2003年末，当中国大多数IT企业还存留着被市场火焰炙烤的余温，选择新的航程时，由王东升出任掌门的京东方科技集团有限公司却成为笑看风云者。由全球并购研究中心和中国并购交易网组织测评的“2003十大并购人物”中，王东升及其掌控的京东方不仅名列榜首，而且在业内频掀波澜的两次大手笔的资本运作也基本尘埃落定。
　　此时的京东方除了在显示领域霸气初显外，更让人们关注的是其已经成为中国又一支“跨国作战”的企业军团。
　　
　　重生之后显雄心
　　
　　京东方的重生，缘于1993年的一次股份制改革。
　　改制前，京东方的前身——北京电子管厂是20世纪50年代初前苏联援建的“156项”工程之一，从事电真空器件制造。20世纪80年代中期，这家在共和国的电子工业史上有过光辉历史，曾作为行业顶梁柱的企业，也经历了所有国有企业遇到的体制障碍。企业业绩不断下滑，面临严重的生存危机。1993年4月，面对已连续7年的严重亏损，北京市政府决定对其进行重组，创办北京东方电子集团股份有限公司（2001年更名为京东方科技集团股份有限公司），它是按现代企业制度运行的股份制公司，由北京电子控股有限责任公司间接控股，京东方正式成立。
　　此后，公司运作开始步入良性循环。1996年，京东方的经济效益有了明显好转，当年销售收入达5亿元，实现利润5000万元。“不能满足取得的成绩”，京东方开始谋求更高目标—B股上市。1997年6月10日，深交所巨大的显示屏上映出了“京东方B股开盘4.88港元”的字幕，京东方B股股票在深圳成功上市。3亿多募集资金如期到位，不仅增强了企业的资金实力，更重要的是使京东方提高了信誉、扩大了影响，为其实现新跨越奠定了基础。
　　1998年4月，京东方成立电脑与通讯事业部门，开始进军IT领域。三个月后，京东方又提出了“两个战略性转变”，即从传统家电产品向通讯、计算机与数字化产品领域扩展，从以电子器件为主到新型电子器件、整机与系统并举的战略性转变。
　　在战略转变中，京东方将核心业务定位于显示领域，主要从事显示器件、显示器及相关产品的生产和销售。在这些产品领域，京东方与多家世界知名企业结成战略联盟，加速直接进入国内显示领域最高端和全球市场的通道。
　　京东方在生产发展上分三个阶段实现其发展战略定位。
　　在生存发展阶段（1993年——1997年），京东方以国际合资、合作为主要方式，构建CRT（彩色显象管）产业体系，对原产业和产品能力进行改造和提升，完成对产业能力的培养。
　　1985年，北京电子管厂与日本松下成立“北京松下”合资企业，生产CRT。在此基础上，京东方与日本数个企业合资建立了CRT产业配套的零部件产业。
　　在发展CRT产业的基础上，京东方先后与日本旭硝子、日本端子、日本日伸等公司成立合资企业，建立起为CRT产业配套的零部件产业。同时，在此基础上，京东方对原电真空产业进行整合和提升，全面进入与显示相关的精密电子零部件产业。
　　在发展与提升阶段（1997年——2002年），京东方实施了产业结构调整，在继续巩固以CRT为核心的显示产业能力的基础上，减少单一产品经营风险，着眼于未来平板显示产业的发展。
　　1998年12月，通过业务整合与股权收购，京东方在浙江组建“浙江京东方”，进入VFD领域（真空荧光显示器），现已成为全球第三、中国第一的VFD制造企业。
　　1999年5月，京东方与冠捷科技合资的北京东方冠捷显示器生产线投产，2002年开始生产PDP显示器和电视，奠定了京东方在IT整机制造领域的地位。
　　2001年12月，京东方对韩国现代旗下HYNIX的STN-LCD（超扭转向列型液晶显示器）业务进行收购进入STN-LCD业务。
