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摘要：对企业进行有效的管理，是其在竞争激烈的市场中获得生存和发展的关键。电力施工企业要求生存、求发展，就必须摒弃传统的管理思维和方式，以市场为导向，经营效益为目标，实现企业的管理创新。本文以管理实践为基础，针对建筑市场低价竞争、企业粗放管理的情况，提出企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心的解决对策和主要方法。
关键词：内部控制管理；企业经济效益
建筑市场竞争日趋激烈，低价中标已成为普遍现象。控制项目的目标成本是企业管理的中心内容。要确保企业保本盈利和长远发展，既需要大力参与承接项目，也需要搞好项目成本管理。如何做到“以成本取胜市场，以管理控制成本”？现就结合个人经验进行探讨。
一、改变传统的经营理念 ，强化企业内部管理
目前，电力市场已由传统的计划经济转变成市场经济，作为企业的管理者，要适应市场形势变化要求，强调以服务市场，服务经济，通过突出自己优势，实现经济效益。
企业只有实现利润，才得在激烈的市场竞争中得到生存和发展。根据企业具体实际情况，建立有自己特色的运营机制和经营体制，以适应市场不断变化的要求。
要制定科学的内部管理机制，首先要借鉴行业外建筑企业成功的经验，比如普遍采用的项目法人管理模式。
电力工程施工企业通过参与投标获得工程后，可根据中标工程的特点、规模大小、周期长短等情况，通过在企业内部进行招标，邀请企业内部具体相应的资格的项目经理参与竞标。这样，在本企业内就可形成良好的市场氛围和竞争环境。
二、确立项目成本目标，建好项目管理班子
现在很多企业认为项目管理就是施工现场的管理,对项目管理缺乏全面深入的了解。对项目管理的重视不够，只重视接项目，轻视项目管理。导致相似的项目，由于项目管理差异，盈亏却大不一样！
现今的项目很多是大型、复杂的项目。项目越复杂,所涉及的人员、机构和职能也越相互依存。项目管理是一种弹性的系统管理；不仅注重项目的成效和人员的团队协作,而且注重跨部门的配合。项目管理强调各类人员和各个部门之间的沟通、协调和综合。强调把个人经验与科学方法紧密地结合起来。通过提高项目内外资源的有效、合理的配置,以降低项目成本,保证进度和质量、安全的有效管理。
（一）确立项目成本目标
首先根据项目的招标情况和企业的自身优势，在保证质量、保证企业利润的前提下，通过合理低报价获取项目。在项目中标后，按照合同中标价编制项目施工预算和企业的情况、项目的特点，准确编制成本目标。
（二）建好项目班子， 建立健全项目管理制度
进入了项目实施阶段，要把工作重心放在以成本为核心的项目管理方面。企业竞争能力高低和工程项目赢亏，关键取决于企业管理人员、项目经理和项目班子的素质，特别是在施工点多面广分散的情况下，加强管理人员队伍建设尤为重要。 首先，要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则，选拔德才兼备的项目经理和班子成员。项目经理和班子成员应经验丰富，并接受过正规培训、具有资格证书。其次，要建立健全项目管理制度，明确项目人员的责权利。第三，要根据项目实际制定可操作的规章制度，定期督促检查制度落实的情况，加强对管理人员的管理，再由管理人员去管分包队伍，保证搞好工程建设。
（三）加强劳务队伍管理
外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。施工企业内部管理层和劳务层分离；有利于项目管理班子集中更多的精力和时间，专门研究如何履行合同，加强施工管理；有利于施工企业的专业化管理水平和施工技术水平的提高。
加强外部劳务使用与管理，规范使用制度。提倡使用建制队伍包工，重要岗位禁用外部劳务。严格资审与分包。严审分包商各种证件和资信证明；严查设备、技术、资金、业绩等综合实力；签订和履行规范合法的分包合同。加强动态管理。抓好分包工程施工全过程制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作；抓好外部劳务制度化管理，以良好的技术、管理维护企业形象。
三、工程成本核算要准确
抓好成本的工程控制是项目保本微利的关键，控制项目成本是项目运行的中心。控制项目成本要着重解决好以下几个方面：
（一）分解目标成本责任
实施目标成本管理是项目部的每个管理人员都有直接的责任。要将指标直接分解到每个管理人员，层层抓落实。由项目经理加强考核，并与奖罚挂钩，把目标成本管理落到实处。
（二）强化分包队伍管理
按照招标竞争、比价选择等环节，制定严格的工程分包合同。在施工过程中，加强对分包队伍的动态检查，确保成本、质量、进度、安全达到要求。
（三）降低设备材料的费用
制定设备材料使用制度，确定准确的数量。使用完毕，及时退库，减少租费。同时还要修旧利废，来降低消耗。对建筑材料，通过比价采购降低材料成本。
