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摘 要： 本文首先阐述何为突破性创新能力与RPV框架。基于RPV框架对国内外企业现状分析，并且将企业类型分成三类。针对不同类型提出改良意见，找到与其相匹配的RPV框架，帮助企业找到方法摆脱窘境，改善突破性创新能力并且维持成长。
关 键 词：突破性创新能力 RPV框架 匹配性
一.突破性创新和rPV框架的定义
根据不同的环境，将创新分为两种类型：突破性创新和延续性创新。延续性创新发生的环境往往在那些追逐高利润的大公司，相反突破性创新则更适用于新兴企业。相对于有规模的企业来说，那些刚进入市场的小企业所拥有的资源明显不足，他们做能做的是降低管理成本，然后在利润相对较低的情况下找到对手忽略的点，或者说竞争对手觉得利润不够高不愿意去涉及的点去开发产品。当然这两个创新的概念是相对而言的，大型企业也有突破性创新。而企业突破性创新能力高低的衡量标准就是观察企业能否推进突破性创新并且维持成长。
在一个企业中，我们把能力组织体系简称为RPV框架，把它分解后成为（Resource）资源，流程（Process），价值观（Value）三个因素，故称RPV这三个因素决定着企业的突破性创新能力。如图1所示（由于每个企业所属行业的业务特点不同，它们的RPV框架也不同，每个企业的三角形形状都不一样）：
1.资源
资源主要包括人力资源，技术，设备，资金等。虽然资源对于公司来说并不是最重要的，但是在一个企业起步时还是很大程度上依赖于它的资源。而众多资源中人力资源是最为重要的。
2.开发流程
当一个公司拥有资源，开始运营后就进入开发阶段，而整个过程就称为开发流程。因为开发流程决定着如何将资源转化为价值。因为突破性创新的生长环境往往是在新兴企业，所以按照固有观念去执行开发流程便很容易导致失败。
3.价值观
企业的价值观在企业的能力体系中显得非常重要，它像船的方向盘那样决定着企业制定策略的优先级。说的通俗点，企业是否要把一单生意接下来，一款新产品开发是否有必要都是取决企业的价值观。通常价值观也是随着市场的不断变化而变化的。
4..三者的联系
如图2资源作为RPV框架里最基础的部分是可以单独存在的，开发流程则是整个体系的核心部分，而价值观指导发展的方向，当方向不对时，企业必然不会有很强的突破性创新能力。
二.基于rPV框架的国内外企业现状分析
目前国内大多数处于企业转型阶段，国际大型企业则遇到发展瓶颈，发展停滞不前。克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦在Profit from the Core（Boston： Harvard Business School Press）中的研究表明在1854家企业中，只有13%能维持超过10年的持续增长。除了以上结论，大量相关数据显示只有大约10%的企业能维持成长，也就是说剩下90%的企业的突破性创新能力较差。根据我们的理论，这也就得出大多数企业的业务特点与本身所应用的RPV框架匹配度不高的论点。企业的能力体系中的三个因素中必然有一个或一个以上的因素与企业的业务特点不匹配，阻碍了企业业务的持续增长，使得企业的突破性能力较差。因此从三个因素出发将企业分为三类（首先确定企业初步的RPV框架，接着再根据其自身特点微调）：资源不匹配型企业，开发流程不匹配型企业，价值观不匹配型企业（当然企业不只在一个方面产生问题，这里的分类依照企业主要问题，）
1.资源不匹配型企业