　　2002年3月，京东方与日本茶谷成立苏州“京东方茶谷”合资企业，进入TFT-LCD用背光源领域。通过系列产业投资，京东方稳步实现战略转型，IT产品的营业额已占集团总营业额的80%以上，京东方只用了4年多时间，就基本完成向现代高科技企业的过渡。
　　从1997年6月B股上市到2000年12月在深圳证券交易所A股上市,京东方在资本市场获得了巨大的成功，企业总资产也不断上升。
　　京东方的主营业务主要集中在彩色显示器和电子显示器件及其配件上。近年来，虽然CTR产品业务贡献的毛利占到主营业务毛利总额的半壁江山，但在新型显示技术的夹击中难有回天之力。2001年北京松下彩色显象管有限公司出现亏损。与其相对应的是，显示器件业务在2000年到2001年期间对公司业绩的贡献率不仅不大，而且还出现了下降趋势。
　　


　　京东方在上游产品上日子难过，他们也曾做了介入下游消费电子领域的尝试，主要出击移动数字产品领域，虽然经常打出低价杀手锏，但业绩依然平平。2002年京东方销售的笔记本电脑只有2万多台，数码相机也仅维持在每月2000台的出货水平上。和联想、方正相比，存在天然的差距。
　　市场这只看不见的手，把京东方再次推到一个必须重新创业的境地。而此前，京东方虽然一直致力于产品结构调整，积极推进超扭转向列型显示器件模块（STN-LCD）以及TFT模块背光源项目的建设，但是这种小打小闹很难起到大的效果。因此，在牵扯到未来生死的战略抉择中，京东方选择了TFT-LCD产业。
　　从液晶技术上来看：TFT-LCD取代CRT的主流地位是不容置疑的趋势所在，作为换代产品，TFT-LCD由于在亮度、对比度、功耗、寿命、体积和重量等综合性能上具有优势，是未来10年市场前景最为看好的LCD显示技术。
　　在培育核心竞争力阶段（2003—2010年），京东方通过海外收购方式进入TFT-LCD领域，这是京东方占领显示领域的制高点。由于TFT-LCD研发和生产技术掌握在日本、韩国以及我国台湾三地企业手中，京东方如果不在技术和市场方面取得突破，难以获取长远发展。
　　收购韩国HYNIX的STN-LCD和OLED业务是京东方第一次尝试海外并购。将收购的核心技术向国内转移，由此打造公司在显示领域的产业链。STN-LCD是LCD行业中第二大产业，OLED是全球众多厂家争相抢夺的新一代平板显示技术。
　　2001年12月，京东方在韩国与韩国半导体工程株式会社（SEC）及现代集团共同投资设立了控股子公司——现代液晶显示器有限公司（HYLCD）。京东方持有45%的控股权，然后，由现代液晶显示器有限公司作为买家，收购现代显示技术株式会社持有的全部STN-LCD和OLED业务资产。为此，京东方支付收购资金2250万美元。
　　对于这次收购，一位媒体的同行曾用“京东方在进行蛙跳”来向记者形容，但是京东方显然也没有忌讳外界的这一说法，用他们自己的话说：“为了加快进军TFT领域！”
　　2002年11月，京东方收购了韩国现代半导体株式会社（HYNIX）及其子公司韩国现代显示株式会社（HYDIS）全部与TFT-LCD（薄膜晶体管彩色液晶显示器件)业务。
　　收购现代的TFT-LCD生产线，所需的资金是3.8亿美元，这是中国企业海外并购中目前为止最大的项目。
　　通过对韩国现代显示技术株式会社TFT-LCD业务的收购，获得的资产，包括2代、3代和3.5代共3条完整的TFT-LCD生产线、建筑物、厂房和其它固定资产，以及TFT-LCD技术、专利及其全球营销网络，以及包括IBM、夏普等跨国企业在内的广泛客户群等无形资产，还有1700多名员工。
　　收购完成后，京东方终于拥有了自己的TFT生产线，进入了目前显示器行业最高端的领域，而且更为重要的是，京东方成为了一个跨国公司，而京东方打造显示领域产业链的步伐也走出了最重要的一步。
