论文部分内容阅读
成功的逻辑多种多样。现实而言,专业化和多元化看似不能互融的战略思路也能刚柔并济,相辅相成
在过去的30年里,中国经济发生了翻天覆地的变化,困扰中国经济的国企发展问题,也出现了另外一番景象。
有这样一批实力雄厚的企业,依靠巨大的资源优势,实施多元化战略并进入多个产业。最具代表性的是随着城市化进程的加快,在房地产发展的黄金十年期间,国企纷纷进入房地产领域,依靠资金、政策实力,纷纷走大手笔制作的中高档路线,且在土地储备和开发、市场研究、经营管理、营销策划等方面丝毫不比专业的房地产企业逊色,如招商局、中远、五矿等。
有这样一批雄心勃勃的企业,在做强固有领域的基础上,凭一体化战略攻城略地,在横向和纵向双重视角上,依靠金融资本和产业资本的双重利器,构建庞大的产业集群,在全球产业分工中渐显优势。如中粮入股蒙牛后,形成小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食、乳业等九大产业链,开启了全产业链战略的大门。
然而,当众多国企为市场上演了一幕幕精彩绝伦的商业大片时,不禁有人疑问:这些国企在增强竞争力的同时,是不是有些“不务正业”?多元化和专业化该如何取舍?如何制定更适合的企业发展战略以更好地支撑国有资本的发展?
时移则势异,势异则备变。昨日的成功逻辑已经无法解答今天的商业命题,今天的成功故事里必将也蕴含着新的成功逻辑。
国企不再是老“国企”
中国经济高速发展的30年,也是国有企业改革深化、重组加快、发展提速的30年。今天的国企已经不再是以前那个落后、僵化、缺乏竞争力的代名词。
国企的改革发展过程有三个历史性标志:一是1993年以前重视搞好搞活国有企业、发展壮大国有经济,而后提出国有企业建立现代企业制度;二是1995年提出“抓大放小”的国企改革战略;三是现在实施的以股份制改革为代表的重大变革。特别是随着股份制改造的实施,产权改革的突破,国企发生了翻天覆地的变化。
第一,实施股份制改造,从机制层面不断做优,不断完善现代化管理机制,使其具备了较强的内生性;第二,在国家政策层面支持国有资本向垄断型产业扩张建立相对优势的同时,也支持其向竞争性领域发展,随之国企的竞争性特征日益增强,进而逐步形成特点鲜明的两个群体——公益性国企和竞争性国企。无论是地方国企还是央企,都在利用垄断和政策资源等先天优势,全力进入竞争性领域。
综合而言,目前的国有企业从多个角度来说,已经成为中国优质资本的代表,在各方面都具备了较强的竞争优势。在全球金融危机的背景下,众多国企走出国门,在多个产业内实现海外并购,很好地印证了这一点。可以说国有资本已经进入了新的发展时期。因此,对于新时代的国企而言,如何在制定更适合企业发展战略的同时,解决专业化和多元化矛盾的难题,答案也并非无迹可寻:从战略层面坚持以战略协同为中心,形成主营板块和多元化板块的有效协同和整合;通过横向一体化和纵向一体化战略,有效保障战略协同思想的实现;通过内外兼修,在产权、内部管理体系、竞争策略三方面不断优化和改进,最终形成一个严密的战略管理体系,更好地进行战略制定和执行,抓大放小看细节,从而实现鱼和熊掌兼得的双赢。
一个中心:战略协同是核心
对于现代新国企而言,无论是竞争性国企抑或公益性国企,不同的企业、不同的企业战略定位有一点是相同的——都要坚持以战略协同为中心,要从战略层面对公司整体进行有效规划。战略协同是公司制定战略的准则,将在外环和内环两个纬度对公司战略管理进行有效规划,强调资源的整合价值和核心资源最大化利用,而不仅仅是单一方面如财务价值。
