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『 点评人简介―』
萨基-尼科尔・琼尼：博士，国际知名企业战略家和第三意见顾问。琼尼博士运用其高管期间积累的领导专业技能，加上广泛的学术背景，帮助领导者对战略、战术和政治等领域以及不同职能部门和企业领域进行整合。她的著作《第三意见：成功的领导者如何运用外部洞察来实现卓越的结果》充分利用了她长期以来为首席执行官提供咨询专业服务的实践经验。
编者按：《好斗》，看书名貌似和领导力没有什么关系。但是看到封面文案：好（Hào）斗：发起正确的斗争：主张企业内的良性冲突不可或缺；好（Hǎo）斗：打好正确的战斗。意味着应该正确处理冲突并且用正确的方式来实现绩效、创新以及价值目标。再看看原英文名就立即明白了：The Right Fight：How Great Leaders Use Healthy Conflict to Drive Performance, Innovation, and Value（《正确去战斗：伟大的领导者如何利用合理冲突实现创新、绩效和价值》）。很显然，“好斗”的这两种内涵与原书英文书名《The Right Fight》本身的双关意味是不谋而合的。
在本书中，我们将试着回答这样一些问题：我们需要一种能够实现突破性的业绩、有意义的创新和持续性的价值的领导艺术；需要一种领导艺术，能够分辨什么是真正的进步，什么又是缺乏长远眼光、为图一时之利而将公司置于覆灭风险于不顾。
变化总是伴随着诸多难题。在前进的过程中，我们如何确保方向的正确性？如何保证满足每个人的关键需求？为了避免灾难性风险，我们需要进行什么样的考量、平衡哪些关系？
研究领导学的人大都可以从“协调一致”这一概念中找到这些问题的答案。设定一个共同目标，然后实现充分的协调一致，这往往可以应对最困难的挑战。然而，如果我们要实现大规模创新，或要从根本上改变某一组织或团队，那么，达成一致还远远不够。
“合理冲突”创造价值组织
一个高效而健康的组织必须能容许一定数量的“合理冲突”存在，因为它们才是推动绩效提升、降低运营风险、激发创新成果以及培养下一代接班人的不竭动力。
一直以来，团结的力量被过分高估。事实上，每个人在单独从事某些创造性活动时，大脑中都会同时有各种彼此冲突的意见存在，而创新的火花正是在这些意见相互摩擦碰撞中所产生的。
如果你是一家创新企业的领导者，或者正要对组织中的某些核心部分进行变革，内部意见如果出奇一致显然是个不正常的现象。如果没有不同的意见，这类决策很可能会发生方向性的偏差或存在某些被忽略了的巨大漏洞。
大多数重要意见都需要经历激烈的辩论才能更加完善，领导者要做的就是通过这样的辩论找到最好的解决方法。不存在一种能解决所有问题的观点，任何想法如果被过度依赖，它都可能导致破坏性的反作用。
那么，在我们的实际工作中这意味着什么？10年来，我们一直在为全球范围内不同层次的领导者提供专业服务，出于工作需要或者自身性格等原因，这些领导者都曾面临应对不同意见的问题。期间，我们获得了通过“好斗”这一管理方法实现突破性的业绩、有意义的创新和持续性的价值以及培养下一代领导者的第一手资料。我们的目标是将这些观点及其相关技巧与不同层面的公司组织领导者共享。
压力无处不在，而管理这些压力的需求则与人密切相关。如果能很好地处理，“好斗”可能充分发挥人类潜能。而“恶斗”或者说那些从未发生的正确的战斗，则可能将某个高尚的目标变成一场大败仗，同时还会伤及无辜。无论是大型企业、小型非营利机构、政府部门，还是其他任何类型的组织，运用“好斗”的管理法则都非常重要，在地方社区和全球范围内都是如此，在增长期和衰退期也都不例外。
要真正地领导一群人或者一个组织，要在这个日益复杂的时代获得成功，你需要制定清晰的愿景，制定战略，并将影响实现这些愿景和战略的内部因素协调一致。然后，你还需要系统地组织和运用“好斗”法则，并正确地去进行一切战斗。
发起正确的斗争，打好正确的战斗
尽管很少有人会认为冲突有利于发展，但“好斗”管理法则的确会令我们受益，具体地说：
1.“好斗”会降低风险。建立有效的考量和平衡系统，往往需要依赖于多种不同意见。
2.“好斗”可创造价值。这是创新、突破和真正意义上的革新的核心。
3.“好斗”能提升领导者素质。这是开发21世纪所需要的领导技巧和战略思维的最佳方式。
你可以学习通过选择“好斗”管理法则来制造良性冲突，实现积极的转变。当然，你需要十分谨慎。你可能看到过，“好斗”如果误打，那也无法产生预期的效果；当然，“恶斗”即使再高明也毫无意义。