当资源与企业的业务特点匹配度较差，特别是企业的人力资源出现问题，往往会导致企业的投资行为失败。但令人奇怪的是管理的团队几乎都是通过层层选拔上来的，按说有丰富的管理经验但是他们的管理策略没有达到预期的效果。根据研究表明在企业建立新成长业务失败的案例中，多达一半是原因是选错了领导人。目前国内很多企业虽然以“制造”转变到“创造”作为目标。但事实上输出导向的劳动密集型企业据主体地位。这种类型的企业仍然对人力资源非常依赖，对人力资源的管理影响企业的成长。
2.开发流程不匹配型企业
在现实中我们也经常看到，很多知名的大型企业在前期，不断建立新的业务，热门产品上市后企业很快成长起来，然后便进入了沉寂失去了继续成长的动力，它们很难开发出突破性的产品来。这其中的原因也就是企业习惯性地把原有开发程序带入开发流程。作为RPV框架里的核心，企业开发流程的重要性毋庸置疑。市场环境在变，企业的开发流程也应该随着改变，一旦开发流程滞后或是超前于企业本身应该拥有的生产节奏，立即就会导致RPV框架与企业特点的不匹配。
3.价值观不匹配型企业
价值观决定着企业决策的优先级，这类企业首先产生的问题是它们对自己的成长方式不确定。价值观不匹配导致这类企业在做决策时无法做出准确的判断，这往往会导致两种结果：企业高估本身实力，去接触一些其没有足够能力去完成的项目；企业低估本身实力，去涉及一些相对于该企业来说低技术的项目，结果导致企业迟迟无法推进突破性创新。这两种现象其实都是不能准确找到与企业本身相适应业务范围的结果。
下面以三类企业的典型代表为例。
富士康作为一家典型的OEM型企业，2011年在《财富》排行榜中排名第60位，2012年跃居第43位，但如此光鲜亮丽的背后却频频曝出譬如500W的iphone手机遭退货，富士康员工跳楼等负面消息。富士康科技集团从去年3月闹得沸沸扬扬富士康“血汗工厂风波”事件，到如今的“百万机器人计划”受阻。这些事件的发生表明，富士康的管理团队除了投资偏差，还在员工管理方面表现欠佳，总的来说富士康在资源管理方面问题频出，富士康的战略转型目标一直是从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”。资源的管理问题使得富士康在技术创新的路途中举步维艰。 诺基亚这个曾经的手机行业的霸主就是这样固执得执行自己陈旧的设计理念，给我们留下的印象无非就是如板砖般的好质量，至于其他我们很难说出诺基亚的特点。在互联网发展的今天，诺基亚通过小的改良设计将创新点并不明显的产品推向市场时很难在市场中站稳。如图3所示，中间三条线分别表示的是延续性创新的发展历程，用户需求线和突破性创新的发展历程。当两条细实线超过粗实线后，超出部分就被认为是开发过度或者说是性能超标。诺基亚被微软收购了，已不复当年它在手机行业里霸主地位，人们都把责任归咎于的它研发团队。可是从研发团队的角度来看，他们觉得并没有做错任何事情，因为他们是严格按照既定的开发流程研发产品的。在诺基亚作为行业领头羊的时段里，其实并不缺乏前沿的设计理念的产生，只是在核心业务如火如荼的情况下，大家更愿意参照那个“标准”来做事更为放心。而这个标准就是固有的开发流程，同时这也是导致诺基亚新业务投资失败的主要原因之一。
台湾广达是一家典型的ODM型笔记本生产商。从1988年林百里先生创建台湾广达，到1998年拥有第一条笔记本生产线，再到2002年率先转型变成ODM型企业成为世界IT业100强的第2位。企业尝到了转型后的甜头，不断地扩大生产规模，但是在2007年IT业的排名中，广达跌到了85位。究其原因，5年来广达的竞争对手，纷纷从OEM型企业转型变成ODM型向客户提供设计服务。广达的产品被同质化后，他们仍旧选择为品牌商提供设计服务为辅助业务范围，代工仍旧是其主要业务。这样有失偏颇的价值观必然导致企业所应用的RPV框架与此时的业务特点不适合，业绩下滑也是情理之中的事，而企业本身也不能有突破性的成长。
