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[摘 要] 目前，建筑业仅以3%的产值利润率艰难支撑着企业负重前行，低项目成本竞争已成为建筑企业最具竞争力的手段。以R项目为例，通过分析该项目成本的偏差，深入探讨该项目成本管理存在的问题，并据此提出相关改进建议，以期丰富项目成本管理研究、对类似项目成本管理效率的改善提供参考。
[关键词] 建筑项目；成本管理；R项目
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 07. 006
[中图分类号] F279.23 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2019）07- 0014- 02
1 前 言
建筑业作为国民经济的支柱产业之一，对维持国家经济增长、改善居民生活水平有着不可替代的作用。近年来，中国经济发展进入新常态，应积极提升经济发展的质量和效益。随着国内经济由高速增长向高质量、高效率增长的转变，建筑业也随之步入新的发展阶段，从增量时代逐渐过渡到存量时代。就建筑企业而言，能否在激烈的市场竞争环境中占有一席之地，项目成本管理水平无疑起到举足轻重的作用。
总体来看，目前中国建筑企业在项目管理中多重视进度与质量管理，而轻视成本管理。为此，本文以R项目为例，通过分析该项目成本的偏差，深入探讨该项目成本管理存在的问题，并据此提出相关改进建议，以期丰富项目成本管理研究、对类似项目成本管理效率的改善提供参考。
2 R项目概况
R项目为大型综合性社区项目，由19栋高层住宅及配套公建、地下车库组成，总建筑面积为171 042.41 m2，其中地下建筑面积30 486.62 m2，地上建筑面积140 555.79 m2。TJZ公司为R项目的施工总承包单位。
3 R项目成本偏差分析
R项目的工期与质量均达到了预定目标，项目的计划成本与实际成本存在一定的偏差。
其成本偏差具体如表1所示。
由表1可知，R项目的总体成本超支。R项目成本超支的表面原因是发生了材料价格上涨、工程量增加以及设计变更等情况，根本原因在于TJZ公司的成本管理责任体系、成本管理绩效考核机制、合同管理等方面存在一定的问题，没有实现预期的管理效率。
4 R项目成本管理存在的问题
4.1 成本管理责任体系不完善
R项目成本管理的实施组织为TJZ公司专为R项目成立的项目部。项目部主要由工程技术部、经营核算部、设备管理部、材料管理部、合同管理部与质量管理部六个部门组成，组织架构设置呈扁平化和模块化。不同部门间的潜在利益壁垒使每个部门基本只负责本部门领域内的工作，从而不易挖掘R項目成本节约的可能性。
成本管理绩效考核机制不完善，也是R项目成本管理效率不高的重要原因。虽然项目部根据目标管理原则落实了每一个部门的责任与权利，但是TJZ公司对项目部的绩效考核主要集中于质量与进度方面，在成本管理方面没有明确的考核机制。这意味着TJZ公司没有贯彻权、责、利相结合的原则，没有真正落实成本管理的责任，因此也无法提高成本管理的效率。
4.2 成本管理动态性不足
成本管理动态性不足是R项目成本管理存在的重要问题之一。一方面，施工作业人员与管理人员缺乏财务管理方面的基本知识，成本核算部职员缺乏施工管理方面的实践知识，使信息沟通不畅，导致成本核算与分析滞后，从而影响了下一周期资金投入与实施安排。另一方面，施工作业人员与管理人员的素质参差不齐，即使记录了活动资源消耗量及出现的问题，由于缺乏前瞻性，不能提前预知相关问题并采取防范措施，问题一旦爆发，只能在事后采取补救措施。这种现象不仅没有从根本上解决问题，反而给项目质量与安全埋下重大隐患，使成本管理无法实现有效的动态循环。
4.3 质量成本管理落后
质量成本是指企业为确保满意的产品质量而支出的成本与因产品质量没有达到满意标准而付出的损失成本之和。建筑项目的质量成本一般有两大类，第一类故障成本，第二类是控制成本。
TJZ公司一直秉承传统的质量成本管理理念，认为控制成本随着质量的提高而增加，故障成本随着质量的提高而减少。由于TJZ公司具有丰富的房屋建筑施工管理经验，更加注重控制成本的管理，对质量改进活动有所忽略。然而，实践项目证明，控制成本并不随项目质量的提高而一直增加，反而是随项目质量的提高，增量成本逐渐减少；控制成本会由于成熟的技术和质量成本的长期滞后效应而增长缓慢，故障成本则会随质量改进活动的深入而快速减少，甚至可以降到零缺陷点。R项目的吊顶装饰由于施工过程控制不到位而重新返工的事实也表明了其质量成本管理有待提高。