关键的挑战在于，要选择“好斗”的管理法则：发起正确的斗争，并打好正确的战斗。
六项“好斗”原则中的前三项将指导你识别正确的战斗。我们都曾在充满了破坏性办公室政治的公司工作过；也曾目睹理智的人不遗余力地阻碍同事的发展，或者报复曾经伤害或威胁到自己的同事；还有人在通过正常渠道无法完成任务的时候采取不正当手段。我们首先介绍的这三项“好斗”原则将帮助你识别和消除这些具有破坏性的压力。
第一，要使之成为一场举足轻重而又有价值的斗争，确保其至关重要。这一点非常困难，如果是那些长期来看将有助于人尽其才的斗争，则更是难于上青天。所以，要设置足够丰厚的奖励，激励每个人，让他们觉得参加这场斗争是值得的。
第二，要关注创造未来。如果你争取的是过去的事情或者已经不存在的权力，或是在怪罪其他人，那么你选择的就是不正确的战斗。这也是我们所能提供的一项近乎绝对的规则。“好斗”应着眼未来，而不是纠缠过往。
第三，要追求一个崇高的目标。例如，通过你的战斗来改善客户的生活，或者让世界变得更加美好。“好斗”通过一种目标感将大家团结起来，这种目标高于他们的个人利益，并将释放出巨大的集体力量，而这种力量将是个人所无法实现的。
下面的三项“好斗”原则会指导你正确地去打这些正确的战斗。
第四，使之成为一场比赛，而不是战争。虽然商战一向艰难凶险，有时还会很残酷丑恶，但是，好的领导者会担任裁判的角色，确保局面不会失控。“好斗”需要有规则，而且，在发生冲突的过程中不能修改这些规则。还应确保比赛双方是势均力敌的。
第五，结构要严谨，但运行要灵活。组织内既有严谨的结构，也有灵活的结构。成功的领导者会通过严谨的结构来组织战斗，在命令、衡量标准和激励机制之间实现良好的一致性；但是，他们会以灵活的方式在组织结构图以外的人事网络和职业关系之间推动战斗的发展。只有这样你才可能建立有力的个人信任关系、创造冲突并在等级制度的制约下实施好的创意。
第六，要将痛苦转化为收获。将你的团队置于压力之下并不是一件容易的事，但是，如果是正确的战斗，并且，领导者正确地打了这场战斗，那么，这场战斗将会激发人们的热情，锻炼他们的技能。正确的战斗的一个特征是，如果组织得很好，那么所有的参与者都能从中获益，失败者也不例外。领导者需要使大家明确了解这些收益，尤其是在某些关键时刻，例如失败者面对他们的失利时。
“斗争”是要以绩效结果为导向的，斗出绩效的才是“好斗”，斗不出绩效的就是“恶斗”。希望本书能帮助你和你的团队决定，哪些战斗是值得的，这样，当你在自己的组织内打这些战斗时，你争取的是一些真正重要的东西。我们还希望能向你介绍如何以卓越的技能、充沛的热情和激情来投入战斗。在激烈的战斗过程中，你会希望自己的行为能得到我们在这里提供的简单实用的原则的指导，从而帮助人们成长，尊重多样性观点，保持士气，时刻准备好参加新的战斗。
微软在发展初期，曾以工程师们爱争论、夜以继日的工作激情、高度紧张的内部比拼等企业文化而广为人知。比尔・盖茨和史蒂夫・鲍默都是出了名的刺儿头，喜欢对着员工大吼大叫。而在金融与咨询领域中，高盛和麦肯锡也都以内部竞争激烈著称。但这些公司的领导者之所以能利用合理的冲突创造出积极的价值，无不遵循着上述原则。“合理的冲突”在经过正确的引导之后，能让身处其中的每一个人，甚至包括失败者，都收获颇丰。
是时候承认“没有冲突的团队不是最佳和最终的组织形式”了。那些面对现实，并能恰如其分地平衡组织内的合作和竞争关系的领导者，才是取得最终胜利的人。
【 原著节选 】
《好斗》
关注未来，而不是过去
作者：萨基-尼科尔・琼尼达蒙・拜尔 [美]
正如伯灵顿北方公司的查理・菲尔德一样，充满活力和生机的组织的领导者将他们大部分的时间和精力都用在了对未来的关注上。他们认识到，那些过分关注过去的人往往会错失当下的机遇，他们还清楚，在这个全球数字化的时代，关注当下正在变得日益重要。市场正在以前所未有的速度和频率变化，这要求我们以同样的速度做出响应，并需更为灵活机动。
从重要性原则的角度看，一个组织关于未来的愿景似乎符合“好斗”的条件。在大多数情况下是这样的。相关的争论如果愿意考虑极端情况下的可能性以及可能性更高的结果，那么这样的争论可能将更加富有价值。
然而，关注未来这句话说时容易做时难。我们都知道，过去是无法改变的；但是，大多数组织中，人们还是花费大量的时间来讨论这一点。在与全球范围的高级领导层合作的过程中，我们注意到有很多次谈话都是围绕着已经发生和结束了的事情。