三.针对三类企业rPV框架的优化
1. 资源不匹配型企业：强化人力资源与突破性创新项目的匹配性
如图4中的模式1，该类企业资源相对比较丰厚，特别是在人力资源方面。但是我们发现往往是大公司很难保持持续性的发展，或者说是突破性的发展。这其中的原因也许就是大家所认可的有成功经验的高管并不是正确的人选。因为这些所谓的高管的成功经验被认为是能担任新产品开发管理职位的必要因素，但是事实是他们过去的成功并非是自己的创新能力。为了选拔更好的管理者，最好的办法应该是审查其是否有与新项目相匹配的能力。换一种说法，特别是在突破性产品开发中往往会碰到以前从未遇到的困难（没有经验可以用来借鉴以解决该问题），企业管理者能否解决问题变得至关重要。这就需要企业识别出有潜力的管理者然后加以培训，然后让他们处理一些因为资历尚浅而没有机会接触到的情况。当这批未来的管理者能从容应付各种新的问题后，也就顺利成长为未来突破性创新项目的管理者。
像富士康这样的资源不匹配型就应该改变原本的RPV框架，把重点转移到资源管理上。强化人力资源与项目本身的关联性以及对其基层员工的人性化管理上，而不能按照普通模式去做。由于它的所有业务都非常依赖于人力资源，故最终RPV框架与最初的RPV框架基本相同。
2. 开发流程不匹配型企业：创造新开发流程
如图4中的模式2，把企业成长重点转移到开发流程上，创立新的流程是改善开发流程不匹配型企业改善创新能力的主要方法。首先，使用重量级团队开研发新产品并且脱离母公司，当这个团队遇到因的任务，新的合作方式产生更高的效率同时又保证不会在团队内部产生矛盾导致分解，那么这个合作方式可以被定下来成为新的开发流程。
诺基亚带给我们的启示是：当一个企业看似拥有完美的开发流程，但却长时间无法推进突破性创新，那么该企业的突破性创新能力已值得商榷，尽管它目前仍旧处于领先地位。此时该企业应该勇于打破原有的开发流程。
3. 价值观不匹配型企业：选择正确的业务范围
该类企业应将重点转移到改变企业的价值观上。而如何选择正确的业务范围成为提升企业创新能力的关键，其解决方式是建立拥有新成本结构的新业务部门。虽然过去的业务部门仍能在过去的业务体系中有利可图，但当这个新的业务部门成功展开突破性业务，推进企业成长时后，过去的业务体系就可以被替代了，新业务体系逐渐成为主流业务。对该时段来说正确的业务范围诞生了，企业的价值观也就随之改变。如图4模式3所示。
1998年-2002年的广达正是突破性地率先尝试由OEM到ODM的转型，选择了正确的业务范围（当时将提供设计服务作为新业务），企业RPV框架与当时大环境和自身特点相匹配，很快取得了成功。可惜的是广达没有能够扩大新业务的规模，或是向更高形式的OBM转型。当时的业务范围对目前形势来说并不是那么准确了，也就导致其业绩的下滑。广达应该尝试建立新成本结构的新业务部门，得到模式2。调整价值观把提供设计服务的业务逐渐作为主要业务。再由于广达仍处于转型阶段，它新的开发流程定型。它的最终RPV应在模式2的基础上往开发流程方面倾斜一些。
四.总结
面对一个企业出现无法推进突破性创新，维持成长的问题时，就表明该企业的突破性创新能力较弱。为了帮助企业改善这种能力，我们就要判断它属于三种类型种的哪种，得出相对应的解决办法以及最初的RPV框架（模式1，模式2，模式3）。然后结合企业自身的业务特点对这个最初的RPV框架进行微调最终找到与其匹配的RPV框架。这样企业就能重新启动新的增长引擎，摆脱目前所处的窘境。
参考文献
[1] 克莱顿·克里斯坦森等，创新者的解答[M]，中信出版社，2010年
[2] 克莱顿·克里斯坦森，创新者的窘境[M]，中信出版社，2010年
[3] 郎咸平，产业链阴谋1[M]，东方出版社，2008年