（四）优化施工方案
优化施工方案对全面履行合同，控制项目成本起着重要的作用。
（五）控制管理费用开支
项目管理班子要精干高效，同时还要提倡节俭，减少办公费、差旅费、水电费等各项费用支出。
四、处理好项目成本与进度、质量、安全生产的关系
项目成本与进度、质量、安全生产紧密相连，互相制约。要搞好项目管理，就需要搞好项目成本与进度、质量、安全生产的综合平衡。
（一）处理好成本与进度关系
要制订合理的进度计划，特别是控制好节点工期、关键线路和关键工序的进度。要做好工程准备，及时开工，施工中尽量避免不必要的延误。进度控制得好，可以避免后期赶工，使承包商加大成本投入，甚至可以获得业主的进度奖金。同时，要制订好项目现金流计划，及时支付工程款等资金，以免影响工程进度。
（二）处理好成本与质量关系
质量是一个企业的象征。既要支付合理的工程成本，确保工程质量。也要加强质量管理，落实具体措施，防治质量通病，减少返修。树立企业良好的形象。 （三）处理好成本与安全生产关系
要对项目安全生产高度重视。要树立安全第一、预防为主的指导思想，充分重视安全生产，建立安全保证体系，落实安全生产责任制、安全教育和交底，加强安全检查和整改，确保在施工过程中做到安全生产；防止出现安全事故，避免增加安全成本，影响企业声誉。要树立企业安全生产文明施工的良好形象。根据项目的实际需要，进行安全成本的合理投入，为安全生产文明施工提供物质保障。同时，也要减免不必要安全生产文明施工费用，降低项目成本。
五、项目激励约束调控机制是项目最佳综合效益的有效保证
追求项目最佳综合效益是企业的根本宗旨。为此，施工企业要保证项目生产经营良性运转和健康发展，发挥好调控和服务两大职能，建立有效的激励约束机制。施工企业激励约束调控机制，主要抓好以下几个方面：
（一）严格实行项目审计监督
项目审计要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，突出抓好在建、竣工、外包项目审计，规模大、工期长的项目年度和终结审计，项目经理调离和项目部解体审计。工作重点放在经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计。
（二）全面推行项目考核制度
根据项目评估授托经济指标和经营管理责任，进行项目年度和终结考核。凡实现项目责任目标的，就应按企业分配办法兑现奖励，最大限度地调动积极性；凡出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，也要给予相应的经济、行政或法律的处罚。形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量高效益地运行。
（三）开展“优秀项目部”和”优秀项目经理”考评活动
按照行业、企业考评办法，进行“两优”评比，荣誉激励。重点放在监督指导和规范管理上，以逐步提高项目运作质量。
六、抓好结帐催讨是兑现项目保本赢利的根本
项目竣工后，要通过结帐，保证资金到位，才意味着整个项目的结束。为了提高结帐质量，保证资金到位，要做以下几方面：
第一，严格按照合同完成工程任务，履行实施总承包管理的义务。
第二，工程施工中，同步编制、汇总正确、完整、清楚的工程资料，包括工程签证和索赔资料，为结帐提供资料依据。
第三，为业主提供热情周到的工程服务。在工程建设过程中，满足业主提出的合理要求，提高业主的满意度。
第四，在具体实施时，做到阶段结算、竣工结帐、催讨工程款步步紧扣，保证资金到位，确保资金的安全运行。
七、积极应用各种科学手段，加强企业内部管理
企业每年承接大小工程众多，利用单纯的人工统计各种工程信息，工作量繁重，工作效率低下，部门间信息共享、及时沟通困难，这都影响工程的管理效率。因此企业可积极推广和应用计算机进行科学管理。比如，研究开发工程管理信息系统，优化合同签订、施工管理、工程预结算、器材领料和财务结账等流程，使各部门间的工作衔接顺畅，确保工程的阳光管理及工程信息的完整性，从而有效地提高企业的经济效益。
八、结束语
只有树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”指导思想； 确立项目成本目标，建好项目管理班子，抓好成本过程控制，搞好项目成本与进度、质量、安全生产的综合平衡，建立有效的激励约束机制，抓好结帐催讨，才能有利于实现项目最佳综合效益。
综述上文，电力施工企业只有对企业内部成本进行有效的管理与控制，树立市场意识，做好内功，方能在激烈的市场竞争中获得发展，只有深刻认识到内部控制管理的重要性，经营目标才能实现。
参考文献
1.丁士昭.建设工程项目管理[M].中国建筑工业出版社,2004．
2.李锋,杨萍．施工企业成本控制方法研究和存在的问题[J].四川建筑,2006.
