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张学信，这位山东汉子，用30载的艰辛和磨难、奋斗与奉献，以不平凡的手笔写下了一串串惊心动魄的故事，完成了一次次企业生命的飞跃，打造了商海“航空母舰”——山东茌平信发集团有限公司；至今总资产已达30亿元，职工5000余人，占地6000余亩，集发电、供热、电解铝、中密度板、碳素、氟化盐、酿造、高档家具、变电器材、铝深加工等多种经营，科、工、贸、进出口于一体，年创利税过2亿元。
迎接挑战
走出贫穷，这是中国农民几千年来的梦想，而将这梦想变为现实，是极其困难的。
在鲁西大地上长大的张学信从小就有一个心愿，要改变贫穷的命运，要改变“面朝黄土背朝天”的生活方式，要办企业。
1972年5月，张学信开始与茌平热电结下不解之缘。从运行值长、生产科长、副厂长，生命的历程在茌平热电延伸着……
1984年，全国地方电厂普遍亏损，企业经济滑坡。茌平热电厂也处于风雨飘摇中。
企业需要一位有魄力、有智慧、勇敢而真诚的掌舵人。
1986年，全厂职工的目光聚焦于时任副厂长张学信身上。从此，重担就结实地压在了张学信的肩上。
从此，张学信远离休息，默默奉献，实践信念。他爱家，却顾不上家；他明白自己身体的重要性，却近乎虐待让它超负荷。即使在如日中天的信发集团今日，他仍然一如即往，迎接一个又一个挑战。
积聚力量
受命于危难之际的张学信，没有惊天动地的就职演说，没有制造“上任三把火”之效应。而是深入研究调查，结合本厂实际，果断地走出了一步步救厂棋。于是“热电联产、延伸产业链条”和“转化企业经营机制”作为企业腾飞的两支翅膀，成为信发集团“腾飞”的原动力。
1985年，在张学信的建议下，鲁西第一台热电机组在茌平电厂诞生，使一个即将倒闭的企业焕发了青春。
1991年，在张学信的主持下，12MW热电机组投产，当年创利税1200万，茌平电厂成为鲁西一颗明珠，并一跃成为山东省地方火(热)电厂优胜企业。
1994年，张学信带领职工，自己设计、自己施工、自己安装了四期12MW热电扩建工程，为国家增收节支4000万元。
1997年，张学信带领职工利用人才优势，仅用了6个月零10天，资金投入不足1亿元，完成了按国际惯例需工期两年的五期30MW热电扩建工程，创造了工期最短、投资最少、质量最优、效益最好的四最记录。1997年企业实现产值10523万元，创利税3200万元。
1999年，张学信带领职工打破常规，仅用8个多月的时间，资金投入不足2亿元，完成了按国际惯例需工期两年，投资4.7亿元的六期155MW供热机组扩建工程，成功完成了从中温中压机组到高温高压供热机组的飞跃。2000年，公司利税突破2亿元，同年5月张学信被国务院授予“全国劳动模范”光荣称号。
有人说，“中国企业目前最缺少的不是资金，不是人才，最缺少的是管理”。张学信深有同感。他针对热电厂机构重叠、人员臃肿的现状，在全厂逐步实行了“设岗定员、分岗定责，按岗定薪、竞争上岗、优化组合，严格民主考核的动态管理”的内部机制转换。人才激励机制和竞争机制打破了一切“名份”、“等级”等界线，惟才是用，实现了“庸者下、平者让、能者上”的人才任用格局，茌平热电迎来了“人才的春天”。
整顿后，厂里的工作作风焕然一新，工人和干部从心底里感到在张学信的领导下“干得舒服”。
人事制度改革，用工制度改革，质量管理，成本管理，营销管理……
这一切，为信发集团的发展积聚了力量。
加速发展
身处瞬息万变的市场，企业要想站稳脚跟，惟有以变“应变”。对此，张学信深谙此道。从信发集团的发展轨迹来看，无不贯彻着“以快制胜”的经营理念。