外环协同指业务协同。具体而言从业务板块角度分析,国企可以形成主营板块和适度多元化板块。主营板块是公司主体板块,利润主要来源,战略意义突出,多元化板块是利润有益来源。两大板块可以发挥资源整合、风险平衡等作用,实现有效协同,强化核心资源优势并实现业务价值最大化。以“最热”的房地产业务为例,国企发展房地产业务,可以定位为适度多元化板块。以战略协同为中心,国企制定房地产业务战略就要考虑的更多,而不仅仅是为了赚钱:一方面带来利润来源,提升公司营利水平,而更重要的是获得长期稳定现金流甚至是融资载体,可以有效支撑主营业务板块的发展,较好地实现资源整合。
而从板块内部业务构成分析,以战略协同为中心,企业可以把主营业务分为核心业务、战略业务、培育业务。三种业务通过不同的资源分配顺序以实现业务的有序发展和协同。核心业务是公司竞争优势的主要来源,是公司价值提升的动力、公司现金流和利润的主要来源,毫无疑问会在未来一段时间内,享受最优资源配置。战略业务在某种程度上决定了中长期的未来,未来将不断持续地增加资源投入,以保证成为“未来的核心业务”。培育业务则更多是在遥远的未来影响公司的发展,但是有远见的公司需要从当下开始,实施产业布局。以国内某著名能源企业为例,其深谙战略协同之深意,很好地实行了产业布局,实现了业务协同,有效实现资源最大化利用,如右下图所示。
内环战略协同指管理协同,通过搭建内部完善的管理体系,有效支撑外环的战略协同。中国移动集团的内部管理系统很好地体现了内环协同思想,而中国联通在确定3G时代的整合战略后,在品牌、营销渠道、组织、市场与销售的结合应用中,都体现了内环战略协同。另外分众传媒作为民营企业,通过数据库的协同、客户管理协同、媒体管理协同、合作伙伴管理协同等,也较好地实现了内环战略协同,从而有效支撑公司战略协同的实现。
综合而言,以战略协同为中心,将为国企更好地制定战略规划,在保障竞争力的同时,为促进主业和多元化业务的和谐发展提供有力的支持,为专业化和多元化的相容相生迈出坚实的第一步。在此基础上,通过一体化模式的推进将有利于贯彻战略协同。
两个模式:横向一体化和纵向一体化
在全球一体化加速推进的今天,企业之间的竞争已经不是产品的竞争,而是进入到了一个前所未有的、一个全新的产业链竞争时代。在产业链竞争的时代,如何进入更多的产业链价值环节,利用产业资本和金融资本进入更多价值领域,已经摆在了所有企业的面前。
在这样的环境下,在坚持战略协同为中心的前提下,实施一体化战略不仅是一种选择,也是一种必然。需要强调的是,一体化战略并不是指多元化,而是确定了专业性方向后,如何做得更加专业,更具竞争性,更具体系化,更突出核心资源价值和独特能力。因此实施一体化战略,永远不会使企业偏离主线,远离安全的快车道,即使出现了某些多元化的产业,也是战略协同下的必然产物,无伤大雅,有效地保障了专业化和多元化各自“度”的恰到好处。反过来讲,一体化战略也有力地支持了战略协同思想的实现。最终,战略协同和一体化战略两者相辅相成,相互保障。
企业根据不同特征,可以实施不同的一体化战略——横向一体化战略和纵向一体化战略。横向一体化战略更突出规模优势,通过进入多个产业,形成产业集群的集群优势和价值,并具备由多个利润中心、多家上市公司组合而成的资本市场优势。而产业集群中各产业间往往具备较强的战略协同性,也没有绝对明显的主业和多元化业务之分,资源整合价值较大,典型代表是华润集团。