[4] Chris Sucker & James Allen，Profit from the Core（Boston： Harvard Business School Press） [J]，2001
关 键 词：突破性创新能力 RPV框架 匹配性
一.突破性创新和rPV框架的定义
根据不同的环境，将创新分为两种类型：突破性创新和延续性创新。延续性创新发生的环境往往在那些追逐高利润的大公司，相反突破性创新则更适用于新兴企业。相对于有规模的企业来说，那些刚进入市场的小企业所拥有的资源明显不足，他们做能做的是降低管理成本，然后在利润相对较低的情况下找到对手忽略的点，或者说竞争对手觉得利润不够高不愿意去涉及的点去开发产品。当然这两个创新的概念是相对而言的，大型企业也有突破性创新。而企业突破性创新能力高低的衡量标准就是观察企业能否推进突破性创新并且维持成长。
在一个企业中，我们把能力组织体系简称为RPV框架，把它分解后成为（Resource）资源，流程（Process），价值观（Value）三个因素，故称RPV这三个因素决定着企业的突破性创新能力。如图1所示（由于每个企业所属行业的业务特点不同，它们的RPV框架也不同，每个企业的三角形形状都不一样）：
1.资源
资源主要包括人力资源，技术，设备，资金等。虽然资源对于公司来说并不是最重要的，但是在一个企业起步时还是很大程度上依赖于它的资源。而众多资源中人力资源是最为重要的。
2.开发流程
当一个公司拥有资源，开始运营后就进入开发阶段，而整个过程就称为开发流程。因为开发流程决定着如何将资源转化为价值。因为突破性创新的生长环境往往是在新兴企业，所以按照固有观念去执行开发流程便很容易导致失败。
3.价值观
企业的价值观在企业的能力体系中显得非常重要，它像船的方向盘那样决定着企业制定策略的优先级。说的通俗点，企业是否要把一单生意接下来，一款新产品开发是否有必要都是取决企业的价值观。通常价值观也是随着市场的不断变化而变化的。
4..三者的联系
如图2资源作为RPV框架里最基础的部分是可以单独存在的，开发流程则是整个体系的核心部分，而价值观指导发展的方向，当方向不对时，企业必然不会有很强的突破性创新能力。
二.基于rPV框架的国内外企业现状分析
目前国内大多数处于企业转型阶段，国际大型企业则遇到发展瓶颈，发展停滞不前。克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦在Profit from the Core（Boston： Harvard Business School Press）中的研究表明在1854家企业中，只有13%能维持超过10年的持续增长。除了以上结论，大量相关数据显示只有大约10%的企业能维持成长，也就是说剩下90%的企业的突破性创新能力较差。根据我们的理论，这也就得出大多数企业的业务特点与本身所应用的RPV框架匹配度不高的论点。企业的能力体系中的三个因素中必然有一个或一个以上的因素与企业的业务特点不匹配，阻碍了企业业务的持续增长，使得企业的突破性能力较差。因此从三个因素出发将企业分为三类（首先确定企业初步的RPV框架，接着再根据其自身特点微调）：资源不匹配型企业，开发流程不匹配型企业，价值观不匹配型企业（当然企业不只在一个方面产生问题，这里的分类依照企业主要问题，）
1.资源不匹配型企业
当资源与企业的业务特点匹配度较差，特别是企业的人力资源出现问题，往往会导致企业的投资行为失败。但令人奇怪的是管理的团队几乎都是通过层层选拔上来的，按说有丰富的管理经验但是他们的管理策略没有达到预期的效果。根据研究表明在企业建立新成长业务失败的案例中，多达一半是原因是选错了领导人。目前国内很多企业虽然以“制造”转变到“创造”作为目标。但事实上输出导向的劳动密集型企业据主体地位。这种类型的企业仍然对人力资源非常依赖，对人力资源的管理影响企业的成长。