　　
　　大胆出手垂直整合
　　
　　2003年8月7日，在京东方企业的发展历程中可谓添加了一笔浓重的色彩。这一天，在香港举行的新闻发布会上京东方董事长兼CEO王东升宣布：“获得冠捷科技的最大股东地位，标志着京东方在打造以显示为核心产业垂直整合战略布局已全面完成。”
　　在第一次收购中，京东方目标对象是拥有核心技术和人才的企业，第二次收购的目标对象是寻找处于产业链下游的，拥有强大营销网络的显示器生产厂。冠捷科技是全球第二大显示器厂商，主要从事显示器的制造和销售业务，在全球拥有完善的销售网络和市场开拓能力。2003年8月，京东方收购冠捷科技26.36%股份。
　　


　　年初，京东方刚刚出资3.8亿美元收购韩国现代集团薄膜晶体管型显示器件（TFT-LCD）的全部业务，这是一个惊人的大手笔，而几个月后又以10.5亿元港币收购冠捷，京东方除了给予外界一个不大不小的震惊外，被媒体评论最多的就是其实施”境外收购——海外融资——国内建设——带动配套的战略胆识和深谋远虑”。
　　
　　缘何钟情现代与冠捷
　　
　　京东方试图进入液晶显示领域的决心已久。1997年，京东方就组织了一个专门小组跟踪韩国现代和搜寻其他企业。
　　20世纪90年代末，韩国出现了金融危机。长期以来，韩国的大企业是实行高负债经营，其对金融机构的资金来源依存程度相当高。据韩国中央银行统计，亚洲金融危机前后，韩国前30家大企业自有资产在总资产中所占比例平均为18.2%，资本负债率高达386.7%，是美国企业的两倍。这样偏斜的企业财务结构十分虚弱，不堪一击,一遇经济波动必然陷入倒闭的泥潭。
　　在韩国的金融危机中，现代集团的资产负债达到了660亿美元，占韩国国内生产总值的20%。现代的王者风范早已尽失多许，加上2002年国际市场上内存价格的残酷竞争，现代旗下的半导体株式会社几乎已被逼到了绝境，无奈之下，现代只好忍痛割爱出卖其拥有的全部与TFT-LCD业务有关的资产，实施战略收缩。京东方在得知现代陷入财务危机，债权银行催促其出售资产后，感到收购时机已到，经过许久的期待后一举将其纳入囊中。京东方终于加入了TFT-LCD的“世界锦标赛”。
　　通过对现代TFT-LCD业务收购，获得资产包括TFT-LCD技术专利、全球营销网、广泛客户群等无形资产及1700多名员工。因为是全盘接收，全部韩国技术人员留下，他们专业技术水平高，又具有较高的职业道德水准和敬业精神，不会因收购而影响生产，对京东方迅速进入TFT-LCD领域非常重要。也大大地减少了收购风险。
　　在拥有了TFT-LCD产能后，下游市场则成为决定京东方能否稳步、快速发展从而打造产业链的关键因素，而作为全球第二大显示器厂商的冠捷科技此时进入了京东方视线。
　　冠捷电子有限公司是1990年在福建成立的外商独资企业，冠捷科技是在冠捷电子基础上发展的，分别在香港和新加坡上市。
　　据了解，2003年冠捷科技的CRT显示器销量居世界第二、液晶显示器产销量在2004年第一季度已跃居世界第二。对于冠捷科技来说，2003年是其成长的关键年，2003年冠捷共付运1480万台显示器，其中液晶显示器的达到450万台。液晶显示器的营业额在冠捷历史上首次超过CRT显示器,达到12亿美元（占总额的58.4%）。鉴于液晶显示器发展日益篷勃，冠捷在2003年新增了3条液晶显示器生产线，提升产能至1000万台，为应付未来高速增长的需求，冠捷还计划新建厂房。然而，在雄心背后，冠捷科技却有一个隐痛——由于冠捷科技没有LCD面板生产厂，显示器产品也一直与面板大厂三星、LG处于竞争地位，所以，该公司的LCD面板上游来源一直不够顺畅。而结盟大陆新兴的面板工厂正是其补短的机会。