1994年，4期12MW扩建工期两年，实际施工5个月零18天，增收节支4000万。
1997年，5期30MW工期两年，实际施工6个月零10天，增收节支8000万元。
1999年，6期155MW工期两年，实际施工8个月零15天，增收节支20000万元。
武汉汽轮发电机厂的专家对茌平热电总结出两句话：超深圳速度，具有毛泽东时代的艰苦创业精神。
速度出效益。6期扩建工程不仅累计增收节支2.5亿多元，而且在标煤240元的情况下，度电成本只有0.1元左右，市场竞争力极强。“八五”期间该厂增加固定资产是“八五”前20年的60倍，利税增长是“八五”前20年的200倍。
速度即创新。原来茌平热电运行的全部是中温中压机组，扩建后的新机组是高温高压机组，容量大了一倍。
张学信认为，发展是生存的需要，也是增效和创新的基础。这一理念对那种富即安，和抱着资金大谈“稳”的短视者，无疑是一剂良药。
企业上项目有多项选择机会，张学信却认准企业的出路只有在发挥热电优势，拉长产业链条上，于是，电解铝项目纳入了他的计划。
电解铝市场潜力巨大，全国年需要产品300万吨，而我国年产量却只有260万吨，缺口达40万吨。另外，由于体制及多方面的原因，国内企业有铝厂的没电厂，有电厂的没铝厂，电铝联营企业没有一家。而电铝联营又是今后地方热电厂最好的发展方向。发达国家基本上都是采用铝电联营这一模式。我国正相反，造成产品成本高，无法与国外的产品相抗衡。
1997年，张学信决定抓住机遇，搞铝电联营。1998年6月投资6000万上项目，年底开始生产。仅1999年一年，1万吨电解铝就产生了6000万元的效益。第一年投产，第二年就收回了投资。这不仅开了国内同行业之先河，而且使得信发热电走上了快车道。
有了1万吨的生产经验，张学信决定利用先进的预焙槽工艺，乘胜追击，甩开膀子大干一场。为此，1999年5月15日，他又拍板上马了热电平衡7万吨电解铝扩建工程。2000年4月试运行，6月就开始投产。
这一项目，创下在融资、建设工期、设备利用、运行质量等几个同行业全国第一。
力量源泉
说到信发巨变的缘由，众说纷纭，莫衷一是。有人说，因为企业有张学信这样一位优秀企业家；有人说，因为企业有一个团结精干的领导班子；还有人说，因为企业有一支能打硬仗的职工队伍……中国民营企业东方希望集团董事长刘永行说过：“我把十几亿的资金投入到茌平，并不是看中地理优势、资源优势，而是看重张学信。”
是的，人心凝聚、力量凝聚，不正是张学信人格魅力的体现吗？
如果把家庭和企业比作一架天平的两端的话，他感情的天平总是心系企业，舍小求大。
父亲病危住院，家中多次来人要他回家照顾，可正值7万吨电解铝项目的关键时期，他毫不犹豫选择在生产第一线。父亲去世，处理完丧事，第二天他就返回工作岗位。家中父老乡亲不理解，他只能将痛苦委屈咽在肚里。
四期扩建项目，他每天和职工一起在工地一干就是十几个小时。累病了，就让医务人员在工地给他输液。
五期扩建，他中、晚两顿饭都吃在工地，有时十几天都不回家，身体有病，他在指挥部输着液听汇报，针头刚拔下就又出现在工地上。
为缩短工期，他带领六个人在武汉一住就是一个月，真情感动了武汽人，使他们打破常规，加班加点，从订货、生产、发货，仅用两个月的时间，创下了该厂供货史上的奇迹。
作为一名共产党员，集团董事长兼总经理，他从住房到用车，从不搞特殊。
多年来，他为职工建起了高标准的餐厅、宿舍楼、篮球场、职工之家文化生活娱乐场所，办起了设施一流的幼儿园、托儿所，为专读上学的职工购置了大客车。
正所谓“天道酬勤”。张学信的个人魅力感染了大家，使茌平信发形成了一个牢不可破的战斗集体。
上下同欲者胜。有了这样一个有着巨大凝聚力的大家庭，还有什么困难不能克服，还有什么险阻不能超越呢？
