中国制造”让美国制造业枯萎。于是圣诞节前后，“中国制造威胁论”的忽然纷传，由头可能是2005年起纺织品配额的取消。
说到这里，这已经不是一个故事了，而是一个事实。
但是，80％的Made in China是不是值得我们高兴与自豪的事呢?我们的中小企业在这80％的Made in China又得到了什么?本期论坛我们请到三位主讲嘉宾以及100多位企业家到场，共同探讨这个话题。
嘉宾观点：
金碚：著名产业经济学家。中国社科院工业经济研究所副所长、研究员、博士生导师，兼任《中国经营报》总编辑。
观点：“中国制造”今天的“盛况”是靠血拼得来的。这种“血拼”的积极意义是对计划经济的彻底否定，是被“逼上梁山”的自主竞争，取得了令人瞩目的经济成就，但也付出了巨大的代价。
——税费减免：减税退税是各地区竞争资本的重要手段，无节制的税收优惠和减免愈演愈烈，导致市场秩序的混乱和国家利益的流失。
——土地和资源：土地作为竞争手段，一直血拼到“零地价”。
——劳动者权益：一些加工企业的员工工资一二十年没有增长，而且，超时加班、欠发工资现象严重，以至出现“民工荒”。
——环境成本：一些地区的环境污染和生态破坏到了不可容忍的程度。
——市场开放：为了“以市场换技术”，“以市场换资金”，有些产业对外资的开放实行了非常宽容的政策。
——利润让渡：中国竞争性产业的企业以让渡利润的方式(低价格、加工贸易)获得价格竞争优势，利润迅速摊薄。在一些产业中“挤压利润”现象越来越突出。
徐源：小天鹅集团副总裁。
观点：中国的制造业如果真的想强大，必须做好以下四点，才能让世界认可。
一是企业税务记录良好，如果连纳税都要动小脑筋，企业是做不好的。
二是企业要有健康的财务。也就是说企业自身要有造血功能，否则仅靠出卖一点劳动力，就很难参与真正意义上的国际竞争。
三是要有自主知识产权。没有自主知识产权就只能克隆别人，或者要付高额的知识产权费用。
四是要有真正的游戏规则。如果一个企业靠的是人治而不是法制，那是无法走向规范运作的。
周宗文：美国亚美投资公司董事长，原朗讯中国区总经理，3721首任CEO。
观点：只有善用累积的资本，不断提高制造业的核心竞争力，制造业才能真正的发展。提高核心竞争力的方法有两个：一是小步调调整，也就是不断地改善，对于制造业来说，同样的错误不能犯第二次；二是大步调的改革，对于制造业来说，改革最重要的内容是指标的确定，而且要定得精准。
对话：
我们来给“中国制造”算一笔账：美国市场上销售的一种儿童玩具，商场的零售标价是100美元。这种玩具的设计商和经销商都是美国公司，生产商是中国企业。玩具设计定型后，美国公司将订单下给一家香港贸易公司，每件价格为50美元；香港贸易公司转手将订单交给大陆一家外贸公司，每件价格为22美元；这家外贸公司再向广东和江苏的两家工厂订货，每件价格15美元；包括人工和原材料，工厂的生产成本是12美元；美国公司拿到玩具后，以每件82美元的价格卖给商场。粗略计算下来，中国生产企业的毛利润是每件3美元，大陆外贸公司的毛利润是每件7美元，香港贸易公司的毛利28美元，美国公司的毛利32美元，商场的毛利是18美元。
我们可以看到，在此链条中，中国内地的生产商和外贸公司总共才获得了10美元，只有商品零售价的10％，而其余的90％都叫海外商人拿走了。
这笔账告诉我们，今天的“中国制造”离我们的目标还很远，什么时候“中国制造”变成“中国创造”了，我们的目的才算是达到了，但是如何从“中国制造”走到“中国创造”?三位嘉宾从不同的角度给出了建议。
不能有“凑合”的质量观
国内制造业最要命的一个问题就是“凑合”，特别是一些中小加工企业。一般的美国、日本企业，如果客户定的质量是五级标准，他们就要达到六级水平。而中国企业往往是你要五级，我就比四级好一点，勉强合格就行。这种理念严重地制约了中国企业的产品升级。而当欧美制造业的大企业不断向中国转移时，中国企业仍然停留在自己与自己竞争的水平上，仍然用凑合的态度来对付客户，又怎能应对与欧美大企业的竞争呢?
