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[摘要]服务外包是电力客服中心实现内外部资源整合、降低运营成本、提升服务质量的重要手段。文章以电力客服中心自控他营外包模式为例，剖析了在“互联网+”时代下业务外包管理中存在的问题，并从业务边界确定、服务外包供应商选择、服务外包供应商关系管理、外包业务实施过程管控、外包项目成本核算和外包业务风险防范等方面提出优化业务外包管理的对策建议。
[关键词]“互联网+”；国家电网公司；电力客服中心；业务外包；优化
[DOI]1013939/jcnkizgsc201913131
1引言
服务外包是企业实现内外部资源整合的组织模式创新，也是一种构建竞争优势的商业模式创新，有助于企业优化资源配置、降低成本、提高效率和追求利润最大化。国家电网公司为了降低经营管理成本，提升产品和服务品质，将一些重复性的非核心或部分核心业务外包给供应商，典型的如将一些非核心的电力客服业务进行外包，以解决在编人员紧缺而无法为电力客户提供优质服务的难题，其中自控他营模式是客服中心比较常见的业务外包模式。在自控他营型服务外包模式下，客服中心负责制定服务运营标准和管理要求，提供场地、座席、系统支撑平台等基础设施，进行业务管理、运营督导、质量监控、人力政策指导等工作，并对承包方的服务质量进行监控和考核；服务承包方团队入驻发包方场地，负责招聘、培训、运营和现场管理等工作。电力客户服务中心在“互联网+”时代下开展和实施业务外包项目面临着一些新形势。一是在传统话务、短信和营业厅服务之外，随着微信公众号、手机APP、互联网网络等全媒体客服的普及和广泛应用，客户有更多服务渠道选择，从而带来了客户咨询量的增长；二是在大众创业和万众创新的国家政策推动下，新材料、新技术、新产品、新服务、新企业、新业态的产生将催发更多类别的用电主体，而不同用电主体对用电的需求总量、电力的价格、供电质量、用电安全性、供电服务等方面会有不同的要求；三是，随着电力体制改革的推进，新老客户必然会提出办电更便捷、供电更可靠、结算更灵活、信息更公开、体验更舒适等更高的服务标准和要求；四是移动互联网、大数据、人工智能等新一代信息技术催生了能够更好满足客户需求的全媒体多渠道互动式客户服务方式。有鉴于此，本文将以自控他营外包模式为例，分析电力客服中心在业务外包管理中存在的问题，并提出优化业务外包管理的对策建议。
2电力客服中心业务外包管理中存在的问题
随着“互联网+”时代的到来，电力客服中心在扮演的角色中越来越重要，承载的功能也越来越丰富，客户服务载体与沟通方式进一步多元化，由此对电力客服中心业务外包管理提出了更高要求，然而电力客服中心在业务外包管理上还面临着着以下几个问题。
21业务体系的变化导致业务外包的范围难以确定
业务外包是企业将某一部分业务外包给服务供应商。随着移动互联网等新一代信息技术的应用，客服中心传统的业务体系已经无法满足客户多元化的需要，因此，推出新兴业务和变革业务体系成为必然选择。如为了适应“互联网+”技术发展新形势，国家电网公司积极推进在“互联网+营销服务”的业务部署，整合“掌上电力”手机APP、“电e宝”、95598网站及在线客服资源，优化线上线下一体化流程。“互联网+”时代的到来驱动着客服中心新兴业务的产生并推动其业务体系不断发生变化和优化，由此使得客服中心经常面临着如何确定业务外包边界的课题，即哪类业务可以外包，哪类业务需要自给的选择。确定业务的外包和自制边界，不仅影响到业务外包项目的收益和成本，甚至会影响到发包主体的长远发展。因为业务外包与发包方的战略目标息息相关，它涉及到发包方关于人财物等核心资源的配置以及核心竞争力的打造问题。[1]新一代信息技术催生了新兴业务并引发业务体系变化后，如果客服中心误将当前看似不重要但是却对自身长远发展是至关重要的新兴业务外包出去，则容易导致其丧失自我成长的能力，从而违背了通过服务外包提高效率、提升核心竞争力的初衷。