通常情况下，领导团队将约85%的时间用于理清各种数字，试图找出哪里出了问题，哪里又运行良好，进行功过评判。这样的对话全部都是以过去为中心。从本质上说，大多数团队都在浪费时间、精力和脑力，他们本应可以更加明智地将这些资源投入到与未来回报相关的努力当中去。纠缠于以往的业绩，或纠结于数月甚至数年前做出的决定，这些都意味着，你的组织陷入了错误的战斗。
未来是一个不断变化的目标
然而，针对未来发起正确的战斗是要面临风险的。首先，当未来一旦成为过去，继续保持战斗将势在必行。组织应随时做好继续前行的准备。一场正确的战斗一旦完成，你就需要快速释放相关的压力。事后检查的价值仅限于可以为将来改变某些行为提供重要思路。从某项具体的实验中吸取经验教训，并弄清楚如何在未来的工作中应用这些经验教训。但是，这一切要做得迅速，然后就应立即全力投入新一轮的挑战。
你还需要检查自己所关注的未来。那些盲目的组织可能会不断重复同样的错误。美国汽车业就是一个典型案例：美国汽车业的未来发展道路显然是不可持续的，而各企业领导者完全有理由认识到这一点，他们只是在期望着随着周围世界的改变，他们自己可能不需要进行变革。最终，到了2009年，这导致了政府紧急援助、大范围裁员、破产甚至导致整个美国汽车业岌岌可危。仅仅学习如何把自己的工作做好还不够，你需要挑战关于公司业务和未来所做的基本假设，否则，你只能把那些错误的事情做得越来越好。
关注未来是由领导者驱动的
正如美国汽车业的案例所显示的，真正的关注未来需要人们改变自己所习惯的工作方式。预测未来需要一种指数级全面性思维，使一场战斗变得至关重要。这将需要高超的领导技能，管理整个流程，实观积极成果。
领导力拓展这项职能通常都是由人力资源部来承担，但是，这项工作往往比业绩管理更加符合一场“好斗”的条件。虽然这听起来可能是反直觉的，但是我们不要忘记大多数团队都花费了多少时间来谈论过去。领导者的职责是要重新引导这些对话的方向。理想的未来能否实现取决于领导者是否能高效地将压力导向值得为之拼搏的未来。
几年前，制药企业辉瑞公司（Pfizer）认识到，公司至少要花15年的时间才能将财务部门的负责人培养为公司副总裁级别的高管。辉瑞的财务总监都是非常优秀的分析专家，但是，他们并不是公司赖以信任的业务顾问。公司首席执行官意识到，财务专业人员具备财务技术和数字分析能力还不够，各层面的业务主管需要他们能针对多项事务提供“准专业意见”。为了提升绩效，企业需要更好的领导者。
辉瑞首席财务官宣布，他计划加速财务部门的业务敏感度培养。从传统观念来看，他面临的是互相竞争的优先事项，因为之前他希望财务总监能具备丰富的财务专业能力、擅长处理人际关系，并对业务有深入的理解，但是，首席财务官下定决心要培养新一代的财务专业人员。
财务领导团队与我们以及公司内部培训部门主管一起，制订了一项多方面培训计划。这是一项压力重重的计划。参加培训的人员需要与同级别的人合作——其中有一些是他们竞争某个高级职位的对手，组成小组，共同讨论复杂的、实际存在的定价问题。他们需要提出多种备选的答案，向首席财务官陈述，并在整个过程中为彼此提供深刻的反馈意见。
结果非常富有戏剧性。有很多人都升职了。一位主管财务的副总裁认为：“他们在短短一个星期的时间内，从‘数据分析专家’到真正的业务合作伙伴的转变过程令人印象深刻。”
辉瑞在远远短于公司大多数人认为的时间内培养了一大批高素质领导人才，他们接受了通过复合型技能组合进行的专业培训。在面临一系列挑战性局面的情况下，他们学会了如何洞悉当下的现实展望更好的未来。
关注未来——可能性测试
关于未来的“好斗”，关注的是未来的可能性，而不是已经过去的确定性。尽管了解过去之所以会发生那些事情也很重要，但纠缠过去几乎没有意义。事实上，这种关于过去的争辩往往是公司工作内容中最令人沮丧的部分。人们一次又一次地重提那些经验主义指导下的旧话题，不断地添油加醋，甚至因为一些应做但没做的事情的错误假设而互相指责。
但是，无论谁对谁做了什么，或者为什么会出现当下的数字，很显然，任何讨论都无法改变既成的事实。对事实进行讨论是很重要，不过这应该由专门的部门负责。我们的法务部门会提前考虑这些问题。但是，关于应对既成事实采取哪些措施这类问题的讨论毫无疑义。除归咎责任和问责外，我们应当对未来的可能性高度警觉。
“好斗”应跨越归咎责任，关注未来的可能性，并使这些可能性成为现实。当领导团队针对未来进行有趣、高效、言之有物的对话时，他们的讨论会达成预测性的结论而并非空洞无物的计划时间表。这些讨论从过去开始，目的不是为了归咎责任，而是理清相关信息。接下来，随着领导团队逐步展开他们所设定的愿景或者可能性，他们开始讨论未来。然后，随着团队成员要求了解需要采取哪些具体行动，并要求获得额外承诺时，话题才会再度回到现在。如果这种过去—未来—现在的顺序被打乱，那将意味着要出问题了。