2.开发流程不匹配型企业
在现实中我们也经常看到，很多知名的大型企业在前期，不断建立新的业务，热门产品上市后企业很快成长起来，然后便进入了沉寂失去了继续成长的动力，它们很难开发出突破性的产品来。这其中的原因也就是企业习惯性地把原有开发程序带入开发流程。作为RPV框架里的核心，企业开发流程的重要性毋庸置疑。市场环境在变，企业的开发流程也应该随着改变，一旦开发流程滞后或是超前于企业本身应该拥有的生产节奏，立即就会导致RPV框架与企业特点的不匹配。
3.价值观不匹配型企业
价值观决定着企业决策的优先级，这类企业首先产生的问题是它们对自己的成长方式不确定。价值观不匹配导致这类企业在做决策时无法做出准确的判断，这往往会导致两种结果：企业高估本身实力，去接触一些其没有足够能力去完成的项目；企业低估本身实力，去涉及一些相对于该企业来说低技术的项目，结果导致企业迟迟无法推进突破性创新。这两种现象其实都是不能准确找到与企业本身相适应业务范围的结果。
下面以三类企业的典型代表为例。
富士康作为一家典型的OEM型企业，2011年在《财富》排行榜中排名第60位，2012年跃居第43位，但如此光鲜亮丽的背后却频频曝出譬如500W的iphone手机遭退货，富士康员工跳楼等负面消息。富士康科技集团从去年3月闹得沸沸扬扬富士康“血汗工厂风波”事件，到如今的“百万机器人计划”受阻。这些事件的发生表明，富士康的管理团队除了投资偏差，还在员工管理方面表现欠佳，总的来说富士康在资源管理方面问题频出，富士康的战略转型目标一直是从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”。资源的管理问题使得富士康在技术创新的路途中举步维艰。 诺基亚这个曾经的手机行业的霸主就是这样固执得执行自己陈旧的设计理念，给我们留下的印象无非就是如板砖般的好质量，至于其他我们很难说出诺基亚的特点。在互联网发展的今天，诺基亚通过小的改良设计将创新点并不明显的产品推向市场时很难在市场中站稳。如图3所示，中间三条线分别表示的是延续性创新的发展历程，用户需求线和突破性创新的发展历程。当两条细实线超过粗实线后，超出部分就被认为是开发过度或者说是性能超标。诺基亚被微软收购了，已不复当年它在手机行业里霸主地位，人们都把责任归咎于的它研发团队。可是从研发团队的角度来看，他们觉得并没有做错任何事情，因为他们是严格按照既定的开发流程研发产品的。在诺基亚作为行业领头羊的时段里，其实并不缺乏前沿的设计理念的产生，只是在核心业务如火如荼的情况下，大家更愿意参照那个“标准”来做事更为放心。而这个标准就是固有的开发流程，同时这也是导致诺基亚新业务投资失败的主要原因之一。
台湾广达是一家典型的ODM型笔记本生产商。从1988年林百里先生创建台湾广达，到1998年拥有第一条笔记本生产线，再到2002年率先转型变成ODM型企业成为世界IT业100强的第2位。企业尝到了转型后的甜头，不断地扩大生产规模，但是在2007年IT业的排名中，广达跌到了85位。究其原因，5年来广达的竞争对手，纷纷从OEM型企业转型变成ODM型向客户提供设计服务。广达的产品被同质化后，他们仍旧选择为品牌商提供设计服务为辅助业务范围，代工仍旧是其主要业务。这样有失偏颇的价值观必然导致企业所应用的RPV框架与此时的业务特点不适合，业绩下滑也是情理之中的事，而企业本身也不能有突破性的成长。
三.针对三类企业rPV框架的优化
1. 资源不匹配型企业：强化人力资源与突破性创新项目的匹配性