22多重因素存在使得优质的服务供应商难以获得
随着服务外包行业的快速发展，企业将流程外包已经成为一种趋势，大量的服务供应商也应运而生，形成了服务外包市场。然而当前的服务外包市场并不完善，仍然存在一些非理性竞争等乱象，不利于服务供应商的做大做强做优，因此优质的服务供应商并不多。一是业务的发包方出于成本的考虑总倾向于压低发包价格，而一些外包供应商为了获得业务，往往采取低价方式进行恶性竞争，结果导致了服务外包市场上价格机制的失灵，从而产生了优质供应商退出服务外包市场，而劣质的服务外包企业充斥于市场的“柠檬市场”现象。二是一些与外包客服相关的投诉事件被互联网等媒介广泛报道会影响广大社会公众对客户服务外包的正面看法，进而降低发包方将业务外包的意愿，推动发包方摒弃客服外包模式而转向自建客服中心。这无疑不利于服务外包市场的持续扩大，也增大了服务供应商的生存和发展压力。三是在“互联网+”时代下，服务外包市场的总体供给特征是新兴服务的供给相对不足，傳统服务的供给相对过剩。然而受限于人才获取和储备等方面的难题，传统服务外包供应商向新兴服务供应商的转型缓慢，具有服务于线上渠道能力的优质供应商是稀少的。这就导致在“互联网+”时代下，客服中心更加难以从服务外包市场上发现和选择到优质的服务供应商。
23互联网线上客服业务的外包成本难以准确核算
随着国家电网公司对95598客服业务实行全业务集中等政策，以及“掌上电力”手机APP、“电e宝”等新兴服务渠道的推出，客服中心过去常见的以“用工单量衡量外包供应商开展业务的工作量大小，并以工单量为依据全面核算外包总金额”的原有外包业务成本核算模式，已经难以适应新形势下对现有业务外包项目进行成本预算和结算要求。如客服中心开展数据归类、数据统计、数据分析、报表制送、知识库整理、营业厅远程监控服务，特别是各类电子渠道的服务工作难以从系统中获得精准数据或者工单量的波动性很大，导致客服中心在测算外包项目总成本时难以依靠于工单量来核算。在这种情形下，客服中心与外包供应商签订的外包合同，往往只能是以过去年份的历史成本数据为基准进行成本核算，或者以现在倒推过去的方式进行事后来结算，但这都难以满足在“互联网+”时代下和国家电网公司政策新形势下对外包项目进行科学和准确地核算的需求。外包成本核算缺乏依据和不准确，不仅会导致客服中心的外包成本预算缺乏合理性，而且会影响其与服务外包供应商的合作关系。 24外包业务实施过程管控不当导致风险难以防范
由于发包方和承包方之间存在信息不对称，因此客服中心面临着在签约之后服务外包供应商的道德风险问题，需要加以防范和管控。虽然客服中心会与外包供应商签订服务协议，但是要在协议上准确描述与服务外包项目有关的所有未来可能出现的状态，以及在每种状态下契约双方的义务是很难做到的，特别是在互联网线上新兴服务渠道的情境下更加难以形成完备性的协议，由此客服中心就容易遇到因业务外包给自身带来了风险的问题。一是服务外包实施过程中，外包供应商可能会因管理人员变动、客服人员流失或其他不可抗力的因素导致其提供的服务质量未能达到协议中约定的或者客服中心所期望的要求。二是外包供应商可能会因为经营不善、传统业务萎缩、转型升级困难等因素破产，极大影响客户服务能力，但客服中心却没有建立相应的预警和防范类似突发事件的机制，客服中心很难在短时间内更换外包供应商。三是由于对外包业务的管控不严，导致在外包业务开展过程中可能出现外包供应商、人员非法获取和处理客户等重要信息，致使内部信息被泄露造成客户权益受损，进而引发客户不满、投诉、诉诸于各类媒介甚至是法律手段等問题。特别是在互联网等媒介发达的当下，这类负面信息容易快速传播，会对国家电网公司品牌价值和社会形象带来负面影响。
