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创始人回归,国际化转向,面对全球经济的冬天,联想选择以变应变
《财经》记者 明叔亮
2月10日一早,刚从美国飞回的柳传志坐在了《财经》记者面前。经历了连日车轮战式的董事局会议和密集采访,65岁的他看上去毫无倦意,反而充满了重新披挂上阵的兴奋。
就在五天前,联想集团有限公司(香港交易所代码:00992,下称联想集团或联想)宣布了改组董事会的消息,“柳传志+杨元庆”,这对曾经在中国市场创下辉煌战绩的联想“双核”,再次回到权力的核心。
这是一次计划已久的“回归”。如同GA董事总经理、联想非执行董事顾维廉 (William O. Grabe)所言:“如果不是现在,也可能在一年或两年后发生。”
突然恶化的经济形势,加速了这一计划的实现。刚刚过去的第三财季,联想巨亏9700万美元。虽然大中华区赢利9300万美元,但海外业务的全面倒退,将联想拖入了亏损的泥沼。
一年半以前,杨元庆曾对外宣布,与IBM的整合已经取得成功。言犹在耳,联想“国际优秀生”的形象已大为褪色。经历了两个糟糕的财务季度之后,联想终于作出选择:不再与原CEO阿梅里奥(William J. Amelio)续约,原董事长杨元庆改任CEO,柳传志重新出山,出任董事长。
这一组合或者不能令所有人满意。但在全球IT业掉头直下的情况下,市场欢迎改变,特别是这类创始人带来的改变。2月6日上午,联想股价急涨11%,至1.62港元/股,创下月内最高记录,高于同期恒生指数2.3%的涨幅。随后几天,联想股价有所波动,但基本在此上下浮动。
“短期来看,大老板回归是好消息,他与管理层的沟通也会更加顺畅;”一位投行人士对《财经》记者表示,“但是长期来看,还是要由业绩来检验。”
新团队上岗
无论对内还是对外,这都是一个重大的人事调整。这个决定,董事会讨论了至少三个月,几经摇摆。当时,联想CEO阿梅里奥的合约即将到期,续约还是不续约,求稳还是求突破,联想的11名董事思考角度不尽相同。
在整个讨论过程中,并非没有过其他的方案。2008年第一季度,联想集团业绩上佳,当时没有人怀疑阿梅里奥会续约。直至现在,包括柳传志在内的联想集团董事会成员均对阿梅里奥表现给予肯定,特别是他在稳定ThinkPad品牌、建立国际化运营平台方面的成绩。
不过,阿梅里奥与整个联想团队的磨合以及董事会的沟通,不是全无分歧。对于这位行事干练、作风强硬的美国CEO,一位联想董事会成员曾直言不讳评价他“过于务实,完全不务虚”。
另一位董事会成员则认为,作为职业经理人,阿梅里奥难免过于强调当期利益,而不是公司长远发展。在出售联想手机业务、两次裁员、放弃“奥运TOP赞助计划”以及新兴市场开拓方面,均较为保守或动作迟缓。
2009年元旦前后,有关杨元庆将离职的说法一度流传甚广。阿梅里奥本人,也曾公开表示留任意愿;在辞职后接受采访时,也透露联想曾提出续约。
但事实很快证明,这不是最终结果。早在2008年中,联想中报的发布,已为阿梅里奥的留任蒙上了一层阴影。当时担任董事长的杨元庆对于中报公开用“令人失望”做评。最终,帮助董事会下定决心的是突然到来的金融危机。
“经济危机来了之后,我们认为联想保持中国市场的竞争性显得格外重要。中国区对联想的影响非常大,先防守好才能进攻。”联想独立非执行董事田溯宁在接受《财经》记者采访时表示。
如果全球经济在增长,阿梅里奥留任或许是个更稳健的选择;但当全球业务在下降时,怎么把中国区的业务保存好,并且在新兴市场和消费型业务的开拓上尽快获取成绩,成了更急迫的课题。