张学信说，我近期的目标是创建三个全国最大：全国最大的热电厂；全国最大的电解铝生产基地；全国最大的密度板生产基地。力争“十五”末，集团产值突破100亿元，利税争取突破15亿元。(责任编辑：晓 虹)
迎接挑战
走出贫穷，这是中国农民几千年来的梦想，而将这梦想变为现实，是极其困难的。
在鲁西大地上长大的张学信从小就有一个心愿，要改变贫穷的命运，要改变“面朝黄土背朝天”的生活方式，要办企业。
1972年5月，张学信开始与茌平热电结下不解之缘。从运行值长、生产科长、副厂长，生命的历程在茌平热电延伸着……
1984年，全国地方电厂普遍亏损，企业经济滑坡。茌平热电厂也处于风雨飘摇中。
企业需要一位有魄力、有智慧、勇敢而真诚的掌舵人。
1986年，全厂职工的目光聚焦于时任副厂长张学信身上。从此，重担就结实地压在了张学信的肩上。
从此，张学信远离休息，默默奉献，实践信念。他爱家，却顾不上家；他明白自己身体的重要性，却近乎虐待让它超负荷。即使在如日中天的信发集团今日，他仍然一如即往，迎接一个又一个挑战。
积聚力量
受命于危难之际的张学信，没有惊天动地的就职演说，没有制造“上任三把火”之效应。而是深入研究调查，结合本厂实际，果断地走出了一步步救厂棋。于是“热电联产、延伸产业链条”和“转化企业经营机制”作为企业腾飞的两支翅膀，成为信发集团“腾飞”的原动力。
1985年，在张学信的建议下，鲁西第一台热电机组在茌平电厂诞生，使一个即将倒闭的企业焕发了青春。
1991年，在张学信的主持下，12MW热电机组投产，当年创利税1200万，茌平电厂成为鲁西一颗明珠，并一跃成为山东省地方火(热)电厂优胜企业。
1994年，张学信带领职工，自己设计、自己施工、自己安装了四期12MW热电扩建工程，为国家增收节支4000万元。
1997年，张学信带领职工利用人才优势，仅用了6个月零10天，资金投入不足1亿元，完成了按国际惯例需工期两年的五期30MW热电扩建工程，创造了工期最短、投资最少、质量最优、效益最好的四最记录。1997年企业实现产值10523万元，创利税3200万元。
1999年，张学信带领职工打破常规，仅用8个多月的时间，资金投入不足2亿元，完成了按国际惯例需工期两年，投资4.7亿元的六期155MW供热机组扩建工程，成功完成了从中温中压机组到高温高压供热机组的飞跃。2000年，公司利税突破2亿元，同年5月张学信被国务院授予“全国劳动模范”光荣称号。
有人说，“中国企业目前最缺少的不是资金，不是人才，最缺少的是管理”。张学信深有同感。他针对热电厂机构重叠、人员臃肿的现状，在全厂逐步实行了“设岗定员、分岗定责，按岗定薪、竞争上岗、优化组合，严格民主考核的动态管理”的内部机制转换。人才激励机制和竞争机制打破了一切“名份”、“等级”等界线，惟才是用，实现了“庸者下、平者让、能者上”的人才任用格局，茌平热电迎来了“人才的春天”。
整顿后，厂里的工作作风焕然一新，工人和干部从心底里感到在张学信的领导下“干得舒服”。
人事制度改革，用工制度改革，质量管理，成本管理，营销管理……
这一切，为信发集团的发展积聚了力量。
加速发展
身处瞬息万变的市场，企业要想站稳脚跟，惟有以变“应变”。对此，张学信深谙此道。从信发集团的发展轨迹来看，无不贯彻着“以快制胜”的经营理念。
1994年，4期12MW扩建工期两年，实际施工5个月零18天，增收节支4000万。
1997年，5期30MW工期两年，实际施工6个月零10天，增收节支8000万元。
1999年，6期155MW工期两年，实际施工8个月零15天，增收节支20000万元。