这种顺序被打乱的最常见的案例是，领导者从过去直接谈到现在，而没有设定值得去追求的未来目标。“本季度我们没有完成目标，所以，需要削减成本来弥补利润。”副总裁宣布。这种由过去到现在的逻辑在领导者当中十分普遍，这往往只能导致人们牢骚满腹，使业绩陷入死亡漩涡，根本无法实现未来的复苏。更有效的方式是，这位副总裁可以发起一场正确的战斗，首先获得某项理想的短期成果，然后配置相关资源，谋求长远成功。
关注未来——迫切性测试
但是，将讨论从纠缠于过往的互相指责转至探讨未来的可能性，这仅仅是第一步。对于一场值得去打的关于未来的正确的战斗，它需要在当前现实和未来愿景之间存在较大的差异。这也是为什么关于未来的正确的战斗几乎都与创新和绩效突破息息相关，生死攸关的可能性需要非常具有吸引力，这样人们才能齐心协力，共同去实现一些仅靠个人的力量无法实现的目标。
另外，正如查理・菲尔德所主张的，如果人们无法想象一种远远好于现状的未来状态，那么要想让他们进行改变几乎是不可能的。
变革本身所蕴涵的可能性对那些满意度不高但也并非异常糟糕的人最具吸引力，在这种情况下，变革的需求很清晰，但是，也并不能提出容易引起恐慌的激进式全面变革的设想。真正激动人心的，是现实的微小进步与未来大幅提升的可能性之间的对比。如果这种对比的反差不够鲜明，那么领导层将很难为人们尝试创新创造条件，形成创造未来所需要的非线性思维方式。
因此，如果富有远见的领导者希望能发起一场富有成效的正确的战斗，帮助人们实现可以预见的未来，那么他们就必须让这样的未来愿景不仅是可信的、具有吸引力的，更应是迫切的，在这种迫切性下，如果不进行切实的改变，将会后患无穷。变革总是艰难的，大的变革通常会导致某些大麻烦和严重问题。真正迫切的未来愿景将使人们关注真实的、可获得的益处，这样他们将愿意努力去解决获得这样的益处所需要的成本问题，平息或引导与之相关的争论。
迫切的未来愿景是值得去打的正确战斗。
关注未来——不确定性测试
关于未来的“好斗”所需要的第三项，也是最后一项特征是不确定性。如果如何实现这样的未来是明确的，而人们仍在为实现这一未来的过程而争吵，那么这无疑是一场错误的战斗。这种错误的战斗的出现有多种原因——对主管人员的人品或能力不信任，希望获得某些个人利益，或固执地依赖于传统方法或陈旧思维等等，我们需要认识到这些问题并加以解决。
如果不存在不确定性，那么就不存在辩论的理由。而未来并不总是被迷雾所遮蔽。康柏计算机飙升至《财富》杂志评出的500强企业，并在20世纪90年代中期一度进入《财富》100强企业行列的原因不在于由不确定性所引发的正确的战斗，而在于充分利用了市场上显而易见的机会。1991年，新任首席执行官爱克哈德・普飞伊珐（Eckhard Pfeiffer）为公司制定了两条战略路线。首先，他宣布发起一场价格战，这对公司内部造成了巨大的成本压力，最终，公司仅用一年的时间就使价格下降了30%。这个一度以创新而著称的小品牌随即踏上了真正创造价值之路，成为IBM的竞争对手。尽管对于如何实现成本缩减存在一些不确定性，但是普飞伊珐的团队清楚，他们可以利用技术成本曲线的下降来实现。
普飞伊珐战略的第二项要素与地域相关。基于在美国的销售本部，普飞伊珐连续两年以每个月至少进入一个国家的速度在全球各地设立销售办事处，这迅速普及了欧洲和亚洲地区的未开发个人电脑市场。这些举措都至关重要，都在关注未来，但是，它们都不需要去进行任何形式的斗争。战略路线很清楚，事实上根本没有必要进行任何辩论。
正确的战斗需要真正的不确定性，而这种不确定性需要配以敏感、敏锐和密切关注的管理。那么，在什么时候，未来的不确定性才足以值得去打一场正确的战斗呢？需要考虑以下两种情形。
第一种情形是当外部环境非常不稳定，难以看清确定无疑的前进道路的时候。有多种因素可能导致这类战略的不确定性：政策或监管规定发生变化、经济低迷或经济繁荣、非预期的客户喜好变化、破坏性技术，等等。在外部环境出现波动时，诸如愿景规划等不确定性工具对于筹划正确的战斗可能十分有效。愿景规划会有意制造各种有可能的、内部一致性的最终状态，检测不同行动的结果。在正确的战斗之下，每一种关于未来可能如何发展的愿景都会有一个内部的倡导者，他会以其激情、判断力和合理程度的预期自利性来大力推崇这样的情景。
第二种情形是当外部环境相对比较明晰但暗含一定的威胁与风险，前进的最佳方式较为模糊的时候。领导者经常会在不能产生明确的决策者的情况下面临高风险选择。这时，一场正确战斗的价值就是要明确利害关系和多种选择的不同成本，帮助领导者从中选出最佳方案。