3电力客服中心优化业务外包管理的对策
在国家电网公司全面推进“互联网+营销服务”工作的背景下，电力客服中心需要结合新形势和新政策的要求，把握好“互联网+”时代下的业务特征和业务体系的变化趋势，优化电力客服中心业务外包管理，更好地实现降低运营成本和提高服务质量，具体的对策如下。
31进行外包业务边界的清晰界定
电力客服中心将非核心业务外包出去可以吸收外包供应商的知识与技能，可以提高创新能力和变革能力，从而有效适应政策、技术、市场等外部环境的变化，但是前提是需要分辨出核心和非核心业务。由于电力客服中心过去提供的传统95598热线服务+线下营业厅服务已经难以满足移动互联网时代下客户的新需要，因此电力客服中心在渠道拓展与服务模式上做出改变，开通了“掌上电力”APP、电e宝、微信公众号、支付宝服务窗等新兴服务渠道，并逐步打通在线客服、线下营业厅、95598之间的隐形壁垒。在传统服务渠道与新型服务渠道融合趋势的背景下，电力客服中心能够清晰界定可以外包的业务范围尤为重要。客服中心不应该仅将业务外包视为控制成本支出的工具，而应该注重业务外包对用户体验改善的作用。客服中心在确定哪些业务可以外包时需要综合考量多方面的因素。一是需要考虑国家电网公司的战略目标和客服中心的定位，学习和贯彻国家电网公司2015年印发的《国家电网公司外包管理办法》的文件精神，特别是需要考量如果将某部分的业务外包是否更符合客服中心的定位和更有利于够达成国家电网公司的目标。二是需要把握客户服务业务特征和业务体系的变化趋势，从业务对客服中心的重要性、业务的自制能力、业务的外包成本、优质服务外包供应商的可获得性等方面进行全方位考量；三是需要考虑未来如何处理好外包业务和自制业务之间的协同管理问题。
32优化服务外包供应商关系管理
客户服务外包供需双方之间的关系状况事关电力客服中心为客户价值创造的能力，因此客服中心需要通过加强服务外包双方之间关系管理，改善和提升与服务外包供应商的关系。一是要筛选出合适的服务外包供应商。客服中心可以综合考虑成立年限、历史绩效、经验丰富程度、社会声誉、是否履行对利益相关方的社会责任情况等来进行服务外包供应商的选择。二是要做好服务外包的组织管理工作。客服中心要与服务供应商建立沟通协调机制，指定专门的机构和人员来了解服务外包供应商的利益诉求，及时发现双方在合作过程中可能存在的不利因素，并进行及时协调和管控。三是要引导服务外包供应商牢固树立以客户为中心的服务理念。在外包业务开展的全过程中和在组织设计、团队建设、员工管理等各方面，引导服务外包供应商深入贯彻以国家电网公司始终坚持“人民电业为人民”的企业宗旨，弘扬以客户为中心、专业专注、持续改善的企业核心价值观，增强服务的便捷性、精准性和实效性，不断提高客户的获得感和满意度。四是改进客服中心和服务承包方关系定位的认知。服务承包方作为客服中心服务客户链条中的一个重要参与主体，其与客服中心进行的协作能从优势互补上提高整个价值链的运作效率，进而提升客服中心为客户创造更多价值的能力。因此，客服中心要改变服务的发包方与承包方之间仅仅是简单交易关系的认知，特别是在自控他营模式下，要把服务供应商作为客服中心资源的一部分进行管理，以期实现价值链运作的成本最低和效益最高，实现双的互利共赢和长期合作。
33进行业务外包成本的科学核算