4.4 合同管理意识淡薄
R项目属于大型综合性社区项目，实施过程中涉及多种类型的合同。合同管理属于专业性、技术性和法律性较强的综合性工作，而R项目的合同管理部主要由从事技术管理、施工管理、资料管理的人员组成，并且尚未建立规范的合同管理体系与具体操作流程，因而无法及时跟踪并进行有效的合同管理。
在R项目实施过程中，合同管理部的工作比较粗放，使合同处于分散管理状态。合同管理部主要采用手工作业方式进行管理工作，合同信息的搜集、储存与维护方式较落后，管理软件的使用相对滞后，合同履行过程未能进行有效的监督，履行后也没有进行及时的分析与总结。因此，R项目合同管理的信息化程度偏低。
5 R项目成本管理改进建议
5.1 完善成本管理责任体系
在成本管理责任组织机构设置方面，TJZ公司可以在项目部与各个部门之间设置管理联合部与施工联合部，由两名项目副经理负责管理这两个部门，部门成员由六个部门的负责人兼任，为各部门之间的交流提供平台。
在成本管理绩效考核机制方面，TJZ公司在分解成本管理任务的同时，应当建立与之相匹配的绩效考核机制，将成本管理责任与绩效、薪酬直接挂钩，让薪酬成为提高效率的驱动力。只有建立明确的薪酬奖惩机制，才可以真正落实成本管理任务，从而提高成本管理水平。 5.2 建立成本动态控制体系
TJZ公司若要提高成本管理动态性，首先应提高项目部职员的综合能力，让其不仅明确成本管理的职责，更重要的是提升成本管理的自主思考意识。TJZ公司一方面应当定期举行成本管理知识讲座，或者组织职员集体观看视频以学习成本管理知识；另一方面应当为每个部门定期进行成本管理操作培训以提升其专业化水平。
此外，TJZ公司应当建立全过程成本动态控制体系。事前，项目部需要进行合理的成本预测与决策，确定并分解目标成本；事中，TJZ公司每一个周期的成本控制都应当形成一个封闭的PDCA（Plan， Do， Check， Act）循环；事后，每一次循环过后，项目部应根据实际情况，及时总结上一循环工作，调整不合理的成本计划，在确保实现成本计划目标的基础上尽可能挖掘下一循环成本节约的可能性。
5.3 优化质量成本管理
由于企业已具有丰富的房屋建筑项目施工经验，不重视质量成本管理，导致TJZ公司的项目质量成本管理相对落后。因此，TJZ公司应当优化项目质量成本管理，以降低项目质量成本支出。
质量成本包括控制成本与故障成本，前者属于质量成本保证费用，随着项目质量的提高而增加，但增量费用逐渐减少；后者属于损失费用，随着质量改进活动的深入会快速减少，甚至可以降低到零。TJZ公司不仅需要重视控制成本，更应该注重项目实施过程中的质量改进活动，以降低损失成本，加强质量成本管理。同时，对质量成本影响较大的关键因素，TJZ公司应该采取控制措施，并将责任落实到具体的执行人与检查人。
5.4 加强合同管理
在合同管理人员的综合素质与业务能力方面，TJZ公司应该重点培养一批应变能力强、知识面宽广、懂合同与法律的技术管理人员负责合同管理工作，让其充分发挥纽带作用，为合同管理提供科学决策的依据。
在合同管理的信息化程度方面，TJZ公司首先应当加强对合同的归档管理，以总承包合同为基础划分合同管理人员岗位责任后，其他合同的责任可直接落实到相关人员，避免因施工总承包合同变更后没有及时处理其他合同而造成损失；其次，TJZ公司应该改进合同搜集、储存与维护方式，利用计算机软件辅助合同管理工作；最后，TJZ公司应成立专门的组织对合同履行过程的进行监督，及时总结经验，以不断完善合同管理体系与操作流程。
6 结 语
在经济新常态的现实背景下，建筑企业应当审时度势，完善项目成本管理体系，以提高项目成本管理水平、合理降低項目成本，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续、健康、繁荣发展。
主要参考文献
[1]刘炳胜，王雪青，陈媛，等. 中国建筑产业市场结构演进趋势三维系统分析[J]. 重庆大学学报：社会科学版，2014，20（2）：46-52.