在这一点上,几乎所有接受《财经》记者采访的董事都重申一个观点:柳传志、杨元庆加上首席运营官罗瑞德(Rory Read)这三人的组合,是联想“过冬”和新业务拓展的最佳选择。
回归的不仅是杨元庆。在杨元庆最新召集的高级管理层会议中,有四个中国人和四个国际经理人,其中包括罗瑞德、人力资源负责人Kenneth Dipietro、主管ThinkPad品牌的Frances K. O’sullivan。罗瑞德是IBM的“老人”。在曾担任联想CFO多年的联想董事马雪征看来,罗瑞德是稳定欧美区域的理想人选。她介绍说,罗瑞德多年负责IBM的大企业、大客户。联想美洲区一度表现很差,他接手没多久就有了起色。
四个中国人分别是杨元庆、CFO黄伟明以及刘军和陈绍鹏。
这个名单与一个月前并没有变化,但一个普遍的共识是,刘军和陈绍鹏将在未来发挥更大作用,他们将是联想未来开拓新兴市场的主力。陈绍鹏大任在肩,负责亚太及俄罗斯市场,独揽“金砖四国”中的三国。而并购后一度离开联想集团的前联想集团COO刘军,2007年10月重回联想集团出任消费业务部总裁,负责全球个人消费业务。
柳传志在接受《财经》记者采访时表示,新兴市场法律法规不完善,在这些地方,关键在于选好合作伙伴,把握好本地规则。中国就是从新兴市场起的,相比之下,中国人更知道如何在这些市场生存和发展。
代表GA的联想非执行董事顾维廉称,这是一支“曾领导联想走过25年发展历程的团队的回归”。他也证实,杨元庆重回联想集团是一个“一直以来的计划”,“但当前全球经济不景气,让我们意识到执行这一计划宜早不宜迟。”
军令状
柳传志是回归计划的主要推动者。2004年12月,联想宣布以12.5亿美元的价格全面收购IBM个人电脑业务,成为中国企业“蛇吞象”的经典案例。不过,在全新的商业环境和迥异于过去的公司治理结构制约下,联想董事会决定选择先聘任国际经理人担任CEO以平稳过渡,未来时机成熟时再考虑中国人当CEO。在老联想担任CEO多年的杨元庆出任董事长,同时积累国际经验。
四年之后,柳传志依然庆幸当初的决定:“我们刚出去时,不知道水深水浅,很危险。另外,如何让国际董事们一致支持,也是一门学问。”
不过,在柳传志的内心深处,仍希望联想集团CEO最终由杨元庆来担任。对这位素来强调“产业报国”的企业家来说,“由中国人带领中国公司取得国际化的成功”,是一个难解的心结。
目前,联想集团公众持股50.4%,联想控股持股42.3%,TPG和GA总计持股6.6%。虽然柳传志有意调整CEO人选,但仍要摆到董事会议事桌上,由这个国际化的董事会来讨论决定。
北京奥运会结束后,柳传志就在董事会展开了艰苦的说服工作。“目的最重要,过程则不妨妥协。”作为一名求共识的大师,柳传志有的是耐心。
最紧张的是两个私募基金。它们对杨元庆能否成功领导国际团队和海外业务心存疑虑;担心拓展新兴市场欲速则不达;还担心换成一名中国CEO后,外界会全盘否定联想国际化的努力。这些担心并非没有道理。一位多次经历海外并购的人士私下评价:“中国公司都要求效率,看国外的经理人和公司效率都太低。但要知道中国公司规模和外国公司规模很不一样,等到了规模之后,必须得有一定的流程保证长久的安全运作。也许你会丧失机会,但不会犯太大的错。”
日益恶化的外部经济环境和联想自身的内忧外患解决了分歧,越是危机的情况下,越凸显中国作为利润中心的作用。“你很难想象经济危机对电脑行业的冲击有多大!”来自GA的董事顾维廉在接受《财经》记者采访时表示,“我们很清楚,联想的基础在中国。”