徐源：产品成不了品牌的主要原因是“凑合”。这种大量的“凑合”出的产品流向全世界以后，我们的产品就打上了质量不过关的烙印。有一些企业将这种“凑合”的理由解释为降低成本，这就是我们中国制造业弱的主要原因。
降低成本绝对不是靠降低产品质量来实现的。我们小天鹅在跟西门子的合资过程中学习到了两点重要的东西，我来跟大家分享。
第一，德国人在产量需要增加时想的是什么。去年我们跟西门子的合资工厂产量打算增加40％。德国人在考虑这个问题时的做法是，没有增加人，但却请了一家管理咨询公司对329个员工逐一进行排队，排完队以后一个没增加，还减少了21个人。就这样，2004年产量增加40％。这一点告诉我们，降低成本是一个管理工作，而不是一个单纯的技术性工作。
第二是德国人告诉我们的企业如何跳出现在模仿产品的方式。德国制造业的成功可以总结出几条：第一，个性化的产品做全世界的市场。德国有很多中小企业，美国也有很多很多中小企业，所以，制造业不是盲目的都要大，而是要考虑有没有自主产权，有没有核心的制造能力。如果这些都没有，只是简单的克隆人家就会很 麻烦。
金碚：每一个行业都有它的特点，制造业和其它行业相比，对于执行能力的要求更高。徐总讲的怎样加强企业的管理，实际上就是质量的控制问、题。制造业的质量控制到最后就变成了对人的控制。制造业刚开始做时，员工几乎都是收入很低，文化程度也很不高的人，通过严密的纪律管束他相对来说比较容易控制。但是当制造业产品成不了品牌的主要原因是“凑合”。这种大量的“凑合”出的产品流向全世界以后，我们的产品就打上了质量不过关的烙印发展到一定的阶段，我们发现质量的控制通过人行为的管理来控制，会变得越来越难。
第一是员工的素质提高了，第二是产品的技术水平、经营化的程度提高了，第三是质量的要求更高了。前两天一位企业家朋友到德国去了解那边的企业产品为什么质量好，好到什么程度，回来后讲了他的一些感想，让我很受启发。他去的那家工厂是做螺丝刀的，你拿起任何一把螺丝刀，然后把螺丝放到螺丝刀上，螺丝都不会掉下来。
大家肯定会想，这太简单了，有磁性嘛。但是他当场测试过，绝对没有磁性，能达到这个效果，完全是因为螺丝刀和螺丝之间的精密度。
那为什么德国的产品质量这么好，精密度能做到这么高呢?这就是质量的管理。
我曾问过一个美国朋友，一般美国的老百姓买什么家用的车?喜欢哪个国家的车?他回答说：日本的。我问为什么?他说如果你要买技术好的车、高档的车就买美国的。美国的技术好，日本制造的车毛病少。日本的管理文化就是力求完美，对质量的控制比美国的好，上个世纪80年代，日本制造业的产品打败了美国，不是因为它的技术有多好，而是靠质量控制取胜。
现在，在人们心中已经形成了一个印象：要买技术好的产品就买美国货，要买耐用的产品就买日本货，要买精密度高的产品就买德国货。这些印象就是各个国家的品牌，而今天中国的产品给人留下的印象却是廉价与质量差。如果这个印象就此定型了，那我们的产品想要做强就非常难了。
所以我们的质量观是由“中国制造”走向“中国创造”的第一步。
要做工厂而不是做车间
虽然中国已经成为一个令世界瞩目的工业生产大国，但由于缺乏技术和品牌等深层次竞争资源，中国制造业只是世界制造生产链中的重要“车间”，这离我们的目标“世界工厂”还十分遥远。什么时候，我们将处在全球制造业的生产链上中低端的位置前移，什么时候，我们能够提高制造业的素质和竞争能力，特别是拥有的自主核心技术，我们才能真正与世界经济史上被称为“世界工厂”的英国、美国和日本相提并论。
徐源：小天鹅今天在竞争当中活了下来，也有了自己的品牌，这让我们很欣慰。现在跟大家分享一下，希望我们的经验能给中国制造业一些启发。