　　京东方看中的恰恰是冠捷科技巨大的液晶显示器的产能。1000万台液晶显示器的产能正好是京东方TFT—LCD产业的下游，通过收购冠捷科技的股份，京东方可以解决TFT－LCD北京产业基地的产品起步的市场问题。同时，冠捷科技在香港和新加坡两地挂牌上市的国际融资平台和它遍布全球的营销网络，都将为京东方的显示事业提供有力支持。
　　资源互补使两家急于发展的企业产生了强烈的合作愿望。2003年8月7日，京东方与冠捷科技有限公司同时宣布，双方将进行一项涉及10.5亿港币的股权交易，至此，京东方不仅获得了冠捷科技的相对控股地位，同时也成为了冠捷科技的第一大股东。
　　
　　大战略与大智慧
　　
　　京东方的每一个投资决策，都是为了实现企业的长远发展战略。毫不夸张地说，战略是京东方投资决策的灵魂。以下是京东方三大投资决策的战略规划过程，它的决策树如图1:
　　公司的战略目标明确规定：2010年集团的主营业务收入超过了100亿美元，盈利能力跃居同行业前列，至少有三个品牌产品市场占有率达到国际前三名，成为显示领域中的世界级企业。
　　公司的战略目标确定后，公司的业务将聚焦于显示科技、产品与服务，致力于在信息技术的多个领域处于全球领先地位。
　　为降低战略发展目标的风险，京东方制定了三部走的战略投资部署，同时对不同的发展方式利弊进行了分析比较。在比较的基础上，以并购方式进入LCD领域，以新的投资实现中国制造，在最短的时间内使TFT-LCD取得跨越式已发展成为京东方的基本战略。（见表4）
　　如何切入TFT-LCD领域曾使主抓企业所有战略决策的王东升头疼不已，选项小组与董事会间的激烈争论使收购事宜悬空了好长一段时间。然而，在争执双方冷静下来后理性分析占据了主流。
　　IT界有一个约定俗成理念：“技术领先无非靠两条路子，要么自主开发或合资引进，要么就甘愿选择追随者的角色。”对于怀揣世界级企业梦想的京东方来说，追随者显然有违自身的初衷，合资引进也不是上策，企业做出的任何投资决策，都应该为股东创造价值。京东方投资决策的主要依据是投资与企业长期发展战略相匹配。而京东方的战略目标是提高盈利能力及成为显示领域世界级企业，这是和股东的利益相一致的。在具体实践中，京东方两次并购的投资决策都取得了成功，通过并购进入了一个快速增长的产业，为股东创造了价值。
　　京东方的投资决策是建立在财务分析基础上的，但又不是固守传统的财务分析，根据发展战略采取了较为灵活的判断标准。
　　传统投资决策理论中的NPV法则重于财务分析，需要正确预测未来现金流，量化不确定性和发展机会对未来现金流的影响，准确估算资本成本，包括权益和债务的资本成本。计算NPV需要大量的数据，要做很多预测和估算。所以，实际测算投资项目的NPV是一件很复杂的事。有的时候等企业收集好数据测算出NPV后，可能已经错过最佳的投资时机。并且，很多战略决策是不能用量化指标来衡量的，更多的时候，它依赖于决策者的商业直觉。
　　完整的产业链已经打造成功了，五代线巨额投资也在进行中，京东方已经完成了当初许多人认为不可能做到的事情。经历了一个个成功的故事背后，其是否还有一些让人担心的地方呢？
　　
　　竞争的压力
　　
　　京东方收购韩国现代TFT-LCD业务，可谓以小博大。在总价值接近4亿美元的收购中，京东方实际自身只出了1.5亿美元现金，剩余大部分资金都是通过银行信贷等方式来获得。而以3.8亿美元成交也是在韩国现代缺乏资金的情况下，经历了生死时速式的波折之后才得以谈判成功的。但收购成功之时，京东方就必须在资金上不停地投入。