2008年三季度,大中华区是联想四大区当中惟一赢利的市场,赢利9700万美元,在联想内部所占份额为45%。美洲区亏损3300万美元,而上一财年曾赢利3100万美元;欧洲、中东和非洲区为当前亏损最严重的市场,总计亏损8300万美元,上一财年同期曾经赢利6100万美元;而亚太区最近两年一直亏损,这一季度亏损加大至4800万美元。
杨元庆的变化,董事们亦看在眼里。在田溯宁和顾维廉看来,杨元庆变化很大,不仅英语水平提高,心态和工作方式也越来越开放。“三年前完成收购时他还有些焦虑,现在他非常享受游刃于中西方之间的生活和工作。”田溯宁说。
而在同出身联想的马雪征、朱立南看来,最难得的是杨元庆学会了“妥协”,包括如何与国外同事沟通,这对杨元庆来说殊为不易。
柳传志表示,杨元庆在担任董事长的四年中,“该摔的跟头摔了,该学的东西也学了。”为了打消国际董事的疑虑,柳传志甚至出面为杨“背书”,“等于我给他们立了军令状。我出山,可以给杨元庆更有力的支持”。特别是对于外籍董事而言,这是一个很有分量的保证,他们对于柳传志的经验和能力的信任甚至超过了杨元庆。
分析人士多认为,柳传志重新担任董事长,将给杨元庆减轻压力,帮助他协调好股东和董事的关系,使他能腾出更多的精力放在公司的运营、战略的执行和落实上。
对联想而言,最满意的还是这次人事大幅调整得以平稳完成。对此,柳传志表示,必须感谢阿梅里奥在人事更替中释出的努力和善意。
海外转向
与人事变化同时而来的,是联想国际化方向的一个重大调整。尽管推行消费型业务的计划提出已有一年半之久,但无论是柳传志还是杨元庆,包括部分董事,对于执行力度和进度并不满意。这次的人事调整,传达了联想将加快和强化新兴市场地位、向个人和中小企业消费类产品转型的迫切意愿。
1月8日,在三季度财报发布前一个月,联想集团宣布了规模庞大的组织结构调整计划,裁员2500人,同时将中国与亚太区合并组成亚太及俄罗斯市场。
杨元庆认为,这一组织结构调整最大意义在于,可以将中国区成功的模式复制到海外市场,特别是俄罗斯以及印度等新兴市场。过去一段时间,陈绍鹏所主管的俄罗斯市场发展非常迅速,从过去的市场排名20多位上升至前几位。
原联想集团CFO马雪征对《财经》记者直言,之前联想集团在新兴市场的开拓问题上并没有执行到位。“如果让我再做一次的话,我会在2006年就开始去大举进攻新兴市场和中小企业市场。”在她看来,如果这件事提前做好,当金融危机来临时,联想就有“两条腿”,能够更好地抵御目前的风险。
2007年10月,刘军出任联想集团消费业务部总裁,标志着联想计划进入这一发展快速的市场。但时至今日,联想集团仍然有81%的销售收入来源于商务市场,而竞争对手宏碁只有52%。在金融危机影响下,大企业纷纷削减IT开支,使联想集团的业绩直接受损。进军中小企业的市场计划直到2008年年底才开始实施。
马雪征分析认为,当时联想“战略上想得很清楚,关键是执行力度,做了但没做到位,不痛快”。其原因,则在于高管层在权衡发展和利润的问题上,有点偏向利润。联想过去一年突进的印度市场目前表现不佳,对此,一位董事私下表示,关键是没有选对人。选对了,“(联想)过去这套打法”在新兴市场也会行之有效。
大举进军新兴市场,标志着联想改变了早几年强调欧美成熟市场的做法,这是其海外市场战略的一个重大转变。有市场人士认为,联想集团当年收购IBM的豪赌价值已经大打折扣。因为即使不收购IBM,联想也可利用自身品牌和资源进入新兴市场。