萨基-尼科尔・琼尼：博士，国际知名企业战略家和第三意见顾问。琼尼博士运用其高管期间积累的领导专业技能，加上广泛的学术背景，帮助领导者对战略、战术和政治等领域以及不同职能部门和企业领域进行整合。她的著作《第三意见：成功的领导者如何运用外部洞察来实现卓越的结果》充分利用了她长期以来为首席执行官提供咨询专业服务的实践经验。
编者按：《好斗》，看书名貌似和领导力没有什么关系。但是看到封面文案：好（Hào）斗：发起正确的斗争：主张企业内的良性冲突不可或缺；好（Hǎo）斗：打好正确的战斗。意味着应该正确处理冲突并且用正确的方式来实现绩效、创新以及价值目标。再看看原英文名就立即明白了：The Right Fight：How Great Leaders Use Healthy Conflict to Drive Performance, Innovation, and Value（《正确去战斗：伟大的领导者如何利用合理冲突实现创新、绩效和价值》）。很显然，“好斗”的这两种内涵与原书英文书名《The Right Fight》本身的双关意味是不谋而合的。
在本书中，我们将试着回答这样一些问题：我们需要一种能够实现突破性的业绩、有意义的创新和持续性的价值的领导艺术；需要一种领导艺术，能够分辨什么是真正的进步，什么又是缺乏长远眼光、为图一时之利而将公司置于覆灭风险于不顾。
变化总是伴随着诸多难题。在前进的过程中，我们如何确保方向的正确性？如何保证满足每个人的关键需求？为了避免灾难性风险，我们需要进行什么样的考量、平衡哪些关系？
研究领导学的人大都可以从“协调一致”这一概念中找到这些问题的答案。设定一个共同目标，然后实现充分的协调一致，这往往可以应对最困难的挑战。然而，如果我们要实现大规模创新，或要从根本上改变某一组织或团队，那么，达成一致还远远不够。
“合理冲突”创造价值组织
一个高效而健康的组织必须能容许一定数量的“合理冲突”存在，因为它们才是推动绩效提升、降低运营风险、激发创新成果以及培养下一代接班人的不竭动力。
一直以来，团结的力量被过分高估。事实上，每个人在单独从事某些创造性活动时，大脑中都会同时有各种彼此冲突的意见存在，而创新的火花正是在这些意见相互摩擦碰撞中所产生的。
如果你是一家创新企业的领导者，或者正要对组织中的某些核心部分进行变革，内部意见如果出奇一致显然是个不正常的现象。如果没有不同的意见，这类决策很可能会发生方向性的偏差或存在某些被忽略了的巨大漏洞。
大多数重要意见都需要经历激烈的辩论才能更加完善，领导者要做的就是通过这样的辩论找到最好的解决方法。不存在一种能解决所有问题的观点，任何想法如果被过度依赖，它都可能导致破坏性的反作用。
那么，在我们的实际工作中这意味着什么？10年来，我们一直在为全球范围内不同层次的领导者提供专业服务，出于工作需要或者自身性格等原因，这些领导者都曾面临应对不同意见的问题。期间，我们获得了通过“好斗”这一管理方法实现突破性的业绩、有意义的创新和持续性的价值以及培养下一代领导者的第一手资料。我们的目标是将这些观点及其相关技巧与不同层面的公司组织领导者共享。
压力无处不在，而管理这些压力的需求则与人密切相关。如果能很好地处理，“好斗”可能充分发挥人类潜能。而“恶斗”或者说那些从未发生的正确的战斗，则可能将某个高尚的目标变成一场大败仗，同时还会伤及无辜。无论是大型企业、小型非营利机构、政府部门，还是其他任何类型的组织，运用“好斗”的管理法则都非常重要，在地方社区和全球范围内都是如此，在增长期和衰退期也都不例外。
要真正地领导一群人或者一个组织，要在这个日益复杂的时代获得成功，你需要制定清晰的愿景，制定战略，并将影响实现这些愿景和战略的内部因素协调一致。然后，你还需要系统地组织和运用“好斗”法则，并正确地去进行一切战斗。
发起正确的斗争，打好正确的战斗
尽管很少有人会认为冲突有利于发展，但“好斗”管理法则的确会令我们受益，具体地说：
1.“好斗”会降低风险。建立有效的考量和平衡系统，往往需要依赖于多种不同意见。
2.“好斗”可创造价值。这是创新、突破和真正意义上的革新的核心。
3.“好斗”能提升领导者素质。这是开发21世纪所需要的领导技巧和战略思维的最佳方式。
你可以学习通过选择“好斗”管理法则来制造良性冲突，实现积极的转变。当然，你需要十分谨慎。你可能看到过，“好斗”如果误打，那也无法产生预期的效果；当然，“恶斗”即使再高明也毫无意义。
关键的挑战在于，要选择“好斗”的管理法则：发起正确的斗争，并打好正确的战斗。