纵向一体化战略更专注某一产业链的上下游延伸,通过实业和金融投资形成产业链关键节点的控制链,突出产业链价值。对国企而言,向下游延伸特征更明显。如中粮集团,其确定了继续在食品行业专注发展后,提出了“打通全产业链”的一体化运行策略,将粮油贸易与食品加工生产结合起来,依托固有的资源渠道等优势,介入深加工的关键价值链环节,体现了其在粮食流通领域最强大企业的优势和价值,突出产业链一体化运营能力和强大的资源整合价值,很好解决了专业化和多元化的界定问题,体现出战略协同性。当然,横向一体化和纵向一体化两者间也是可以互融的,国企里面诸如五矿集团,民营企业诸如阿里巴巴集团都是典型的代表。
综上所述,一体化经历了历史的检验,它不但使企业聚焦专注主业,也使企业有序开展多元业务,实现了多种业务间的战略协同和互补,使得战略制定和战略规划更具可操作性,堪称企业战略实施的利器。当然企业也不能“滥用”一体化战略,不能借一体化之名,忽视其精髓,大肆多元化,最终舍本求末。
内外兼修——产权、管理体系、竞争策略
针对现代新国企而言,特别是竞争性特征越发突出的今天,诸多国企将在全球平台上展开竞争。为了有效地提升竞争力,同时发展优势资源整合价值,发挥战略协同性,以便更好面对全球产业竞争,仅仅坚持横向一体化和纵向一体化战略是不够的,必须在产权、管理体系、竞争策略三方面进一步挖深挖精。
在产权制度体系上,进一步通过股份制改造和投资主体多元化的推进,降低体制性障碍,从根本上解决这一长期困扰国企的问题。进一步降低政府不必要的直接干预,使其在国内和国际竞争中,最大程度地淡化“政治色彩”。
从内部管理体系上,主要体现在最大化地降低政府组织文化特征,进一步突出营利性组织的市场竞争导向文化,使其竞争性特征更具显性化,在此基础上从组织结构、流程和制度等方面由内而外支撑市场导向文化。而对于公益性特征突出的企业而言,更强调的是内部运行效率和制度体系的健全完善。
从竞争策略上,坚持市场导向,突出顾客价值,树立市场是检验战略的重要标准的思想。针对国企特征而言,可以从服务竞争策略、规模竞争策略、政策竞争策略三方面出发,使国企获取更强竞争优势、实现顾客价值主张。
21世纪是全球竞争的时代,国有企业在未来的产业竞争中,毫无疑问理应承担更多责任。我们相信以战略协同为中心,通过横向一体化和纵向一体化的灵活运用,在产权、管理体系、竞争策略三方面进一步夯实基础后,国有企业可以实现鱼和熊掌兼得:专业化和多元化的相容相生、公益性和竞争性的德才兼备,最终打造出真正意义上的新型现代国企,即做大更做强,做中国企业之楷模,点拓全球,标榜世界。
国有资本助推大国复兴,理应当仁不让。
作者为北京瑞金麟网络技术有限公司总经理
编辑|吴杰wujie@semg.com.cn
在过去的30年里,中国经济发生了翻天覆地的变化,困扰中国经济的国企发展问题,也出现了另外一番景象。
有这样一批实力雄厚的企业,依靠巨大的资源优势,实施多元化战略并进入多个产业。最具代表性的是随着城市化进程的加快,在房地产发展的黄金十年期间,国企纷纷进入房地产领域,依靠资金、政策实力,纷纷走大手笔制作的中高档路线,且在土地储备和开发、市场研究、经营管理、营销策划等方面丝毫不比专业的房地产企业逊色,如招商局、中远、五矿等。
有这样一批雄心勃勃的企业,在做强固有领域的基础上,凭一体化战略攻城略地,在横向和纵向双重视角上,依靠金融资本和产业资本的双重利器,构建庞大的产业集群,在全球产业分工中渐显优势。如中粮入股蒙牛后,形成小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食、乳业等九大产业链,开启了全产业链战略的大门。
然而,当众多国企为市场上演了一幕幕精彩绝伦的商业大片时,不禁有人疑问:这些国企在增强竞争力的同时,是不是有些“不务正业”?多元化和专业化该如何取舍?如何制定更适合的企业发展战略以更好地支撑国有资本的发展?