客服中心需要提升业务外包成本核算重要性的认识，在辨析现有外包项目成本核算方面存在的问题基础上，科学制定业务外包成本核算方案。一是要提升对外包项目成本核算重要性的认识。成本核算是客服中心自控他营型外包服务模式规划和运行的关键环节。科学准确地进行成本核算事关客服中心、外包供应商和员工三方最大化利益的达成，它关系到业务开展过程中成本支出的合理性，也事关客服中心的预算准确性和上级部门对客服中心考核的成绩，同时关系到员工工作的满意度以及客服中心与外包供应商间合作关系的长期稳定性。二是科学制定业务外包成本的核算方案。客服中心应该根据新形势、新机遇和新要求，在掌握自控他营业务外包运作模式原理基础上，通过对业务、岗位、薪酬、人力、绩效考核等方面深入分析，科学进行“定岗、定薪、定人、定奖”，进而提出更为科学的外包业务成本核算方法、核算依据和结算管理方案。客服中心在核算服务外包项目的成本方面可以选用两种不同的方法。比如对于一些历年来工单量都比较稳定的外包业务，如外呼业务可以选用工单量×工单价格的方式来核算。其中，工单定价是重点也是难点，在定价时需要综合考虑工单业务的复杂程度、工单业务处理的难度系数、工单处理的时长、员工工时的利用率、发包方对工单质量的期望值和特殊要求等各类因素。再如对于一些工单量波动大或不产生工单的服务外包岗位，则选用岗位人数×相应的岗位薪资方式来核算，其中岗位人数方面要根据业务特征、业务量大小以及发包方对业务质量的要求等方面进行确定，而定薪方面可以综合考虑岗位特征和参鉴同行业所在地区的同类别企业类似岗位的薪资进行合理设定。
34防范和管理外包业务中的风险
在自控他营型外包服务模式下，客服中心作为服务发包方，需要加强外包业务实施过程的管控，可以根据业务的复杂程度、服务理念、服务要求科学制定服务运营标准和管理要求，提供适宜的场地、座席、系统支撑平台等基础设施，并开展业务管理、运营督导、质量监控、人力政策指导等工作。特别是为了更好地管理外包业务和防范风险，客服中心可以从以下几方面着手。一是与服务外包供应商签订尽可能完善的服务外包协议。为了更好防范外包供应商在签约后可能出现道德风险对客服中心的不利益影响，客服中心需要与外包供应商本着长期合作和追求双赢的理念，签订尽量全面、详实、明确地涵盖外包业务所有环节的服务外包协议，主要包括服务外包双方的权利与义务条款、日常作业规范流程条款、外包各岗位的具体职责及工作内容条款、外包岗位工作量核定及结算考核标准条款、外包费用的支付要求条款、合同是可否分包条款、客户信息资料和数据的保密性要求条款、外包团队员工权益保护条款、纠纷仲裁条款等。二是建立基于绩效考核的惩罚机制来约束外包供应商的不当行为。客服中心在进行考核体系设计时需要做到以下几点：科学建立绩效指标，确保考核内容精炼有效，要明确将项目的质量和完成情况作为外包项目考核的依据。[2]优化绩效管理流程，确保考核能够得以顺利实施；通过构建和应用绩效考核的反馈机制，促进外包供应商杜绝不当行为。三是构建恰当的奖励机制鼓励服务外包供应商为客服中心提供增值服务。要激励服务外包供应商扎实履行服务供给协议的基础上，主动发挥其在人才、技术、渠道等资源优势，利用其自身的专业素质、业务能力和对行业前瞻性的研判，针对客服中心新兴业务开展中的难点、痛点和风险点提出恰当的解决方案。四是建立针对突发性外包风险的应急处理机制。客服中心为了稳健地实施业务外包模式，可以考虑建立外包风险的应急处理机制，针对外包供应商可能发生的各种意外情况设计应急计划和预案，降低风险发生造成的损失可能性和损失程度。
参考文献：
[1] 孙娜，苏慧文. 业务外包的有效边界分析[J].现代企业，2008（2）：23-24.