　　亦庄的第五代TFT-LCD项目仅一期就需投资12.5亿美元，这种巨额的投资稍有闪失就会给公司的财务运营带来压力，伴随而来的是资本市场的压力。2003年底京东方的负债率达到74.28%，即使2004年增发的B股后，负债率仍然有60%以上。在高成长性行业内的企业负债率一般是比较高的，来自于五代线的投资压力在2004年才真正开始。王东升坦言，自从进入TFT-LCD行业，“每日战战兢兢，每日如履薄冰”，不能有半点差错。
　　京东方十分清楚：LCD行业属于技术密集型产业，是一个被喻为“吃钱老虎”的行业，每一两年就要迅速更新一代技术，每一代技术需要新建工厂的投资数额倍增。尽管目前京东方第五代生产线建设资金已经基本到位，但面对未来第六、第七甚至更高世代的生产线巨额投资，对京东方的压力是可想而知。
　　知识经济时代竞争日趋激烈，技术和成本是决定企业未来发展的决定性因素。目前全球许多厂商都在投资TFT-LCD生产线，面对TFT-LCD产业从导入期进入成长期的周期性波动，2005年才能量产的京东方，比三星等强大竞争对手慢了一步，是否能够抓住市场时机，尤其是中国市场的机会，将直接影响其未来的发展。
　　与半导体等其他高科技产业不同，TFT-LCD产能会受到上游原材料的制约。包括玻璃、液晶、滤光板，是各种不同质的材料，包括化学的、电子的、基础材料等等，都不一样。虽然京东方通过控股冠捷科技基本完成了下游产品布局，但京东方能否在上游原材料供应方面也实现良性循环，是考验京东方的另一个瓶颈。
　　TFT-LCD是典型的知识密集型产业，对京东方而言，其竞争对手无一不是世界优秀企业，人才是其能否在竞争中取胜的终极因素。一条第五代TFT-LCD生产线就需要500名以上的工程师，而中国大陆根本没有这方面的人才，中国高校中甚至都没有光电学这种专业，怎样能在全球范围内吸引和留住需要的人才，也是极为严峻的问题。
　　
　　另一支力量
　　
　　通过对韩国企业的收购，京东方积累了丰富的资本运作的经验，五代TFT-LCD项目同样将使用资本杠杆来推动，京东方将一边吸收外部资金一边运作，同时适时引进国内外战略投资者，除了上游供应商，康佳、TCL、长虹、方正、首信、西门子、金正、新科等下游厂商也将加入合作。
　　另一支重要的力量是北京市政府，因为政府将会在一期工程中协助京东方融资将近30%左右。
　　如果把市场和技术认定为京东方跨步海外的重要依据的话，那么，与北京市政府的“血缘关系”也与京东方的战略不无关联。这一点，从北京市的发展部署中就可以看出端倪。
　　据记者了解，2003年中国电子信息百强的排名中，京东方从1997年的第99位跃升到第11位，2002年12月12日京东方网络电脑（NC）正值批量投产之际，时任北京市副市长的刘志华出席了NC鼓动会。他在会议上表示：“希望京东方能够进入前三位。”与此同时，刘志华还公开表达了一个愿望：“北京市正努力期盼着出现第二个‘联想’”。实现百亿元营销目标，挤进中国电子百强前三甲已经被列入了京东方的日程。
　　近年来，随着工业结构和布局调整力度加大，北京市钢铁、煤炭等传统产业已处于压减、萎缩状态，而高新技术产业除电子信息产业外，其他领域尚未形成相当的规模。迫切需要利用高新技术和先进适用技术改造传统产业，加快培育和扶持新的产业增长点，以支撑北京工业的持续快速增长，这是首都经济战略在新世纪的延伸和拓展。
　　在京东方今后的发展中，有一个不容忽视的因素，京东方的控股权依然属于北京市政府旗下的国有控股有限责任公司——北京电子控股有限公司。这种血缘关系使京东方有得天独厚的政府背景。
　　就在京东方大举进攻IT制造领域的前几个月，北京市政府刚刚通过的《关于振兴北京现代制造业的意见》中首次提出了振兴北京现代制造业的主张。
　　对此，政府官员的解释是：“北京工业存在的主要问题是支柱产业不强，龙头企业太少。据统计，目前北京最大产值能做到200亿元人民币以上的企业仅有联想、首钢、燕山石化、诺基亚等四家，而首钢集团和燕山石化都属于传统的重工业制造。”
