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到苏豪集团采访前，记者的心中一直存在着诸多疑惑：这几年随着外贸市场的放开，外贸公司专营权的优势已经一去不复返了。为此，一些曾经辉煌过的外贸企业早已是风光不再。可专营丝绸出口的苏豪为什么业务没有萎缩，反而逐年递增，仅2003年就完成出口额4.8亿美元，成为国内该行业的龙头老大？
苏豪是如何做到这一切的？
绝不命系他人！
经济学家王瑞朴在阐述中国入世后如何面对跨国企业长驱直入时指出：借助外资发展经济是好事，但若没有战略性思考，而盲目依赖外资，就等于将一国经济的战车拴在他国的战车上！其后果是很危险的。
国家如此，企业亦如此。比如外贸企业，有许多就是纯粹的代理公司，在国家垄断政策条件下，从事着简单的业务。由于没有自己的核心业务，企业的兴衰也就只能随着代理企业的荣辱和国家政策的变化而沉浮。对此，苏豪集团副总经理葛晓晖深有感触地说：现在之所以一些公司纷纷进入金融、地产等不相关领域，根本原因就是国家外贸政策限制被取消，企业可以自行开展国际贸易。代理业务的减少，专业外贸企业的日子便每况愈下，难以为继。于是，寄希望于东方不亮西方亮，也就只能是必然选择了。
那么，同样是专业外贸公司，苏豪为什么能够几十年坚持专业化而不改初衷？葛晓晖说：苏豪之所以没有步一些外贸企业的后尘，关键在于苏豪较早地认识到，专业化外贸企业并不意味着就一定局限于单一的业务模式。于是，较早便开始培育自己的核心业务。
早在外贸企业守着金饭碗过舒坦日子的时候，苏豪就在为中外企业代理进出口业务的同时，利用海外机构的“晴雨表”作用，时刻捕捉世界100多个国家对丝绸流行的趋势和变化，积极拓展属于自己的核心贸易业务。并逐步在各贸易国注册以SOHO为司标的丝绸产品，从而使企业在专业丝绸贸易中形成了多元业务格局。
葛晓晖认为：从单纯代理出口业务到主动出击掌控国际市场流行趋势进行定单加工贸易，再到SOHO司标注册，绝不是业务模式的简单转变，而是苏豪寻求发展的深层次业务变革。比如：在政策放开后许多外贸企业业绩下滑的趋势下，之所以苏豪的代理业务不降反升，是因为一些企业看到了与苏豪合作的前景，即随着SOHO司标注册，苏豪在100多个国家拥有了稳定的客户，企业在委托苏豪代理出口贸易的同时，有可能获得苏豪在国际市场上的订单，从而形成更深层次的合作。再如，企业真正认识到：如果一个企业将自己荣辱兴衰的战车，依托在其它企业身上，一旦有风吹草动，企业吞下的只能是苦果。只有掌握核心业务，能够独立地面对市场，企业的命运才能牢牢地把握在自己手中。
外贸也要研发！
流通企业搞研发？这听起来似乎令人难以置信！这就如同商场在卖商品时，投入精力、财力去研发某一种市场需求看好的商品，从而提高它的技术含量。
但苏豪却不这样认为。
葛晓晖指出：如果外贸企业不能研发产品，即使企业把握住了国际市场跳动的脉搏，也仍然不能满足市场的需求，更谈不上形成自己的核心业务。也就是说，当你委托企业为你加工某种产品，而国内没有企业具有此项技术，无法满足你要求的时候，你所谓的独立面向市场的能力就是一句空话。
葛晓晖举了一个简单的例子：欧洲人穿丝绸服装跟中国人的习惯不一样，他们既要求丝绸的质地，又要求透气、飘逸，而且还不需要再熨烫。这就是技术，如果你的企业不能提供相关的产品，需求再大，贸易数额也只能是零。
苏豪的项目研发，就是紧紧随着国际市场需求的“晴雨表”来组织立项的，而且是专注从每一个细节做起。比如：国际市场对流行的丝绸有较高的要求，而这种要求只有用雄蚕丝织造才能达到标准，苏豪便会投资立项委托专业科研院所研发蚕种的培育，保证指定地区桑农养的全部是雄蚕。而仅此一项研发，苏豪就曾投入了200多万。