第一条是关于研发的，小天鹅跟美国通用在联合设计家电产品，目前在中国家电行业可能暂时只有我们一家在做这样的探索。而且我们的目的也不仅仅研究我们的产品，而是想了解世界一流公司，是怎么开发产品，怎么设计产品，怎么在产品设计的初期规避风险的一些经验，比方说知识产权的风险，比方说投资风险这些问题。
第二条是供应链的问题，这在制造业中是一个很重要的部分。我们目前的供应链存在很大问题。我们可以想想，中国企业有多少家真的在搞物流?现在搞第三方物流的，在中国大多是外资企业，国内企业很少。这里我解释一下第三方物流的概念，所谓第三方物流就是本企业自己不做，交给非企业的人，也就是第三方去做。第三方物流是怎么产生的呢?打个比方说，做一台洗衣机，从无锡运到北京，要找一个专业的公司去做，为什么呢?因为他对运输的质量、速度有保证，就是说，要比我们自己做好的多。第二，找哪家公司呢?我想非常重要的是找一个从北京运货来无锡，再把货从无锡运到北京的人，这样成本就能下降，速度提高了，自然把这块直接效益体现出来了，这就是供应链整合的过程。第三就是，第三方物流怎么发挥效益呢?因为物流的速度很重要，速度就是资金，速度就是效益，用最快的速度来运送商品就是最大化的让资金流动起来，因为商品就是资金。
但是，中国企业都有着肥水不流外人田的想法，所以54％的企业有自己的车队，而自己养车的队与第三方物流合作来比较是成本最高、管理最难、效率最低。这是我们企业的一大弊端。
所以，我们只有通过工业链的整合才能提高我们的竞争力。如果不能进行供应链的重组，我们是没有竞争力的。我们小天鹅在跟外国公司合作的一个优点就是可以跟他们共享供应链，这对我们来说也是一个很大的收获。
接下来是第三个问题。
可能在座的很多企业都在想，原材料涨价了，我们的盈利空间从哪里来?对制造业来说，绝不能用质量去换价格，所以还是一个如何提高竞争力的问题。这需要我们有一个优秀的经营团队。任何一个企业家背后如没有一个稳步的团队，企业就会出问题，领导就会出问题。这些问题我们跟日本企业做的交流比较多，也学到了很多东西，我在前面也提到过。
最近两年很多制造业的产品主要用于出口，但由于我们对游戏规则不熟悉，又不能遵守正常的商务理念，只求短期利益，所以很多生意做到最后都很难交代。我有一个朋友到美国去考察一个经销商，就是经销中国产品的，赚了很多钱，而我们的制造业却赚不到那么多。所以我认为我们现在要考虑的问题不是我们制造的产品，能不能做得出来，而是要考虑在做这个产品时，能给这个产品提供什么附加值：消费者买了也有什么附加值，经销商卖的有什么附加值，制造者本身也有附加值。
周宗文：对于制造业来说，研发是很重要的一个方面，技术不过关，产品就不可能有品牌。日本制造业有今天的辉煌不是一天两天造就的。1991年我在美国的时候，跟日本有过合作。那时候，我们是跟松下做笔记本电脑生意。他们第一批运到美国的笔记本电脑大概200台，打开后全部都有质量问题，因为高空运输特别冷，所以打开以后不能启动，当时，每一台电脑出问题都可以罚松下500美金，这是他们的承诺。为此，松下派了员工到美国来检修，来的日本员工告诉我们，他们会24小时等待测试，直到产品没有问题。
美国的测试是很严格的，比如测试笔记本外壳的漆的质量时，就把笔记本放到仪器里面去摇，摇完以后笔记本电脑外壳就碎了，破掉了。日本人觉得这是一大耻辱，便去研究成份、密度、过程等一系列的问题。所以今天松下能够研究出可以摔的笔记本电脑，也是因为美国不公平的测试引发了他很多的研发。
所以我认为，对于制造业来说，研发是非常重要的一块，如果一个企业对小规模的改善都不愿意投入的话，就不要再做制造业了，因为做也没有希望。
金碚：周先生说的话很有道理，日本在研发方面是很合得的。而且这种精神已经渗透到了每个员工的灵魂里。10几年前，一个日本的企业家和一个中国的国有企业的高级领导人讲日本的管理。对于