3.聂凯.建筑施工企业项目管理要点探讨[J].水力发电,2004.
（作者单位：广东省电力技术改进公司）
关键词：内部控制管理；企业经济效益
建筑市场竞争日趋激烈，低价中标已成为普遍现象。控制项目的目标成本是企业管理的中心内容。要确保企业保本盈利和长远发展，既需要大力参与承接项目，也需要搞好项目成本管理。如何做到“以成本取胜市场，以管理控制成本”？现就结合个人经验进行探讨。
一、改变传统的经营理念 ，强化企业内部管理
目前，电力市场已由传统的计划经济转变成市场经济，作为企业的管理者，要适应市场形势变化要求，强调以服务市场，服务经济，通过突出自己优势，实现经济效益。
企业只有实现利润，才得在激烈的市场竞争中得到生存和发展。根据企业具体实际情况，建立有自己特色的运营机制和经营体制，以适应市场不断变化的要求。
要制定科学的内部管理机制，首先要借鉴行业外建筑企业成功的经验，比如普遍采用的项目法人管理模式。
电力工程施工企业通过参与投标获得工程后，可根据中标工程的特点、规模大小、周期长短等情况，通过在企业内部进行招标，邀请企业内部具体相应的资格的项目经理参与竞标。这样，在本企业内就可形成良好的市场氛围和竞争环境。
二、确立项目成本目标，建好项目管理班子
现在很多企业认为项目管理就是施工现场的管理,对项目管理缺乏全面深入的了解。对项目管理的重视不够，只重视接项目，轻视项目管理。导致相似的项目，由于项目管理差异，盈亏却大不一样！
现今的项目很多是大型、复杂的项目。项目越复杂,所涉及的人员、机构和职能也越相互依存。项目管理是一种弹性的系统管理；不仅注重项目的成效和人员的团队协作,而且注重跨部门的配合。项目管理强调各类人员和各个部门之间的沟通、协调和综合。强调把个人经验与科学方法紧密地结合起来。通过提高项目内外资源的有效、合理的配置,以降低项目成本,保证进度和质量、安全的有效管理。
（一）确立项目成本目标
首先根据项目的招标情况和企业的自身优势，在保证质量、保证企业利润的前提下，通过合理低报价获取项目。在项目中标后，按照合同中标价编制项目施工预算和企业的情况、项目的特点，准确编制成本目标。
（二）建好项目班子， 建立健全项目管理制度
进入了项目实施阶段，要把工作重心放在以成本为核心的项目管理方面。企业竞争能力高低和工程项目赢亏，关键取决于企业管理人员、项目经理和项目班子的素质，特别是在施工点多面广分散的情况下，加强管理人员队伍建设尤为重要。 首先，要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则，选拔德才兼备的项目经理和班子成员。项目经理和班子成员应经验丰富，并接受过正规培训、具有资格证书。其次，要建立健全项目管理制度，明确项目人员的责权利。第三，要根据项目实际制定可操作的规章制度，定期督促检查制度落实的情况，加强对管理人员的管理，再由管理人员去管分包队伍，保证搞好工程建设。
（三）加强劳务队伍管理
外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。施工企业内部管理层和劳务层分离；有利于项目管理班子集中更多的精力和时间，专门研究如何履行合同，加强施工管理；有利于施工企业的专业化管理水平和施工技术水平的提高。
加强外部劳务使用与管理，规范使用制度。提倡使用建制队伍包工，重要岗位禁用外部劳务。严格资审与分包。严审分包商各种证件和资信证明；严查设备、技术、资金、业绩等综合实力；签订和履行规范合法的分包合同。加强动态管理。抓好分包工程施工全过程制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作；抓好外部劳务制度化管理，以良好的技术、管理维护企业形象。
三、工程成本核算要准确
抓好成本的工程控制是项目保本微利的关键，控制项目成本是项目运行的中心。控制项目成本要着重解决好以下几个方面：
（一）分解目标成本责任
实施目标成本管理是项目部的每个管理人员都有直接的责任。要将指标直接分解到每个管理人员，层层抓落实。由项目经理加强考核，并与奖罚挂钩，把目标成本管理落到实处。
（二）强化分包队伍管理
按照招标竞争、比价选择等环节，制定严格的工程分包合同。在施工过程中，加强对分包队伍的动态检查，确保成本、质量、进度、安全达到要求。
（三）降低设备材料的费用
制定设备材料使用制度，确定准确的数量。使用完毕，及时退库，减少租费。同时还要修旧利废，来降低消耗。对建筑材料，通过比价采购降低材料成本。
（四）优化施工方案
优化施工方案对全面履行合同，控制项目成本起着重要的作用。
（五）控制管理费用开支
项目管理班子要精干高效，同时还要提倡节俭，减少办公费、差旅费、水电费等各项费用支出。