同样，在丝绸行业整个产业链当中，从种桑、养蚕、织绸、印染等全过程，只要市场有需求，只要需求通过研发能够解决，苏豪就一定进行专项投入。目前，苏豪自主研发的各类梭织和针织真丝绸、人造丝绸、人造丝人造棉绸、其它交织绸和各类化纤绸共5大类400多个品种。为了保护企业的专有技术和核心竞争力，苏豪还采取投资、控股和参股等形式，建立了一批生产研发基地。而这恰恰吻合了西蒙总结的德国“隐型冠军”的特征。
掌控源头！
如果说，在产品的源头投入大量人力财力从事研发，是为了满足国际市场的需求，从而使企业具有独立的市场行为。那么，在苏州工业园区建立自己的加工生产基地，则是为了从源头掌控资源，使企业在商务活动中更加具有话语权和主动权。
葛晓晖认为：按照市场经济的理论，企业本应从事自己最专长的核心业务，而将其它业务交给专业公司去做。这的确适合一些大型企业，如汽车厂，每个厂家都围绕着上百家的配套供应商。但中小企业不行，尤其是中国的中小企业就更不行。因为这样做风险太大！
他举例说：如果苏豪没有自己的生产基地，而将所有订单全部委托专业厂家加工，就等于把自己的业务全部赌在了加工企业身上。如果加工厂生产的产品质量不合格，或不能按期交货，那么最终受损失的还是苏豪。况且，外贸接单往往是没有规律的，有时大宗，有时只是一笔业务，有时可能会很急。而事实上没有哪一家企业没有事做，专门等着为你加工，这样就会很麻烦。另外，现在国外订单条件越来越高，比如：美国客商下单之前一定要实地考察企业的两个基本条件：一是实力，以此确定能否保证时间，保证质量；二是人权问题，工人的上班时间是不是超额的，卫生间的设施是否符合标准等等。考察论证以后，还要给企业颁发一个论证证书，企业才能生产他的东西。而这一点所带来的麻烦是：一些企业毫无商业道德，接触到国外客商后，常常是一脚踢开外贸公司，然后以较低的价格直接与外商达成交易。
但有了自己的加工基地，情形就完全不同了。不仅上述问题迎刃而解，而且企业新研发的产品也不用担心在加工过程中会泄密，同时又提高了企业的议价能力。
尤其是拥有了自己的基地以后，苏豪和周围的生产合作伙伴衔接得比以前更加顺畅了。目前苏豪自己拥有的蚕丝基地3家，加工基地4家，能够掌控的战略合作伙伴加工企业超过20家。而在国外长年紧密合作的客户已多达5000多个，遍及100多个国家和地区。
苏豪是如何做到这一切的？
绝不命系他人！
经济学家王瑞朴在阐述中国入世后如何面对跨国企业长驱直入时指出：借助外资发展经济是好事，但若没有战略性思考，而盲目依赖外资，就等于将一国经济的战车拴在他国的战车上！其后果是很危险的。
国家如此，企业亦如此。比如外贸企业，有许多就是纯粹的代理公司，在国家垄断政策条件下，从事着简单的业务。由于没有自己的核心业务，企业的兴衰也就只能随着代理企业的荣辱和国家政策的变化而沉浮。对此，苏豪集团副总经理葛晓晖深有感触地说：现在之所以一些公司纷纷进入金融、地产等不相关领域，根本原因就是国家外贸政策限制被取消，企业可以自行开展国际贸易。代理业务的减少，专业外贸企业的日子便每况愈下，难以为继。于是，寄希望于东方不亮西方亮，也就只能是必然选择了。
那么，同样是专业外贸公司，苏豪为什么能够几十年坚持专业化而不改初衷？葛晓晖说：苏豪之所以没有步一些外贸企业的后尘，关键在于苏豪较早地认识到，专业化外贸企业并不意味着就一定局限于单一的业务模式。于是，较早便开始培育自己的核心业务。
早在外贸企业守着金饭碗过舒坦日子的时候，苏豪就在为中外企业代理进出口业务的同时，利用海外机构的“晴雨表”作用，时刻捕捉世界100多个国家对丝绸流行的趋势和变化，积极拓展属于自己的核心贸易业务。并逐步在各贸易国注册以SOHO为司标的丝绸产品，从而使企业在专业丝绸贸易中形成了多元业务格局。