时移则势异,势异则备变。昨日的成功逻辑已经无法解答今天的商业命题,今天的成功故事里必将也蕴含着新的成功逻辑。
国企不再是老“国企”
中国经济高速发展的30年,也是国有企业改革深化、重组加快、发展提速的30年。今天的国企已经不再是以前那个落后、僵化、缺乏竞争力的代名词。
国企的改革发展过程有三个历史性标志:一是1993年以前重视搞好搞活国有企业、发展壮大国有经济,而后提出国有企业建立现代企业制度;二是1995年提出“抓大放小”的国企改革战略;三是现在实施的以股份制改革为代表的重大变革。特别是随着股份制改造的实施,产权改革的突破,国企发生了翻天覆地的变化。
第一,实施股份制改造,从机制层面不断做优,不断完善现代化管理机制,使其具备了较强的内生性;第二,在国家政策层面支持国有资本向垄断型产业扩张建立相对优势的同时,也支持其向竞争性领域发展,随之国企的竞争性特征日益增强,进而逐步形成特点鲜明的两个群体——公益性国企和竞争性国企。无论是地方国企还是央企,都在利用垄断和政策资源等先天优势,全力进入竞争性领域。
综合而言,目前的国有企业从多个角度来说,已经成为中国优质资本的代表,在各方面都具备了较强的竞争优势。在全球金融危机的背景下,众多国企走出国门,在多个产业内实现海外并购,很好地印证了这一点。可以说国有资本已经进入了新的发展时期。因此,对于新时代的国企而言,如何在制定更适合企业发展战略的同时,解决专业化和多元化矛盾的难题,答案也并非无迹可寻:从战略层面坚持以战略协同为中心,形成主营板块和多元化板块的有效协同和整合;通过横向一体化和纵向一体化战略,有效保障战略协同思想的实现;通过内外兼修,在产权、内部管理体系、竞争策略三方面不断优化和改进,最终形成一个严密的战略管理体系,更好地进行战略制定和执行,抓大放小看细节,从而实现鱼和熊掌兼得的双赢。
一个中心:战略协同是核心
对于现代新国企而言,无论是竞争性国企抑或公益性国企,不同的企业、不同的企业战略定位有一点是相同的——都要坚持以战略协同为中心,要从战略层面对公司整体进行有效规划。战略协同是公司制定战略的准则,将在外环和内环两个纬度对公司战略管理进行有效规划,强调资源的整合价值和核心资源最大化利用,而不仅仅是单一方面如财务价值。
外环协同指业务协同。具体而言从业务板块角度分析,国企可以形成主营板块和适度多元化板块。主营板块是公司主体板块,利润主要来源,战略意义突出,多元化板块是利润有益来源。两大板块可以发挥资源整合、风险平衡等作用,实现有效协同,强化核心资源优势并实现业务价值最大化。以“最热”的房地产业务为例,国企发展房地产业务,可以定位为适度多元化板块。以战略协同为中心,国企制定房地产业务战略就要考虑的更多,而不仅仅是为了赚钱:一方面带来利润来源,提升公司营利水平,而更重要的是获得长期稳定现金流甚至是融资载体,可以有效支撑主营业务板块的发展,较好地实现资源整合。
而从板块内部业务构成分析,以战略协同为中心,企业可以把主营业务分为核心业务、战略业务、培育业务。三种业务通过不同的资源分配顺序以实现业务的有序发展和协同。核心业务是公司竞争优势的主要来源,是公司价值提升的动力、公司现金流和利润的主要来源,毫无疑问会在未来一段时间内,享受最优资源配置。战略业务在某种程度上决定了中长期的未来,未来将不断持续地增加资源投入,以保证成为“未来的核心业务”。培育业务则更多是在遥远的未来影响公司的发展,但是有远见的公司需要从当下开始,实施产业布局。以国内某著名能源企业为例,其深谙战略协同之深意,很好地实行了产业布局,实现了业务协同,有效实现资源最大化利用,如右下图所示。
内环战略协同指管理协同,通过搭建内部完善的管理体系,有效支撑外环的战略协同。中国移动集团的内部管理系统很好地体现了内环协同思想,而中国联通在确定3G时代的整合战略后,在品牌、营销渠道、组织、市场与销售的结合应用中,都体现了内环战略协同。另外分众传媒作为民营企业,通过数据库的协同、客户管理协同、媒体管理协同、合作伙伴管理协同等,也较好地实现了内环战略协同,从而有效支撑公司战略协同的实现。