武汉汽轮发电机厂的专家对茌平热电总结出两句话：超深圳速度，具有毛泽东时代的艰苦创业精神。
速度出效益。6期扩建工程不仅累计增收节支2.5亿多元，而且在标煤240元的情况下，度电成本只有0.1元左右，市场竞争力极强。“八五”期间该厂增加固定资产是“八五”前20年的60倍，利税增长是“八五”前20年的200倍。
速度即创新。原来茌平热电运行的全部是中温中压机组，扩建后的新机组是高温高压机组，容量大了一倍。
张学信认为，发展是生存的需要，也是增效和创新的基础。这一理念对那种富即安，和抱着资金大谈“稳”的短视者，无疑是一剂良药。
企业上项目有多项选择机会，张学信却认准企业的出路只有在发挥热电优势，拉长产业链条上，于是，电解铝项目纳入了他的计划。
电解铝市场潜力巨大，全国年需要产品300万吨，而我国年产量却只有260万吨，缺口达40万吨。另外，由于体制及多方面的原因，国内企业有铝厂的没电厂，有电厂的没铝厂，电铝联营企业没有一家。而电铝联营又是今后地方热电厂最好的发展方向。发达国家基本上都是采用铝电联营这一模式。我国正相反，造成产品成本高，无法与国外的产品相抗衡。
1997年，张学信决定抓住机遇，搞铝电联营。1998年6月投资6000万上项目，年底开始生产。仅1999年一年，1万吨电解铝就产生了6000万元的效益。第一年投产，第二年就收回了投资。这不仅开了国内同行业之先河，而且使得信发热电走上了快车道。
有了1万吨的生产经验，张学信决定利用先进的预焙槽工艺，乘胜追击，甩开膀子大干一场。为此，1999年5月15日，他又拍板上马了热电平衡7万吨电解铝扩建工程。2000年4月试运行，6月就开始投产。
这一项目，创下在融资、建设工期、设备利用、运行质量等几个同行业全国第一。
力量源泉
说到信发巨变的缘由，众说纷纭，莫衷一是。有人说，因为企业有张学信这样一位优秀企业家；有人说，因为企业有一个团结精干的领导班子；还有人说，因为企业有一支能打硬仗的职工队伍……中国民营企业东方希望集团董事长刘永行说过：“我把十几亿的资金投入到茌平，并不是看中地理优势、资源优势，而是看重张学信。”
是的，人心凝聚、力量凝聚，不正是张学信人格魅力的体现吗？
如果把家庭和企业比作一架天平的两端的话，他感情的天平总是心系企业，舍小求大。
父亲病危住院，家中多次来人要他回家照顾，可正值7万吨电解铝项目的关键时期，他毫不犹豫选择在生产第一线。父亲去世，处理完丧事，第二天他就返回工作岗位。家中父老乡亲不理解，他只能将痛苦委屈咽在肚里。
四期扩建项目，他每天和职工一起在工地一干就是十几个小时。累病了，就让医务人员在工地给他输液。
五期扩建，他中、晚两顿饭都吃在工地，有时十几天都不回家，身体有病，他在指挥部输着液听汇报，针头刚拔下就又出现在工地上。
为缩短工期，他带领六个人在武汉一住就是一个月，真情感动了武汽人，使他们打破常规，加班加点，从订货、生产、发货，仅用两个月的时间，创下了该厂供货史上的奇迹。
作为一名共产党员，集团董事长兼总经理，他从住房到用车，从不搞特殊。
多年来，他为职工建起了高标准的餐厅、宿舍楼、篮球场、职工之家文化生活娱乐场所，办起了设施一流的幼儿园、托儿所，为专读上学的职工购置了大客车。
正所谓“天道酬勤”。张学信的个人魅力感染了大家，使茌平信发形成了一个牢不可破的战斗集体。
上下同欲者胜。有了这样一个有着巨大凝聚力的大家庭，还有什么困难不能克服，还有什么险阻不能超越呢？
张学信说，我近期的目标是创建三个全国最大：全国最大的热电厂；全国最大的电解铝生产基地；全国最大的密度板生产基地。力争“十五”末，集团产值突破100亿元，利税争取突破15亿元。(责任编辑：晓 虹)