马雪征并不同意。她认为,收购IBM的PC业务对联想是一个里程碑式的行动。PC市场的竞争已经上升至规模和效率的竞争。联想在并购第一年,就享受到了规模带来的采购成本降低。这种规模效应也使联想进入新兴市场成本大幅降低。虽然新兴市场拓展使用的是联想集团IdeaPad的品牌和联想集团本土的团队,但与ThinkPad同源的品牌效应同样巨大。
长期以来,联想业务以关系型客户,即大客户为主,是一种前端驱动的业务模式。在消费型业务日益增长的今天,这种模式遭遇了巨大的不适应。杨元庆宣称,他将彻底改造联想现有业务体系,建立起更为有效的“端到端”的业务模式。“今后联想要采用后端驱动的模式,而不是采取由客户引导的前端驱动模式。后端公司需要快速了解前端市场的信息,才能结合技术、供应情况变化的信息,整合成市场上有竞争力的产品。”
柳传志也表示,虽然联想在中国市场已经占据了30%左右的份额,但仍有很大成长空间。其中重要的一条,就是联想并购IBM个人电脑业务后,对全球供应链进行了统一,但效率有所降低,影响了消费业务的发展。他乐观预计,在联想对自身业务结构、供应链体系进行系统调整之后,联想在中国市场还可以有更大作为。而且,商务客户只占全球电脑市场份额的30%,联想必须要在另外70%的消费型市场寻找发展空间。
“坏日子”并未过去
2月5日的分析师会议上,联想集团CFO黄伟明表示,未来几个季度对联想集团来说仍旧充满挑战。特别是即将到来的第四季度,“市场放缓、价格竞争将会继续存在,而第四季度是传统的销售淡季”。此外,大规模结构调整所产生的1.5亿美元重组费用当中将会有1.2亿美元反映在四季度,巨亏几成定局。
更为不利的是,未来市场增长依然不乐观,IDC日前发布报告,将2009年全球PC销售量增长预测从13.7%下调至3.8%,销售额预期由原来的增长4.5%调整为下降5.3%。
美林分析师在其报告中认为,由于中国区运营效率已经非常高,可以肯定其节省目标多数为海外市场,3亿美元的节省计划有些过于乐观。
不过,2月11日,杨元庆对《财经》记者表示,在大规模的结构重组完成之后,即使在大客户市场萎缩的情况下,也能使联想尽快恢复到盈利状况。
杨元庆和柳传志回归最大的利好是中国市场的稳定,之前惠普、戴尔、宏碁等对手纷纷在中国市场加大投入,或模仿联想集团的渠道模式,或直接延聘联想集团的员工。2008年年初,联想集团亚太及俄罗斯市场负责人陈绍鹏在谈论惠普时,就表示惠普的打法已经很像当初的联想。
在Netbook(上网本)市场的竞争方面,联想集团也表现迟缓,在市场供货方面也显得准备不足。但是,对于中国市场的大本营,杨元庆以及其他董事会人士都充满自信。他说,“我对在中国市场保持竞争优势还是很有信心,尤其是我回来以后。对中国的市场怎么运营,需要的支持是什么、配套是什么,我们非常清楚。”
杨元庆表示,当前最重要的是要能够稳定联想集团的经营,首先稳住欧美市场的大客户业务以及中国区市场,同时希望能在消费市场和新兴市场有所作为。此外,就是要树立新联想集团的文化。
在并购之前,联想曾以拥有最稳固的管理团队而自傲。但近几年来,中高层人员的流失,渐渐变成令柳传志们担心的大问题。“重振团队士气,文化重新整合,这是杨元庆接手后紧急的事情。”马雪征表示。
不过,亦有市场人士认为,阿梅里奥离任的过程清楚地表明,联想集团与职业经理人,以及联想的中外团队间,还未达成真正的默契融合。而对重新回到联想CEO职位的杨元庆来说,现在的时机固然给予了他去尝试阿梅里奥没有做完或做成的事,但已不允许联想再试错。■