[2] 瞿宁宁.供电企业业务外包风险探讨和防范[J].农电管理，2018（1）：59-61.
[关键词]“互联网+”；国家电网公司；电力客服中心；业务外包；优化
[DOI]1013939/jcnkizgsc201913131
1引言
服务外包是企业实现内外部资源整合的组织模式创新，也是一种构建竞争优势的商业模式创新，有助于企业优化资源配置、降低成本、提高效率和追求利润最大化。国家电网公司为了降低经营管理成本，提升产品和服务品质，将一些重复性的非核心或部分核心业务外包给供应商，典型的如将一些非核心的电力客服业务进行外包，以解决在编人员紧缺而无法为电力客户提供优质服务的难题，其中自控他营模式是客服中心比较常见的业务外包模式。在自控他营型服务外包模式下，客服中心负责制定服务运营标准和管理要求，提供场地、座席、系统支撑平台等基础设施，进行业务管理、运营督导、质量监控、人力政策指导等工作，并对承包方的服务质量进行监控和考核；服务承包方团队入驻发包方场地，负责招聘、培训、运营和现场管理等工作。电力客户服务中心在“互联网+”时代下开展和实施业务外包项目面临着一些新形势。一是在传统话务、短信和营业厅服务之外，随着微信公众号、手机APP、互联网网络等全媒体客服的普及和广泛应用，客户有更多服务渠道选择，从而带来了客户咨询量的增长；二是在大众创业和万众创新的国家政策推动下，新材料、新技术、新产品、新服务、新企业、新业态的产生将催发更多类别的用电主体，而不同用电主体对用电的需求总量、电力的价格、供电质量、用电安全性、供电服务等方面会有不同的要求；三是，随着电力体制改革的推进，新老客户必然会提出办电更便捷、供电更可靠、结算更灵活、信息更公开、体验更舒适等更高的服务标准和要求；四是移动互联网、大数据、人工智能等新一代信息技术催生了能够更好满足客户需求的全媒体多渠道互动式客户服务方式。有鉴于此，本文将以自控他营外包模式为例，分析电力客服中心在业务外包管理中存在的问题，并提出优化业务外包管理的对策建议。
2电力客服中心业务外包管理中存在的问题
随着“互联网+”时代的到来，电力客服中心在扮演的角色中越来越重要，承载的功能也越来越丰富，客户服务载体与沟通方式进一步多元化，由此对电力客服中心业务外包管理提出了更高要求，然而电力客服中心在业务外包管理上还面临着着以下几个问题。
21业务体系的变化导致业务外包的范围难以确定
业务外包是企业将某一部分业务外包给服务供应商。随着移动互联网等新一代信息技术的应用，客服中心传统的业务体系已经无法满足客户多元化的需要，因此，推出新兴业务和变革业务体系成为必然选择。如为了适应“互联网+”技术发展新形势，国家电网公司积极推进在“互联网+营销服务”的业务部署，整合“掌上电力”手机APP、“电e宝”、95598网站及在线客服资源，优化线上线下一体化流程。“互联网+”时代的到来驱动着客服中心新兴业务的产生并推动其业务体系不断发生变化和优化，由此使得客服中心经常面临着如何确定业务外包边界的课题，即哪类业务可以外包，哪类业务需要自给的选择。确定业务的外包和自制边界，不仅影响到业务外包项目的收益和成本，甚至会影响到发包主体的长远发展。因为业务外包与发包方的战略目标息息相关，它涉及到发包方关于人财物等核心资源的配置以及核心竞争力的打造问题。[1]新一代信息技术催生了新兴业务并引发业务体系变化后，如果客服中心误将当前看似不重要但是却对自身长远发展是至关重要的新兴业务外包出去，则容易导致其丧失自我成长的能力，从而违背了通过服务外包提高效率、提升核心竞争力的初衷。