六项“好斗”原则中的前三项将指导你识别正确的战斗。我们都曾在充满了破坏性办公室政治的公司工作过；也曾目睹理智的人不遗余力地阻碍同事的发展，或者报复曾经伤害或威胁到自己的同事；还有人在通过正常渠道无法完成任务的时候采取不正当手段。我们首先介绍的这三项“好斗”原则将帮助你识别和消除这些具有破坏性的压力。
第一，要使之成为一场举足轻重而又有价值的斗争，确保其至关重要。这一点非常困难，如果是那些长期来看将有助于人尽其才的斗争，则更是难于上青天。所以，要设置足够丰厚的奖励，激励每个人，让他们觉得参加这场斗争是值得的。
第二，要关注创造未来。如果你争取的是过去的事情或者已经不存在的权力，或是在怪罪其他人，那么你选择的就是不正确的战斗。这也是我们所能提供的一项近乎绝对的规则。“好斗”应着眼未来，而不是纠缠过往。
第三，要追求一个崇高的目标。例如，通过你的战斗来改善客户的生活，或者让世界变得更加美好。“好斗”通过一种目标感将大家团结起来，这种目标高于他们的个人利益，并将释放出巨大的集体力量，而这种力量将是个人所无法实现的。
下面的三项“好斗”原则会指导你正确地去打这些正确的战斗。
第四，使之成为一场比赛，而不是战争。虽然商战一向艰难凶险，有时还会很残酷丑恶，但是，好的领导者会担任裁判的角色，确保局面不会失控。“好斗”需要有规则，而且，在发生冲突的过程中不能修改这些规则。还应确保比赛双方是势均力敌的。
第五，结构要严谨，但运行要灵活。组织内既有严谨的结构，也有灵活的结构。成功的领导者会通过严谨的结构来组织战斗，在命令、衡量标准和激励机制之间实现良好的一致性；但是，他们会以灵活的方式在组织结构图以外的人事网络和职业关系之间推动战斗的发展。只有这样你才可能建立有力的个人信任关系、创造冲突并在等级制度的制约下实施好的创意。
第六，要将痛苦转化为收获。将你的团队置于压力之下并不是一件容易的事，但是，如果是正确的战斗，并且，领导者正确地打了这场战斗，那么，这场战斗将会激发人们的热情，锻炼他们的技能。正确的战斗的一个特征是，如果组织得很好，那么所有的参与者都能从中获益，失败者也不例外。领导者需要使大家明确了解这些收益，尤其是在某些关键时刻，例如失败者面对他们的失利时。
“斗争”是要以绩效结果为导向的，斗出绩效的才是“好斗”，斗不出绩效的就是“恶斗”。希望本书能帮助你和你的团队决定，哪些战斗是值得的，这样，当你在自己的组织内打这些战斗时，你争取的是一些真正重要的东西。我们还希望能向你介绍如何以卓越的技能、充沛的热情和激情来投入战斗。在激烈的战斗过程中，你会希望自己的行为能得到我们在这里提供的简单实用的原则的指导，从而帮助人们成长，尊重多样性观点，保持士气，时刻准备好参加新的战斗。
微软在发展初期，曾以工程师们爱争论、夜以继日的工作激情、高度紧张的内部比拼等企业文化而广为人知。比尔・盖茨和史蒂夫・鲍默都是出了名的刺儿头，喜欢对着员工大吼大叫。而在金融与咨询领域中，高盛和麦肯锡也都以内部竞争激烈著称。但这些公司的领导者之所以能利用合理的冲突创造出积极的价值，无不遵循着上述原则。“合理的冲突”在经过正确的引导之后，能让身处其中的每一个人，甚至包括失败者，都收获颇丰。
是时候承认“没有冲突的团队不是最佳和最终的组织形式”了。那些面对现实，并能恰如其分地平衡组织内的合作和竞争关系的领导者，才是取得最终胜利的人。
【 原著节选 】
《好斗》
关注未来，而不是过去
作者：萨基-尼科尔・琼尼达蒙・拜尔 [美]
正如伯灵顿北方公司的查理・菲尔德一样，充满活力和生机的组织的领导者将他们大部分的时间和精力都用在了对未来的关注上。他们认识到，那些过分关注过去的人往往会错失当下的机遇，他们还清楚，在这个全球数字化的时代，关注当下正在变得日益重要。市场正在以前所未有的速度和频率变化，这要求我们以同样的速度做出响应，并需更为灵活机动。
从重要性原则的角度看，一个组织关于未来的愿景似乎符合“好斗”的条件。在大多数情况下是这样的。相关的争论如果愿意考虑极端情况下的可能性以及可能性更高的结果，那么这样的争论可能将更加富有价值。
然而，关注未来这句话说时容易做时难。我们都知道，过去是无法改变的；但是，大多数组织中，人们还是花费大量的时间来讨论这一点。在与全球范围的高级领导层合作的过程中，我们注意到有很多次谈话都是围绕着已经发生和结束了的事情。
通常情况下，领导团队将约85%的时间用于理清各种数字，试图找出哪里出了问题，哪里又运行良好，进行功过评判。这样的对话全部都是以过去为中心。从本质上说，大多数团队都在浪费时间、精力和脑力，他们本应可以更加明智地将这些资源投入到与未来回报相关的努力当中去。纠缠于以往的业绩，或纠结于数月甚至数年前做出的决定，这些都意味着，你的组织陷入了错误的战斗。