本刊记者王姗姗、董凌汐对此文亦有贡献
《财经》记者 明叔亮
2月10日一早,刚从美国飞回的柳传志坐在了《财经》记者面前。经历了连日车轮战式的董事局会议和密集采访,65岁的他看上去毫无倦意,反而充满了重新披挂上阵的兴奋。
就在五天前,联想集团有限公司(香港交易所代码:00992,下称联想集团或联想)宣布了改组董事会的消息,“柳传志+杨元庆”,这对曾经在中国市场创下辉煌战绩的联想“双核”,再次回到权力的核心。
这是一次计划已久的“回归”。如同GA董事总经理、联想非执行董事顾维廉 (William O. Grabe)所言:“如果不是现在,也可能在一年或两年后发生。”
突然恶化的经济形势,加速了这一计划的实现。刚刚过去的第三财季,联想巨亏9700万美元。虽然大中华区赢利9300万美元,但海外业务的全面倒退,将联想拖入了亏损的泥沼。
一年半以前,杨元庆曾对外宣布,与IBM的整合已经取得成功。言犹在耳,联想“国际优秀生”的形象已大为褪色。经历了两个糟糕的财务季度之后,联想终于作出选择:不再与原CEO阿梅里奥(William J. Amelio)续约,原董事长杨元庆改任CEO,柳传志重新出山,出任董事长。
这一组合或者不能令所有人满意。但在全球IT业掉头直下的情况下,市场欢迎改变,特别是这类创始人带来的改变。2月6日上午,联想股价急涨11%,至1.62港元/股,创下月内最高记录,高于同期恒生指数2.3%的涨幅。随后几天,联想股价有所波动,但基本在此上下浮动。
“短期来看,大老板回归是好消息,他与管理层的沟通也会更加顺畅;”一位投行人士对《财经》记者表示,“但是长期来看,还是要由业绩来检验。”
新团队上岗
无论对内还是对外,这都是一个重大的人事调整。这个决定,董事会讨论了至少三个月,几经摇摆。当时,联想CEO阿梅里奥的合约即将到期,续约还是不续约,求稳还是求突破,联想的11名董事思考角度不尽相同。
在整个讨论过程中,并非没有过其他的方案。2008年第一季度,联想集团业绩上佳,当时没有人怀疑阿梅里奥会续约。直至现在,包括柳传志在内的联想集团董事会成员均对阿梅里奥表现给予肯定,特别是他在稳定ThinkPad品牌、建立国际化运营平台方面的成绩。
不过,阿梅里奥与整个联想团队的磨合以及董事会的沟通,不是全无分歧。对于这位行事干练、作风强硬的美国CEO,一位联想董事会成员曾直言不讳评价他“过于务实,完全不务虚”。
另一位董事会成员则认为,作为职业经理人,阿梅里奥难免过于强调当期利益,而不是公司长远发展。在出售联想手机业务、两次裁员、放弃“奥运TOP赞助计划”以及新兴市场开拓方面,均较为保守或动作迟缓。
2009年元旦前后,有关杨元庆将离职的说法一度流传甚广。阿梅里奥本人,也曾公开表示留任意愿;在辞职后接受采访时,也透露联想曾提出续约。
但事实很快证明,这不是最终结果。早在2008年中,联想中报的发布,已为阿梅里奥的留任蒙上了一层阴影。当时担任董事长的杨元庆对于中报公开用“令人失望”做评。最终,帮助董事会下定决心的是突然到来的金融危机。
“经济危机来了之后,我们认为联想保持中国市场的竞争性显得格外重要。中国区对联想的影响非常大,先防守好才能进攻。”联想独立非执行董事田溯宁在接受《财经》记者采访时表示。
如果全球经济在增长,阿梅里奥留任或许是个更稳健的选择;但当全球业务在下降时,怎么把中国区的业务保存好,并且在新兴市场和消费型业务的开拓上尽快获取成绩,成了更急迫的课题。