[2]周跃辉. 经济新常态下的发展理念研究[J]. 中共贵州省委党校学报， 2015（4）：58-62.
[3]宋辰. S公司工程项目施工成本控制研究[D]. 北京： 北京交通大学， 2018.
[关键词] 建筑项目；成本管理；R项目
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 07. 006
[中图分类号] F279.23 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2019）07- 0014- 02
1 前 言
建筑业作为国民经济的支柱产业之一，对维持国家经济增长、改善居民生活水平有着不可替代的作用。近年来，中国经济发展进入新常态，应积极提升经济发展的质量和效益。随着国内经济由高速增长向高质量、高效率增长的转变，建筑业也随之步入新的发展阶段，从增量时代逐渐过渡到存量时代。就建筑企业而言，能否在激烈的市场竞争环境中占有一席之地，项目成本管理水平无疑起到举足轻重的作用。
总体来看，目前中国建筑企业在项目管理中多重视进度与质量管理，而轻视成本管理。为此，本文以R项目为例，通过分析该项目成本的偏差，深入探讨该项目成本管理存在的问题，并据此提出相关改进建议，以期丰富项目成本管理研究、对类似项目成本管理效率的改善提供参考。
2 R项目概况
R项目为大型综合性社区项目，由19栋高层住宅及配套公建、地下车库组成，总建筑面积为171 042.41 m2，其中地下建筑面积30 486.62 m2，地上建筑面积140 555.79 m2。TJZ公司为R项目的施工总承包单位。
3 R项目成本偏差分析
R项目的工期与质量均达到了预定目标，项目的计划成本与实际成本存在一定的偏差。
其成本偏差具体如表1所示。
由表1可知，R项目的总体成本超支。R项目成本超支的表面原因是发生了材料价格上涨、工程量增加以及设计变更等情况，根本原因在于TJZ公司的成本管理责任体系、成本管理绩效考核机制、合同管理等方面存在一定的问题，没有实现预期的管理效率。
4 R项目成本管理存在的问题
4.1 成本管理责任体系不完善
R项目成本管理的实施组织为TJZ公司专为R项目成立的项目部。项目部主要由工程技术部、经营核算部、设备管理部、材料管理部、合同管理部与质量管理部六个部门组成，组织架构设置呈扁平化和模块化。不同部门间的潜在利益壁垒使每个部门基本只负责本部门领域内的工作，从而不易挖掘R項目成本节约的可能性。
成本管理绩效考核机制不完善，也是R项目成本管理效率不高的重要原因。虽然项目部根据目标管理原则落实了每一个部门的责任与权利，但是TJZ公司对项目部的绩效考核主要集中于质量与进度方面，在成本管理方面没有明确的考核机制。这意味着TJZ公司没有贯彻权、责、利相结合的原则，没有真正落实成本管理的责任，因此也无法提高成本管理的效率。
4.2 成本管理动态性不足
成本管理动态性不足是R项目成本管理存在的重要问题之一。一方面，施工作业人员与管理人员缺乏财务管理方面的基本知识，成本核算部职员缺乏施工管理方面的实践知识，使信息沟通不畅，导致成本核算与分析滞后，从而影响了下一周期资金投入与实施安排。另一方面，施工作业人员与管理人员的素质参差不齐，即使记录了活动资源消耗量及出现的问题，由于缺乏前瞻性，不能提前预知相关问题并采取防范措施，问题一旦爆发，只能在事后采取补救措施。这种现象不仅没有从根本上解决问题，反而给项目质量与安全埋下重大隐患，使成本管理无法实现有效的动态循环。
4.3 质量成本管理落后
质量成本是指企业为确保满意的产品质量而支出的成本与因产品质量没有达到满意标准而付出的损失成本之和。建筑项目的质量成本一般有两大类，第一类故障成本，第二类是控制成本。
TJZ公司一直秉承传统的质量成本管理理念，认为控制成本随着质量的提高而增加，故障成本随着质量的提高而减少。由于TJZ公司具有丰富的房屋建筑施工管理经验，更加注重控制成本的管理，对质量改进活动有所忽略。然而，实践项目证明，控制成本并不随项目质量的提高而一直增加，反而是随项目质量的提高，增量成本逐渐减少；控制成本会由于成熟的技术和质量成本的长期滞后效应而增长缓慢，故障成本则会随质量改进活动的深入而快速减少，甚至可以降到零缺陷点。R项目的吊顶装饰由于施工过程控制不到位而重新返工的事实也表明了其质量成本管理有待提高。