四、处理好项目成本与进度、质量、安全生产的关系
项目成本与进度、质量、安全生产紧密相连，互相制约。要搞好项目管理，就需要搞好项目成本与进度、质量、安全生产的综合平衡。
（一）处理好成本与进度关系
要制订合理的进度计划，特别是控制好节点工期、关键线路和关键工序的进度。要做好工程准备，及时开工，施工中尽量避免不必要的延误。进度控制得好，可以避免后期赶工，使承包商加大成本投入，甚至可以获得业主的进度奖金。同时，要制订好项目现金流计划，及时支付工程款等资金，以免影响工程进度。
（二）处理好成本与质量关系
质量是一个企业的象征。既要支付合理的工程成本，确保工程质量。也要加强质量管理，落实具体措施，防治质量通病，减少返修。树立企业良好的形象。 （三）处理好成本与安全生产关系
要对项目安全生产高度重视。要树立安全第一、预防为主的指导思想，充分重视安全生产，建立安全保证体系，落实安全生产责任制、安全教育和交底，加强安全检查和整改，确保在施工过程中做到安全生产；防止出现安全事故，避免增加安全成本，影响企业声誉。要树立企业安全生产文明施工的良好形象。根据项目的实际需要，进行安全成本的合理投入，为安全生产文明施工提供物质保障。同时，也要减免不必要安全生产文明施工费用，降低项目成本。
五、项目激励约束调控机制是项目最佳综合效益的有效保证
追求项目最佳综合效益是企业的根本宗旨。为此，施工企业要保证项目生产经营良性运转和健康发展，发挥好调控和服务两大职能，建立有效的激励约束机制。施工企业激励约束调控机制，主要抓好以下几个方面：
（一）严格实行项目审计监督
项目审计要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，突出抓好在建、竣工、外包项目审计，规模大、工期长的项目年度和终结审计，项目经理调离和项目部解体审计。工作重点放在经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计。
（二）全面推行项目考核制度
根据项目评估授托经济指标和经营管理责任，进行项目年度和终结考核。凡实现项目责任目标的，就应按企业分配办法兑现奖励，最大限度地调动积极性；凡出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，也要给予相应的经济、行政或法律的处罚。形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量高效益地运行。
（三）开展“优秀项目部”和”优秀项目经理”考评活动
按照行业、企业考评办法，进行“两优”评比，荣誉激励。重点放在监督指导和规范管理上，以逐步提高项目运作质量。
六、抓好结帐催讨是兑现项目保本赢利的根本
项目竣工后，要通过结帐，保证资金到位，才意味着整个项目的结束。为了提高结帐质量，保证资金到位，要做以下几方面：
第一，严格按照合同完成工程任务，履行实施总承包管理的义务。
第二，工程施工中，同步编制、汇总正确、完整、清楚的工程资料，包括工程签证和索赔资料，为结帐提供资料依据。
第三，为业主提供热情周到的工程服务。在工程建设过程中，满足业主提出的合理要求，提高业主的满意度。
第四，在具体实施时，做到阶段结算、竣工结帐、催讨工程款步步紧扣，保证资金到位，确保资金的安全运行。
七、积极应用各种科学手段，加强企业内部管理
企业每年承接大小工程众多，利用单纯的人工统计各种工程信息，工作量繁重，工作效率低下，部门间信息共享、及时沟通困难，这都影响工程的管理效率。因此企业可积极推广和应用计算机进行科学管理。比如，研究开发工程管理信息系统，优化合同签订、施工管理、工程预结算、器材领料和财务结账等流程，使各部门间的工作衔接顺畅，确保工程的阳光管理及工程信息的完整性，从而有效地提高企业的经济效益。
八、结束语
只有树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”指导思想； 确立项目成本目标，建好项目管理班子，抓好成本过程控制，搞好项目成本与进度、质量、安全生产的综合平衡，建立有效的激励约束机制，抓好结帐催讨，才能有利于实现项目最佳综合效益。
综述上文，电力施工企业只有对企业内部成本进行有效的管理与控制，树立市场意识，做好内功，方能在激烈的市场竞争中获得发展，只有深刻认识到内部控制管理的重要性，经营目标才能实现。
参考文献
1.丁士昭.建设工程项目管理[M].中国建筑工业出版社,2004．
2.李锋,杨萍．施工企业成本控制方法研究和存在的问题[J].四川建筑,2006.
3.聂凯.建筑施工企业项目管理要点探讨[J].水力发电,2004.
（作者单位：广东省电力技术改进公司）