在这一点上,几乎所有接受《财经》记者采访的董事都重申一个观点:柳传志、杨元庆加上首席运营官罗瑞德(Rory Read)这三人的组合,是联想“过冬”和新业务拓展的最佳选择。
回归的不仅是杨元庆。在杨元庆最新召集的高级管理层会议中,有四个中国人和四个国际经理人,其中包括罗瑞德、人力资源负责人Kenneth Dipietro、主管ThinkPad品牌的Frances K. O’sullivan。罗瑞德是IBM的“老人”。在曾担任联想CFO多年的联想董事马雪征看来,罗瑞德是稳定欧美区域的理想人选。她介绍说,罗瑞德多年负责IBM的大企业、大客户。联想美洲区一度表现很差,他接手没多久就有了起色。
四个中国人分别是杨元庆、CFO黄伟明以及刘军和陈绍鹏。
这个名单与一个月前并没有变化,但一个普遍的共识是,刘军和陈绍鹏将在未来发挥更大作用,他们将是联想未来开拓新兴市场的主力。陈绍鹏大任在肩,负责亚太及俄罗斯市场,独揽“金砖四国”中的三国。而并购后一度离开联想集团的前联想集团COO刘军,2007年10月重回联想集团出任消费业务部总裁,负责全球个人消费业务。
柳传志在接受《财经》记者采访时表示,新兴市场法律法规不完善,在这些地方,关键在于选好合作伙伴,把握好本地规则。中国就是从新兴市场起的,相比之下,中国人更知道如何在这些市场生存和发展。
代表GA的联想非执行董事顾维廉称,这是一支“曾领导联想走过25年发展历程的团队的回归”。他也证实,杨元庆重回联想集团是一个“一直以来的计划”,“但当前全球经济不景气,让我们意识到执行这一计划宜早不宜迟。”
军令状
柳传志是回归计划的主要推动者。2004年12月,联想宣布以12.5亿美元的价格全面收购IBM个人电脑业务,成为中国企业“蛇吞象”的经典案例。不过,在全新的商业环境和迥异于过去的公司治理结构制约下,联想董事会决定选择先聘任国际经理人担任CEO以平稳过渡,未来时机成熟时再考虑中国人当CEO。在老联想担任CEO多年的杨元庆出任董事长,同时积累国际经验。
四年之后,柳传志依然庆幸当初的决定:“我们刚出去时,不知道水深水浅,很危险。另外,如何让国际董事们一致支持,也是一门学问。”
不过,在柳传志的内心深处,仍希望联想集团CEO最终由杨元庆来担任。对这位素来强调“产业报国”的企业家来说,“由中国人带领中国公司取得国际化的成功”,是一个难解的心结。
目前,联想集团公众持股50.4%,联想控股持股42.3%,TPG和GA总计持股6.6%。虽然柳传志有意调整CEO人选,但仍要摆到董事会议事桌上,由这个国际化的董事会来讨论决定。
北京奥运会结束后,柳传志就在董事会展开了艰苦的说服工作。“目的最重要,过程则不妨妥协。”作为一名求共识的大师,柳传志有的是耐心。
最紧张的是两个私募基金。它们对杨元庆能否成功领导国际团队和海外业务心存疑虑;担心拓展新兴市场欲速则不达;还担心换成一名中国CEO后,外界会全盘否定联想国际化的努力。这些担心并非没有道理。一位多次经历海外并购的人士私下评价:“中国公司都要求效率,看国外的经理人和公司效率都太低。但要知道中国公司规模和外国公司规模很不一样,等到了规模之后,必须得有一定的流程保证长久的安全运作。也许你会丧失机会,但不会犯太大的错。”
日益恶化的外部经济环境和联想自身的内忧外患解决了分歧,越是危机的情况下,越凸显中国作为利润中心的作用。“你很难想象经济危机对电脑行业的冲击有多大!”来自GA的董事顾维廉在接受《财经》记者采访时表示,“我们很清楚,联想的基础在中国。”