22多重因素存在使得优质的服务供应商难以获得
随着服务外包行业的快速发展，企业将流程外包已经成为一种趋势，大量的服务供应商也应运而生，形成了服务外包市场。然而当前的服务外包市场并不完善，仍然存在一些非理性竞争等乱象，不利于服务供应商的做大做强做优，因此优质的服务供应商并不多。一是业务的发包方出于成本的考虑总倾向于压低发包价格，而一些外包供应商为了获得业务，往往采取低价方式进行恶性竞争，结果导致了服务外包市场上价格机制的失灵，从而产生了优质供应商退出服务外包市场，而劣质的服务外包企业充斥于市场的“柠檬市场”现象。二是一些与外包客服相关的投诉事件被互联网等媒介广泛报道会影响广大社会公众对客户服务外包的正面看法，进而降低发包方将业务外包的意愿，推动发包方摒弃客服外包模式而转向自建客服中心。这无疑不利于服务外包市场的持续扩大，也增大了服务供应商的生存和发展压力。三是在“互联网+”时代下，服务外包市场的总体供给特征是新兴服务的供给相对不足，傳统服务的供给相对过剩。然而受限于人才获取和储备等方面的难题，传统服务外包供应商向新兴服务供应商的转型缓慢，具有服务于线上渠道能力的优质供应商是稀少的。这就导致在“互联网+”时代下，客服中心更加难以从服务外包市场上发现和选择到优质的服务供应商。
23互联网线上客服业务的外包成本难以准确核算
随着国家电网公司对95598客服业务实行全业务集中等政策，以及“掌上电力”手机APP、“电e宝”等新兴服务渠道的推出，客服中心过去常见的以“用工单量衡量外包供应商开展业务的工作量大小，并以工单量为依据全面核算外包总金额”的原有外包业务成本核算模式，已经难以适应新形势下对现有业务外包项目进行成本预算和结算要求。如客服中心开展数据归类、数据统计、数据分析、报表制送、知识库整理、营业厅远程监控服务，特别是各类电子渠道的服务工作难以从系统中获得精准数据或者工单量的波动性很大，导致客服中心在测算外包项目总成本时难以依靠于工单量来核算。在这种情形下，客服中心与外包供应商签订的外包合同，往往只能是以过去年份的历史成本数据为基准进行成本核算，或者以现在倒推过去的方式进行事后来结算，但这都难以满足在“互联网+”时代下和国家电网公司政策新形势下对外包项目进行科学和准确地核算的需求。外包成本核算缺乏依据和不准确，不仅会导致客服中心的外包成本预算缺乏合理性，而且会影响其与服务外包供应商的合作关系。 24外包业务实施过程管控不当导致风险难以防范
由于发包方和承包方之间存在信息不对称，因此客服中心面临着在签约之后服务外包供应商的道德风险问题，需要加以防范和管控。虽然客服中心会与外包供应商签订服务协议，但是要在协议上准确描述与服务外包项目有关的所有未来可能出现的状态，以及在每种状态下契约双方的义务是很难做到的，特别是在互联网线上新兴服务渠道的情境下更加难以形成完备性的协议，由此客服中心就容易遇到因业务外包给自身带来了风险的问题。一是服务外包实施过程中，外包供应商可能会因管理人员变动、客服人员流失或其他不可抗力的因素导致其提供的服务质量未能达到协议中约定的或者客服中心所期望的要求。二是外包供应商可能会因为经营不善、传统业务萎缩、转型升级困难等因素破产，极大影响客户服务能力，但客服中心却没有建立相应的预警和防范类似突发事件的机制，客服中心很难在短时间内更换外包供应商。三是由于对外包业务的管控不严，导致在外包业务开展过程中可能出现外包供应商、人员非法获取和处理客户等重要信息，致使内部信息被泄露造成客户权益受损，进而引发客户不满、投诉、诉诸于各类媒介甚至是法律手段等問题。特别是在互联网等媒介发达的当下，这类负面信息容易快速传播，会对国家电网公司品牌价值和社会形象带来负面影响。