葛晓晖认为：从单纯代理出口业务到主动出击掌控国际市场流行趋势进行定单加工贸易，再到SOHO司标注册，绝不是业务模式的简单转变，而是苏豪寻求发展的深层次业务变革。比如：在政策放开后许多外贸企业业绩下滑的趋势下，之所以苏豪的代理业务不降反升，是因为一些企业看到了与苏豪合作的前景，即随着SOHO司标注册，苏豪在100多个国家拥有了稳定的客户，企业在委托苏豪代理出口贸易的同时，有可能获得苏豪在国际市场上的订单，从而形成更深层次的合作。再如，企业真正认识到：如果一个企业将自己荣辱兴衰的战车，依托在其它企业身上，一旦有风吹草动，企业吞下的只能是苦果。只有掌握核心业务，能够独立地面对市场，企业的命运才能牢牢地把握在自己手中。
外贸也要研发！
流通企业搞研发？这听起来似乎令人难以置信！这就如同商场在卖商品时，投入精力、财力去研发某一种市场需求看好的商品，从而提高它的技术含量。
但苏豪却不这样认为。
葛晓晖指出：如果外贸企业不能研发产品，即使企业把握住了国际市场跳动的脉搏，也仍然不能满足市场的需求，更谈不上形成自己的核心业务。也就是说，当你委托企业为你加工某种产品，而国内没有企业具有此项技术，无法满足你要求的时候，你所谓的独立面向市场的能力就是一句空话。
葛晓晖举了一个简单的例子：欧洲人穿丝绸服装跟中国人的习惯不一样，他们既要求丝绸的质地，又要求透气、飘逸，而且还不需要再熨烫。这就是技术，如果你的企业不能提供相关的产品，需求再大，贸易数额也只能是零。
苏豪的项目研发，就是紧紧随着国际市场需求的“晴雨表”来组织立项的，而且是专注从每一个细节做起。比如：国际市场对流行的丝绸有较高的要求，而这种要求只有用雄蚕丝织造才能达到标准，苏豪便会投资立项委托专业科研院所研发蚕种的培育，保证指定地区桑农养的全部是雄蚕。而仅此一项研发，苏豪就曾投入了200多万。
同样，在丝绸行业整个产业链当中，从种桑、养蚕、织绸、印染等全过程，只要市场有需求，只要需求通过研发能够解决，苏豪就一定进行专项投入。目前，苏豪自主研发的各类梭织和针织真丝绸、人造丝绸、人造丝人造棉绸、其它交织绸和各类化纤绸共5大类400多个品种。为了保护企业的专有技术和核心竞争力，苏豪还采取投资、控股和参股等形式，建立了一批生产研发基地。而这恰恰吻合了西蒙总结的德国“隐型冠军”的特征。
掌控源头！
如果说，在产品的源头投入大量人力财力从事研发，是为了满足国际市场的需求，从而使企业具有独立的市场行为。那么，在苏州工业园区建立自己的加工生产基地，则是为了从源头掌控资源，使企业在商务活动中更加具有话语权和主动权。
葛晓晖认为：按照市场经济的理论，企业本应从事自己最专长的核心业务，而将其它业务交给专业公司去做。这的确适合一些大型企业，如汽车厂，每个厂家都围绕着上百家的配套供应商。但中小企业不行，尤其是中国的中小企业就更不行。因为这样做风险太大！
他举例说：如果苏豪没有自己的生产基地，而将所有订单全部委托专业厂家加工，就等于把自己的业务全部赌在了加工企业身上。如果加工厂生产的产品质量不合格，或不能按期交货，那么最终受损失的还是苏豪。况且，外贸接单往往是没有规律的，有时大宗，有时只是一笔业务，有时可能会很急。而事实上没有哪一家企业没有事做，专门等着为你加工，这样就会很麻烦。另外，现在国外订单条件越来越高，比如：美国客商下单之前一定要实地考察企业的两个基本条件：一是实力，以此确定能否保证时间，保证质量；二是人权问题，工人的上班时间是不是超额的，卫生间的设施是否符合标准等等。考察论证以后，还要给企业颁发一个论证证书，企业才能生产他的东西。而这一点所带来的麻烦是：一些企业毫无商业道德，接触到国外客商后，常常是一脚踢开外贸公司，然后以较低的价格直接与外商达成交易。
但有了自己的加工基地，情形就完全不同了。不仅上述问题迎刃而解，而且企业新研发的产品也不用担心在加工过程中会泄密，同时又提高了企业的议价能力。
尤其是拥有了自己的基地以后，苏豪和周围的生产合作伙伴衔接得比以前更加顺畅了。目前苏豪自己拥有的蚕丝基地3家，加工基地4家，能够掌控的战略合作伙伴加工企业超过20家。而在国外长年紧密合作的客户已多达5000多个，遍及100多个国家和地区。