2008年三季度,大中华区是联想四大区当中惟一赢利的市场,赢利9700万美元,在联想内部所占份额为45%。美洲区亏损3300万美元,而上一财年曾赢利3100万美元;欧洲、中东和非洲区为当前亏损最严重的市场,总计亏损8300万美元,上一财年同期曾经赢利6100万美元;而亚太区最近两年一直亏损,这一季度亏损加大至4800万美元。
杨元庆的变化,董事们亦看在眼里。在田溯宁和顾维廉看来,杨元庆变化很大,不仅英语水平提高,心态和工作方式也越来越开放。“三年前完成收购时他还有些焦虑,现在他非常享受游刃于中西方之间的生活和工作。”田溯宁说。
而在同出身联想的马雪征、朱立南看来,最难得的是杨元庆学会了“妥协”,包括如何与国外同事沟通,这对杨元庆来说殊为不易。
柳传志表示,杨元庆在担任董事长的四年中,“该摔的跟头摔了,该学的东西也学了。”为了打消国际董事的疑虑,柳传志甚至出面为杨“背书”,“等于我给他们立了军令状。我出山,可以给杨元庆更有力的支持”。特别是对于外籍董事而言,这是一个很有分量的保证,他们对于柳传志的经验和能力的信任甚至超过了杨元庆。
分析人士多认为,柳传志重新担任董事长,将给杨元庆减轻压力,帮助他协调好股东和董事的关系,使他能腾出更多的精力放在公司的运营、战略的执行和落实上。
对联想而言,最满意的还是这次人事大幅调整得以平稳完成。对此,柳传志表示,必须感谢阿梅里奥在人事更替中释出的努力和善意。
海外转向
与人事变化同时而来的,是联想国际化方向的一个重大调整。尽管推行消费型业务的计划提出已有一年半之久,但无论是柳传志还是杨元庆,包括部分董事,对于执行力度和进度并不满意。这次的人事调整,传达了联想将加快和强化新兴市场地位、向个人和中小企业消费类产品转型的迫切意愿。
1月8日,在三季度财报发布前一个月,联想集团宣布了规模庞大的组织结构调整计划,裁员2500人,同时将中国与亚太区合并组成亚太及俄罗斯市场。
杨元庆认为,这一组织结构调整最大意义在于,可以将中国区成功的模式复制到海外市场,特别是俄罗斯以及印度等新兴市场。过去一段时间,陈绍鹏所主管的俄罗斯市场发展非常迅速,从过去的市场排名20多位上升至前几位。
原联想集团CFO马雪征对《财经》记者直言,之前联想集团在新兴市场的开拓问题上并没有执行到位。“如果让我再做一次的话,我会在2006年就开始去大举进攻新兴市场和中小企业市场。”在她看来,如果这件事提前做好,当金融危机来临时,联想就有“两条腿”,能够更好地抵御目前的风险。
2007年10月,刘军出任联想集团消费业务部总裁,标志着联想计划进入这一发展快速的市场。但时至今日,联想集团仍然有81%的销售收入来源于商务市场,而竞争对手宏碁只有52%。在金融危机影响下,大企业纷纷削减IT开支,使联想集团的业绩直接受损。进军中小企业的市场计划直到2008年年底才开始实施。
马雪征分析认为,当时联想“战略上想得很清楚,关键是执行力度,做了但没做到位,不痛快”。其原因,则在于高管层在权衡发展和利润的问题上,有点偏向利润。联想过去一年突进的印度市场目前表现不佳,对此,一位董事私下表示,关键是没有选对人。选对了,“(联想)过去这套打法”在新兴市场也会行之有效。
大举进军新兴市场,标志着联想改变了早几年强调欧美成熟市场的做法,这是其海外市场战略的一个重大转变。有市场人士认为,联想集团当年收购IBM的豪赌价值已经大打折扣。因为即使不收购IBM,联想也可利用自身品牌和资源进入新兴市场。