综合而言,以战略协同为中心,将为国企更好地制定战略规划,在保障竞争力的同时,为促进主业和多元化业务的和谐发展提供有力的支持,为专业化和多元化的相容相生迈出坚实的第一步。在此基础上,通过一体化模式的推进将有利于贯彻战略协同。
两个模式:横向一体化和纵向一体化
在全球一体化加速推进的今天,企业之间的竞争已经不是产品的竞争,而是进入到了一个前所未有的、一个全新的产业链竞争时代。在产业链竞争的时代,如何进入更多的产业链价值环节,利用产业资本和金融资本进入更多价值领域,已经摆在了所有企业的面前。
在这样的环境下,在坚持战略协同为中心的前提下,实施一体化战略不仅是一种选择,也是一种必然。需要强调的是,一体化战略并不是指多元化,而是确定了专业性方向后,如何做得更加专业,更具竞争性,更具体系化,更突出核心资源价值和独特能力。因此实施一体化战略,永远不会使企业偏离主线,远离安全的快车道,即使出现了某些多元化的产业,也是战略协同下的必然产物,无伤大雅,有效地保障了专业化和多元化各自“度”的恰到好处。反过来讲,一体化战略也有力地支持了战略协同思想的实现。最终,战略协同和一体化战略两者相辅相成,相互保障。
企业根据不同特征,可以实施不同的一体化战略——横向一体化战略和纵向一体化战略。横向一体化战略更突出规模优势,通过进入多个产业,形成产业集群的集群优势和价值,并具备由多个利润中心、多家上市公司组合而成的资本市场优势。而产业集群中各产业间往往具备较强的战略协同性,也没有绝对明显的主业和多元化业务之分,资源整合价值较大,典型代表是华润集团。
纵向一体化战略更专注某一产业链的上下游延伸,通过实业和金融投资形成产业链关键节点的控制链,突出产业链价值。对国企而言,向下游延伸特征更明显。如中粮集团,其确定了继续在食品行业专注发展后,提出了“打通全产业链”的一体化运行策略,将粮油贸易与食品加工生产结合起来,依托固有的资源渠道等优势,介入深加工的关键价值链环节,体现了其在粮食流通领域最强大企业的优势和价值,突出产业链一体化运营能力和强大的资源整合价值,很好解决了专业化和多元化的界定问题,体现出战略协同性。当然,横向一体化和纵向一体化两者间也是可以互融的,国企里面诸如五矿集团,民营企业诸如阿里巴巴集团都是典型的代表。
综上所述,一体化经历了历史的检验,它不但使企业聚焦专注主业,也使企业有序开展多元业务,实现了多种业务间的战略协同和互补,使得战略制定和战略规划更具可操作性,堪称企业战略实施的利器。当然企业也不能“滥用”一体化战略,不能借一体化之名,忽视其精髓,大肆多元化,最终舍本求末。
内外兼修——产权、管理体系、竞争策略
针对现代新国企而言,特别是竞争性特征越发突出的今天,诸多国企将在全球平台上展开竞争。为了有效地提升竞争力,同时发展优势资源整合价值,发挥战略协同性,以便更好面对全球产业竞争,仅仅坚持横向一体化和纵向一体化战略是不够的,必须在产权、管理体系、竞争策略三方面进一步挖深挖精。
在产权制度体系上,进一步通过股份制改造和投资主体多元化的推进,降低体制性障碍,从根本上解决这一长期困扰国企的问题。进一步降低政府不必要的直接干预,使其在国内和国际竞争中,最大程度地淡化“政治色彩”。
从内部管理体系上,主要体现在最大化地降低政府组织文化特征,进一步突出营利性组织的市场竞争导向文化,使其竞争性特征更具显性化,在此基础上从组织结构、流程和制度等方面由内而外支撑市场导向文化。而对于公益性特征突出的企业而言,更强调的是内部运行效率和制度体系的健全完善。
从竞争策略上,坚持市场导向,突出顾客价值,树立市场是检验战略的重要标准的思想。针对国企特征而言,可以从服务竞争策略、规模竞争策略、政策竞争策略三方面出发,使国企获取更强竞争优势、实现顾客价值主张。
21世纪是全球竞争的时代,国有企业在未来的产业竞争中,毫无疑问理应承担更多责任。我们相信以战略协同为中心,通过横向一体化和纵向一体化的灵活运用,在产权、管理体系、竞争策略三方面进一步夯实基础后,国有企业可以实现鱼和熊掌兼得:专业化和多元化的相容相生、公益性和竞争性的德才兼备,最终打造出真正意义上的新型现代国企,即做大更做强,做中国企业之楷模,点拓全球,标榜世界。
国有资本助推大国复兴,理应当仁不让。
作者为北京瑞金麟网络技术有限公司总经理
编辑|吴杰wujie@semg.com.cn