3电力客服中心优化业务外包管理的对策
在国家电网公司全面推进“互联网+营销服务”工作的背景下，电力客服中心需要结合新形势和新政策的要求，把握好“互联网+”时代下的业务特征和业务体系的变化趋势，优化电力客服中心业务外包管理，更好地实现降低运营成本和提高服务质量，具体的对策如下。
31进行外包业务边界的清晰界定
电力客服中心将非核心业务外包出去可以吸收外包供应商的知识与技能，可以提高创新能力和变革能力，从而有效适应政策、技术、市场等外部环境的变化，但是前提是需要分辨出核心和非核心业务。由于电力客服中心过去提供的传统95598热线服务+线下营业厅服务已经难以满足移动互联网时代下客户的新需要，因此电力客服中心在渠道拓展与服务模式上做出改变，开通了“掌上电力”APP、电e宝、微信公众号、支付宝服务窗等新兴服务渠道，并逐步打通在线客服、线下营业厅、95598之间的隐形壁垒。在传统服务渠道与新型服务渠道融合趋势的背景下，电力客服中心能够清晰界定可以外包的业务范围尤为重要。客服中心不应该仅将业务外包视为控制成本支出的工具，而应该注重业务外包对用户体验改善的作用。客服中心在确定哪些业务可以外包时需要综合考量多方面的因素。一是需要考虑国家电网公司的战略目标和客服中心的定位，学习和贯彻国家电网公司2015年印发的《国家电网公司外包管理办法》的文件精神，特别是需要考量如果将某部分的业务外包是否更符合客服中心的定位和更有利于够达成国家电网公司的目标。二是需要把握客户服务业务特征和业务体系的变化趋势，从业务对客服中心的重要性、业务的自制能力、业务的外包成本、优质服务外包供应商的可获得性等方面进行全方位考量；三是需要考虑未来如何处理好外包业务和自制业务之间的协同管理问题。
32优化服务外包供应商关系管理
客户服务外包供需双方之间的关系状况事关电力客服中心为客户价值创造的能力，因此客服中心需要通过加强服务外包双方之间关系管理，改善和提升与服务外包供应商的关系。一是要筛选出合适的服务外包供应商。客服中心可以综合考虑成立年限、历史绩效、经验丰富程度、社会声誉、是否履行对利益相关方的社会责任情况等来进行服务外包供应商的选择。二是要做好服务外包的组织管理工作。客服中心要与服务供应商建立沟通协调机制，指定专门的机构和人员来了解服务外包供应商的利益诉求，及时发现双方在合作过程中可能存在的不利因素，并进行及时协调和管控。三是要引导服务外包供应商牢固树立以客户为中心的服务理念。在外包业务开展的全过程中和在组织设计、团队建设、员工管理等各方面，引导服务外包供应商深入贯彻以国家电网公司始终坚持“人民电业为人民”的企业宗旨，弘扬以客户为中心、专业专注、持续改善的企业核心价值观，增强服务的便捷性、精准性和实效性，不断提高客户的获得感和满意度。四是改进客服中心和服务承包方关系定位的认知。服务承包方作为客服中心服务客户链条中的一个重要参与主体，其与客服中心进行的协作能从优势互补上提高整个价值链的运作效率，进而提升客服中心为客户创造更多价值的能力。因此，客服中心要改变服务的发包方与承包方之间仅仅是简单交易关系的认知，特别是在自控他营模式下，要把服务供应商作为客服中心资源的一部分进行管理，以期实现价值链运作的成本最低和效益最高，实现双的互利共赢和长期合作。
33进行业务外包成本的科学核算