马雪征并不同意。她认为,收购IBM的PC业务对联想是一个里程碑式的行动。PC市场的竞争已经上升至规模和效率的竞争。联想在并购第一年,就享受到了规模带来的采购成本降低。这种规模效应也使联想进入新兴市场成本大幅降低。虽然新兴市场拓展使用的是联想集团IdeaPad的品牌和联想集团本土的团队,但与ThinkPad同源的品牌效应同样巨大。
长期以来,联想业务以关系型客户,即大客户为主,是一种前端驱动的业务模式。在消费型业务日益增长的今天,这种模式遭遇了巨大的不适应。杨元庆宣称,他将彻底改造联想现有业务体系,建立起更为有效的“端到端”的业务模式。“今后联想要采用后端驱动的模式,而不是采取由客户引导的前端驱动模式。后端公司需要快速了解前端市场的信息,才能结合技术、供应情况变化的信息,整合成市场上有竞争力的产品。”
柳传志也表示,虽然联想在中国市场已经占据了30%左右的份额,但仍有很大成长空间。其中重要的一条,就是联想并购IBM个人电脑业务后,对全球供应链进行了统一,但效率有所降低,影响了消费业务的发展。他乐观预计,在联想对自身业务结构、供应链体系进行系统调整之后,联想在中国市场还可以有更大作为。而且,商务客户只占全球电脑市场份额的30%,联想必须要在另外70%的消费型市场寻找发展空间。
“坏日子”并未过去
2月5日的分析师会议上,联想集团CFO黄伟明表示,未来几个季度对联想集团来说仍旧充满挑战。特别是即将到来的第四季度,“市场放缓、价格竞争将会继续存在,而第四季度是传统的销售淡季”。此外,大规模结构调整所产生的1.5亿美元重组费用当中将会有1.2亿美元反映在四季度,巨亏几成定局。
更为不利的是,未来市场增长依然不乐观,IDC日前发布报告,将2009年全球PC销售量增长预测从13.7%下调至3.8%,销售额预期由原来的增长4.5%调整为下降5.3%。
美林分析师在其报告中认为,由于中国区运营效率已经非常高,可以肯定其节省目标多数为海外市场,3亿美元的节省计划有些过于乐观。
不过,2月11日,杨元庆对《财经》记者表示,在大规模的结构重组完成之后,即使在大客户市场萎缩的情况下,也能使联想尽快恢复到盈利状况。
杨元庆和柳传志回归最大的利好是中国市场的稳定,之前惠普、戴尔、宏碁等对手纷纷在中国市场加大投入,或模仿联想集团的渠道模式,或直接延聘联想集团的员工。2008年年初,联想集团亚太及俄罗斯市场负责人陈绍鹏在谈论惠普时,就表示惠普的打法已经很像当初的联想。
在Netbook(上网本)市场的竞争方面,联想集团也表现迟缓,在市场供货方面也显得准备不足。但是,对于中国市场的大本营,杨元庆以及其他董事会人士都充满自信。他说,“我对在中国市场保持竞争优势还是很有信心,尤其是我回来以后。对中国的市场怎么运营,需要的支持是什么、配套是什么,我们非常清楚。”
杨元庆表示,当前最重要的是要能够稳定联想集团的经营,首先稳住欧美市场的大客户业务以及中国区市场,同时希望能在消费市场和新兴市场有所作为。此外,就是要树立新联想集团的文化。
在并购之前,联想曾以拥有最稳固的管理团队而自傲。但近几年来,中高层人员的流失,渐渐变成令柳传志们担心的大问题。“重振团队士气,文化重新整合,这是杨元庆接手后紧急的事情。”马雪征表示。
不过,亦有市场人士认为,阿梅里奥离任的过程清楚地表明,联想集团与职业经理人,以及联想的中外团队间,还未达成真正的默契融合。而对重新回到联想CEO职位的杨元庆来说,现在的时机固然给予了他去尝试阿梅里奥没有做完或做成的事,但已不允许联想再试错。■
本刊记者王姗姗、董凌汐对此文亦有贡献