未来是一个不断变化的目标
然而，针对未来发起正确的战斗是要面临风险的。首先，当未来一旦成为过去，继续保持战斗将势在必行。组织应随时做好继续前行的准备。一场正确的战斗一旦完成，你就需要快速释放相关的压力。事后检查的价值仅限于可以为将来改变某些行为提供重要思路。从某项具体的实验中吸取经验教训，并弄清楚如何在未来的工作中应用这些经验教训。但是，这一切要做得迅速，然后就应立即全力投入新一轮的挑战。
你还需要检查自己所关注的未来。那些盲目的组织可能会不断重复同样的错误。美国汽车业就是一个典型案例：美国汽车业的未来发展道路显然是不可持续的，而各企业领导者完全有理由认识到这一点，他们只是在期望着随着周围世界的改变，他们自己可能不需要进行变革。最终，到了2009年，这导致了政府紧急援助、大范围裁员、破产甚至导致整个美国汽车业岌岌可危。仅仅学习如何把自己的工作做好还不够，你需要挑战关于公司业务和未来所做的基本假设，否则，你只能把那些错误的事情做得越来越好。
关注未来是由领导者驱动的
正如美国汽车业的案例所显示的，真正的关注未来需要人们改变自己所习惯的工作方式。预测未来需要一种指数级全面性思维，使一场战斗变得至关重要。这将需要高超的领导技能，管理整个流程，实观积极成果。
领导力拓展这项职能通常都是由人力资源部来承担，但是，这项工作往往比业绩管理更加符合一场“好斗”的条件。虽然这听起来可能是反直觉的，但是我们不要忘记大多数团队都花费了多少时间来谈论过去。领导者的职责是要重新引导这些对话的方向。理想的未来能否实现取决于领导者是否能高效地将压力导向值得为之拼搏的未来。
几年前，制药企业辉瑞公司（Pfizer）认识到，公司至少要花15年的时间才能将财务部门的负责人培养为公司副总裁级别的高管。辉瑞的财务总监都是非常优秀的分析专家，但是，他们并不是公司赖以信任的业务顾问。公司首席执行官意识到，财务专业人员具备财务技术和数字分析能力还不够，各层面的业务主管需要他们能针对多项事务提供“准专业意见”。为了提升绩效，企业需要更好的领导者。
辉瑞首席财务官宣布，他计划加速财务部门的业务敏感度培养。从传统观念来看，他面临的是互相竞争的优先事项，因为之前他希望财务总监能具备丰富的财务专业能力、擅长处理人际关系，并对业务有深入的理解，但是，首席财务官下定决心要培养新一代的财务专业人员。
财务领导团队与我们以及公司内部培训部门主管一起，制订了一项多方面培训计划。这是一项压力重重的计划。参加培训的人员需要与同级别的人合作——其中有一些是他们竞争某个高级职位的对手，组成小组，共同讨论复杂的、实际存在的定价问题。他们需要提出多种备选的答案，向首席财务官陈述，并在整个过程中为彼此提供深刻的反馈意见。
结果非常富有戏剧性。有很多人都升职了。一位主管财务的副总裁认为：“他们在短短一个星期的时间内，从‘数据分析专家’到真正的业务合作伙伴的转变过程令人印象深刻。”
辉瑞在远远短于公司大多数人认为的时间内培养了一大批高素质领导人才，他们接受了通过复合型技能组合进行的专业培训。在面临一系列挑战性局面的情况下，他们学会了如何洞悉当下的现实展望更好的未来。
关注未来——可能性测试
关于未来的“好斗”，关注的是未来的可能性，而不是已经过去的确定性。尽管了解过去之所以会发生那些事情也很重要，但纠缠过去几乎没有意义。事实上，这种关于过去的争辩往往是公司工作内容中最令人沮丧的部分。人们一次又一次地重提那些经验主义指导下的旧话题，不断地添油加醋，甚至因为一些应做但没做的事情的错误假设而互相指责。
但是，无论谁对谁做了什么，或者为什么会出现当下的数字，很显然，任何讨论都无法改变既成的事实。对事实进行讨论是很重要，不过这应该由专门的部门负责。我们的法务部门会提前考虑这些问题。但是，关于应对既成事实采取哪些措施这类问题的讨论毫无疑义。除归咎责任和问责外，我们应当对未来的可能性高度警觉。
“好斗”应跨越归咎责任，关注未来的可能性，并使这些可能性成为现实。当领导团队针对未来进行有趣、高效、言之有物的对话时，他们的讨论会达成预测性的结论而并非空洞无物的计划时间表。这些讨论从过去开始，目的不是为了归咎责任，而是理清相关信息。接下来，随着领导团队逐步展开他们所设定的愿景或者可能性，他们开始讨论未来。然后，随着团队成员要求了解需要采取哪些具体行动，并要求获得额外承诺时，话题才会再度回到现在。如果这种过去—未来—现在的顺序被打乱，那将意味着要出问题了。