　　重点发展微电子集成电路、光机电一体化、汽车、生物工程和新西药四大产业。TFT-LCD作为北方微电子产业基地的重心，在其中地位举足轻重。京东方五代生产线一期工程需要投资12亿美元，但投产后销售收入可达18亿美元。五代线的效率是3.5代线的3至4倍。预计产能将增长三倍以上。这种能直接带动北京整体制造业的支柱性产业，得到了北京市政府强有力支持，是京东方发展弥足珍贵的资源。
　　业内人士对此事的分析是：“京东方手段高明之一就是与北京市政府发展战略保持了高度一致性，这意味着，京东方的成长必然会得到北京市政府的大力扶持。”京东方投资第五代TFT-LCD生产线资金来源除公司自有资金和资本市场融资外，北京市政府协助融资30%，其他下游整机厂商将逐步投入50%。
　　
　　杠杆收购凸显财技
　　
　　2003年京东方的“资本游戏”着实让其在世人面前显得大红大紫，因为，近两年来随着中国经济的高速增长和中国企业实力的不断壮大，国际资本市场的一股新新力量正在由中国企业所扮演。万向、华立、海尔、中石油、中海油、网通、TCL等国内企业纷纷涉足海外，掀起并购旋风，但是，在这些并购案中若论及志得意满，则非京东方莫数。
　　纵观京东方收购的整个过程，其运用的是一种以小博大的战术。在3.8亿美元收购韩国现代TFT-LCD业务中，京东方真正自筹资金只有1.5亿美元，其中公司自有资金6000万元美元，通过国内银行借款9000万美元，剩余大部分资金是通过海外子公司以资产抵押方式向韩国产业银行、韩国外换银行、Woori银行以及现代海商保险借款，折合为1.882亿美元。另外，还获得两笔卖方信贷，总额为3963万美元。
　　京东方的高明之处在于：第一，京东方并没有通过母公司亲自出面，而是在海外设立子公司，由海外子公司出面收购现代集团TFT-LCD业务的全部资产，收购价格和该公司设立海外子公司资本金之间的差额将由海外子公司通过海外融资解决；第二，成立海外公司可以绕开中、韩的一些政策壁垒，方便操作。同时，也在被并购的子公司和母公司之间构筑了一道防火墙，不仅界定了母公司的责任限度，同时也起到了减轻对母公司的直接影响。
　　另一方面，京东方收购冠捷科技时，虽然开出了10.5亿元港币的天价，但是这一举动的基础是建立在其对冠捷科技的市场能力、财务状况、生产运营情况的全面分析，以及结合行业权威机构和投资银行的研究报告，对未来三年的市场需求和冠捷的经营业绩进行的预测。
　　但值得注意的是，京东方的收购并不是传统意义上的封闭式的整合，而是让冠捷科技的经营仍然保持了相当大的独立性，京东方的下游市场也并非局限于冠捷科技，冠捷科技的上游产品来源也不局限于京东方，从而降低相关经营风险，实现“1+1>2”的效应。
　　此外，收购中京东方特聘的财务顾问——花旗银行的幕后策划也是使其成功的一股重要力量。花旗银行的分析师们和业务经理们对跨国并购的游戏已游刃有余，并且熟悉中国资本市场和国外通行的资本评估方式。花旗的介入，就像是天平的指针，能够在现代和京东方之间寻求价值平衡。如果没有熟悉国际资本市场的金融机构，无论是在价值评估还是在融资上，京东方都可能造成不必要的资本流失。
　　综上所述，京东方的成功具有相当高的财务造诣，纵观国际大额并购案例，降低付现成本无不是并购各方的首选之举。然而我们也发现，很多企业在运用这一手段时却反噬自己业绩，其中的原因主要在于：企业只有具备了良好的“造血功能”才能为现金的流入与流出在时间、数量和速度上协调一致。京东方通过收购不仅实现了产业、产品升级和延伸主业产业链，同时也迅速提高了自身的“造血功能”。
　　并购是企业发展的一种方式，它不仅是一门学问，更是一种艺术，海外并购更是如此。