4.4 合同管理意识淡薄
R项目属于大型综合性社区项目，实施过程中涉及多种类型的合同。合同管理属于专业性、技术性和法律性较强的综合性工作，而R项目的合同管理部主要由从事技术管理、施工管理、资料管理的人员组成，并且尚未建立规范的合同管理体系与具体操作流程，因而无法及时跟踪并进行有效的合同管理。
在R项目实施过程中，合同管理部的工作比较粗放，使合同处于分散管理状态。合同管理部主要采用手工作业方式进行管理工作，合同信息的搜集、储存与维护方式较落后，管理软件的使用相对滞后，合同履行过程未能进行有效的监督，履行后也没有进行及时的分析与总结。因此，R项目合同管理的信息化程度偏低。
5 R项目成本管理改进建议
5.1 完善成本管理责任体系
在成本管理责任组织机构设置方面，TJZ公司可以在项目部与各个部门之间设置管理联合部与施工联合部，由两名项目副经理负责管理这两个部门，部门成员由六个部门的负责人兼任，为各部门之间的交流提供平台。
在成本管理绩效考核机制方面，TJZ公司在分解成本管理任务的同时，应当建立与之相匹配的绩效考核机制，将成本管理责任与绩效、薪酬直接挂钩，让薪酬成为提高效率的驱动力。只有建立明确的薪酬奖惩机制，才可以真正落实成本管理任务，从而提高成本管理水平。 5.2 建立成本动态控制体系
TJZ公司若要提高成本管理动态性，首先应提高项目部职员的综合能力，让其不仅明确成本管理的职责，更重要的是提升成本管理的自主思考意识。TJZ公司一方面应当定期举行成本管理知识讲座，或者组织职员集体观看视频以学习成本管理知识；另一方面应当为每个部门定期进行成本管理操作培训以提升其专业化水平。
此外，TJZ公司应当建立全过程成本动态控制体系。事前，项目部需要进行合理的成本预测与决策，确定并分解目标成本；事中，TJZ公司每一个周期的成本控制都应当形成一个封闭的PDCA（Plan， Do， Check， Act）循环；事后，每一次循环过后，项目部应根据实际情况，及时总结上一循环工作，调整不合理的成本计划，在确保实现成本计划目标的基础上尽可能挖掘下一循环成本节约的可能性。
5.3 优化质量成本管理
由于企业已具有丰富的房屋建筑项目施工经验，不重视质量成本管理，导致TJZ公司的项目质量成本管理相对落后。因此，TJZ公司应当优化项目质量成本管理，以降低项目质量成本支出。
质量成本包括控制成本与故障成本，前者属于质量成本保证费用，随着项目质量的提高而增加，但增量费用逐渐减少；后者属于损失费用，随着质量改进活动的深入会快速减少，甚至可以降低到零。TJZ公司不仅需要重视控制成本，更应该注重项目实施过程中的质量改进活动，以降低损失成本，加强质量成本管理。同时，对质量成本影响较大的关键因素，TJZ公司应该采取控制措施，并将责任落实到具体的执行人与检查人。
5.4 加强合同管理
在合同管理人员的综合素质与业务能力方面，TJZ公司应该重点培养一批应变能力强、知识面宽广、懂合同与法律的技术管理人员负责合同管理工作，让其充分发挥纽带作用，为合同管理提供科学决策的依据。
在合同管理的信息化程度方面，TJZ公司首先应当加强对合同的归档管理，以总承包合同为基础划分合同管理人员岗位责任后，其他合同的责任可直接落实到相关人员，避免因施工总承包合同变更后没有及时处理其他合同而造成损失；其次，TJZ公司应该改进合同搜集、储存与维护方式，利用计算机软件辅助合同管理工作；最后，TJZ公司应成立专门的组织对合同履行过程的进行监督，及时总结经验，以不断完善合同管理体系与操作流程。
6 结 语
在经济新常态的现实背景下，建筑企业应当审时度势，完善项目成本管理体系，以提高项目成本管理水平、合理降低項目成本，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续、健康、繁荣发展。
主要参考文献
[1]刘炳胜，王雪青，陈媛，等. 中国建筑产业市场结构演进趋势三维系统分析[J]. 重庆大学学报：社会科学版，2014，20（2）：46-52.
[2]周跃辉. 经济新常态下的发展理念研究[J]. 中共贵州省委党校学报， 2015（4）：58-62.
[3]宋辰. S公司工程项目施工成本控制研究[D]. 北京： 北京交通大学， 2018.