这种顺序被打乱的最常见的案例是，领导者从过去直接谈到现在，而没有设定值得去追求的未来目标。“本季度我们没有完成目标，所以，需要削减成本来弥补利润。”副总裁宣布。这种由过去到现在的逻辑在领导者当中十分普遍，这往往只能导致人们牢骚满腹，使业绩陷入死亡漩涡，根本无法实现未来的复苏。更有效的方式是，这位副总裁可以发起一场正确的战斗，首先获得某项理想的短期成果，然后配置相关资源，谋求长远成功。
关注未来——迫切性测试
但是，将讨论从纠缠于过往的互相指责转至探讨未来的可能性，这仅仅是第一步。对于一场值得去打的关于未来的正确的战斗，它需要在当前现实和未来愿景之间存在较大的差异。这也是为什么关于未来的正确的战斗几乎都与创新和绩效突破息息相关，生死攸关的可能性需要非常具有吸引力，这样人们才能齐心协力，共同去实现一些仅靠个人的力量无法实现的目标。
另外，正如查理・菲尔德所主张的，如果人们无法想象一种远远好于现状的未来状态，那么要想让他们进行改变几乎是不可能的。
变革本身所蕴涵的可能性对那些满意度不高但也并非异常糟糕的人最具吸引力，在这种情况下，变革的需求很清晰，但是，也并不能提出容易引起恐慌的激进式全面变革的设想。真正激动人心的，是现实的微小进步与未来大幅提升的可能性之间的对比。如果这种对比的反差不够鲜明，那么领导层将很难为人们尝试创新创造条件，形成创造未来所需要的非线性思维方式。
因此，如果富有远见的领导者希望能发起一场富有成效的正确的战斗，帮助人们实现可以预见的未来，那么他们就必须让这样的未来愿景不仅是可信的、具有吸引力的，更应是迫切的，在这种迫切性下，如果不进行切实的改变，将会后患无穷。变革总是艰难的，大的变革通常会导致某些大麻烦和严重问题。真正迫切的未来愿景将使人们关注真实的、可获得的益处，这样他们将愿意努力去解决获得这样的益处所需要的成本问题，平息或引导与之相关的争论。
迫切的未来愿景是值得去打的正确战斗。
关注未来——不确定性测试
关于未来的“好斗”所需要的第三项，也是最后一项特征是不确定性。如果如何实现这样的未来是明确的，而人们仍在为实现这一未来的过程而争吵，那么这无疑是一场错误的战斗。这种错误的战斗的出现有多种原因——对主管人员的人品或能力不信任，希望获得某些个人利益，或固执地依赖于传统方法或陈旧思维等等，我们需要认识到这些问题并加以解决。
如果不存在不确定性，那么就不存在辩论的理由。而未来并不总是被迷雾所遮蔽。康柏计算机飙升至《财富》杂志评出的500强企业，并在20世纪90年代中期一度进入《财富》100强企业行列的原因不在于由不确定性所引发的正确的战斗，而在于充分利用了市场上显而易见的机会。1991年，新任首席执行官爱克哈德・普飞伊珐（Eckhard Pfeiffer）为公司制定了两条战略路线。首先，他宣布发起一场价格战，这对公司内部造成了巨大的成本压力，最终，公司仅用一年的时间就使价格下降了30%。这个一度以创新而著称的小品牌随即踏上了真正创造价值之路，成为IBM的竞争对手。尽管对于如何实现成本缩减存在一些不确定性，但是普飞伊珐的团队清楚，他们可以利用技术成本曲线的下降来实现。
普飞伊珐战略的第二项要素与地域相关。基于在美国的销售本部，普飞伊珐连续两年以每个月至少进入一个国家的速度在全球各地设立销售办事处，这迅速普及了欧洲和亚洲地区的未开发个人电脑市场。这些举措都至关重要，都在关注未来，但是，它们都不需要去进行任何形式的斗争。战略路线很清楚，事实上根本没有必要进行任何辩论。
正确的战斗需要真正的不确定性，而这种不确定性需要配以敏感、敏锐和密切关注的管理。那么，在什么时候，未来的不确定性才足以值得去打一场正确的战斗呢？需要考虑以下两种情形。
第一种情形是当外部环境非常不稳定，难以看清确定无疑的前进道路的时候。有多种因素可能导致这类战略的不确定性：政策或监管规定发生变化、经济低迷或经济繁荣、非预期的客户喜好变化、破坏性技术，等等。在外部环境出现波动时，诸如愿景规划等不确定性工具对于筹划正确的战斗可能十分有效。愿景规划会有意制造各种有可能的、内部一致性的最终状态，检测不同行动的结果。在正确的战斗之下，每一种关于未来可能如何发展的愿景都会有一个内部的倡导者，他会以其激情、判断力和合理程度的预期自利性来大力推崇这样的情景。
第二种情形是当外部环境相对比较明晰但暗含一定的威胁与风险，前进的最佳方式较为模糊的时候。领导者经常会在不能产生明确的决策者的情况下面临高风险选择。这时，一场正确战斗的价值就是要明确利害关系和多种选择的不同成本，帮助领导者从中选出最佳方案。