如图4中的模式1，该类企业资源相对比较丰厚，特别是在人力资源方面。但是我们发现往往是大公司很难保持持续性的发展，或者说是突破性的发展。这其中的原因也许就是大家所认可的有成功经验的高管并不是正确的人选。因为这些所谓的高管的成功经验被认为是能担任新产品开发管理职位的必要因素，但是事实是他们过去的成功并非是自己的创新能力。为了选拔更好的管理者，最好的办法应该是审查其是否有与新项目相匹配的能力。换一种说法，特别是在突破性产品开发中往往会碰到以前从未遇到的困难（没有经验可以用来借鉴以解决该问题），企业管理者能否解决问题变得至关重要。这就需要企业识别出有潜力的管理者然后加以培训，然后让他们处理一些因为资历尚浅而没有机会接触到的情况。当这批未来的管理者能从容应付各种新的问题后，也就顺利成长为未来突破性创新项目的管理者。
像富士康这样的资源不匹配型就应该改变原本的RPV框架，把重点转移到资源管理上。强化人力资源与项目本身的关联性以及对其基层员工的人性化管理上，而不能按照普通模式去做。由于它的所有业务都非常依赖于人力资源，故最终RPV框架与最初的RPV框架基本相同。
2. 开发流程不匹配型企业：创造新开发流程
如图4中的模式2，把企业成长重点转移到开发流程上，创立新的流程是改善开发流程不匹配型企业改善创新能力的主要方法。首先，使用重量级团队开研发新产品并且脱离母公司，当这个团队遇到因的任务，新的合作方式产生更高的效率同时又保证不会在团队内部产生矛盾导致分解，那么这个合作方式可以被定下来成为新的开发流程。
诺基亚带给我们的启示是：当一个企业看似拥有完美的开发流程，但却长时间无法推进突破性创新，那么该企业的突破性创新能力已值得商榷，尽管它目前仍旧处于领先地位。此时该企业应该勇于打破原有的开发流程。
3. 价值观不匹配型企业：选择正确的业务范围
该类企业应将重点转移到改变企业的价值观上。而如何选择正确的业务范围成为提升企业创新能力的关键，其解决方式是建立拥有新成本结构的新业务部门。虽然过去的业务部门仍能在过去的业务体系中有利可图，但当这个新的业务部门成功展开突破性业务，推进企业成长时后，过去的业务体系就可以被替代了，新业务体系逐渐成为主流业务。对该时段来说正确的业务范围诞生了，企业的价值观也就随之改变。如图4模式3所示。
1998年-2002年的广达正是突破性地率先尝试由OEM到ODM的转型，选择了正确的业务范围（当时将提供设计服务作为新业务），企业RPV框架与当时大环境和自身特点相匹配，很快取得了成功。可惜的是广达没有能够扩大新业务的规模，或是向更高形式的OBM转型。当时的业务范围对目前形势来说并不是那么准确了，也就导致其业绩的下滑。广达应该尝试建立新成本结构的新业务部门，得到模式2。调整价值观把提供设计服务的业务逐渐作为主要业务。再由于广达仍处于转型阶段，它新的开发流程定型。它的最终RPV应在模式2的基础上往开发流程方面倾斜一些。
四.总结
面对一个企业出现无法推进突破性创新，维持成长的问题时，就表明该企业的突破性创新能力较弱。为了帮助企业改善这种能力，我们就要判断它属于三种类型种的哪种，得出相对应的解决办法以及最初的RPV框架（模式1，模式2，模式3）。然后结合企业自身的业务特点对这个最初的RPV框架进行微调最终找到与其匹配的RPV框架。这样企业就能重新启动新的增长引擎，摆脱目前所处的窘境。
参考文献
[1] 克莱顿·克里斯坦森等，创新者的解答[M]，中信出版社，2010年
[2] 克莱顿·克里斯坦森，创新者的窘境[M]，中信出版社，2010年
[3] 郎咸平，产业链阴谋1[M]，东方出版社，2008年
[4] Chris Sucker & James Allen，Profit from the Core（Boston： Harvard Business School Press） [J]，2001