客服中心需要提升业务外包成本核算重要性的认识，在辨析现有外包项目成本核算方面存在的问题基础上，科学制定业务外包成本核算方案。一是要提升对外包项目成本核算重要性的认识。成本核算是客服中心自控他营型外包服务模式规划和运行的关键环节。科学准确地进行成本核算事关客服中心、外包供应商和员工三方最大化利益的达成，它关系到业务开展过程中成本支出的合理性，也事关客服中心的预算准确性和上级部门对客服中心考核的成绩，同时关系到员工工作的满意度以及客服中心与外包供应商间合作关系的长期稳定性。二是科学制定业务外包成本的核算方案。客服中心应该根据新形势、新机遇和新要求，在掌握自控他营业务外包运作模式原理基础上，通过对业务、岗位、薪酬、人力、绩效考核等方面深入分析，科学进行“定岗、定薪、定人、定奖”，进而提出更为科学的外包业务成本核算方法、核算依据和结算管理方案。客服中心在核算服务外包项目的成本方面可以选用两种不同的方法。比如对于一些历年来工单量都比较稳定的外包业务，如外呼业务可以选用工单量×工单价格的方式来核算。其中，工单定价是重点也是难点，在定价时需要综合考虑工单业务的复杂程度、工单业务处理的难度系数、工单处理的时长、员工工时的利用率、发包方对工单质量的期望值和特殊要求等各类因素。再如对于一些工单量波动大或不产生工单的服务外包岗位，则选用岗位人数×相应的岗位薪资方式来核算，其中岗位人数方面要根据业务特征、业务量大小以及发包方对业务质量的要求等方面进行确定，而定薪方面可以综合考虑岗位特征和参鉴同行业所在地区的同类别企业类似岗位的薪资进行合理设定。
34防范和管理外包业务中的风险
在自控他营型外包服务模式下，客服中心作为服务发包方，需要加强外包业务实施过程的管控，可以根据业务的复杂程度、服务理念、服务要求科学制定服务运营标准和管理要求，提供适宜的场地、座席、系统支撑平台等基础设施，并开展业务管理、运营督导、质量监控、人力政策指导等工作。特别是为了更好地管理外包业务和防范风险，客服中心可以从以下几方面着手。一是与服务外包供应商签订尽可能完善的服务外包协议。为了更好防范外包供应商在签约后可能出现道德风险对客服中心的不利益影响，客服中心需要与外包供应商本着长期合作和追求双赢的理念，签订尽量全面、详实、明确地涵盖外包业务所有环节的服务外包协议，主要包括服务外包双方的权利与义务条款、日常作业规范流程条款、外包各岗位的具体职责及工作内容条款、外包岗位工作量核定及结算考核标准条款、外包费用的支付要求条款、合同是可否分包条款、客户信息资料和数据的保密性要求条款、外包团队员工权益保护条款、纠纷仲裁条款等。二是建立基于绩效考核的惩罚机制来约束外包供应商的不当行为。客服中心在进行考核体系设计时需要做到以下几点：科学建立绩效指标，确保考核内容精炼有效，要明确将项目的质量和完成情况作为外包项目考核的依据。[2]优化绩效管理流程，确保考核能够得以顺利实施；通过构建和应用绩效考核的反馈机制，促进外包供应商杜绝不当行为。三是构建恰当的奖励机制鼓励服务外包供应商为客服中心提供增值服务。要激励服务外包供应商扎实履行服务供给协议的基础上，主动发挥其在人才、技术、渠道等资源优势，利用其自身的专业素质、业务能力和对行业前瞻性的研判，针对客服中心新兴业务开展中的难点、痛点和风险点提出恰当的解决方案。四是建立针对突发性外包风险的应急处理机制。客服中心为了稳健地实施业务外包模式，可以考虑建立外包风险的应急处理机制，针对外包供应商可能发生的各种意外情况设计应急计划和预案，降低风险发生造成的损失可能性和损失程度。
参考文献：
[1] 孙娜，苏慧文. 业务外包的有效边界分析[J].现代企业，2008（2）：23-24.
[2] 瞿宁宁.供电企业业务外包风险探讨和防范[J].农电管理，2018（1）：59-61.