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近20年来，索尼的经营战略基本上围绕着在软、硬件之间寻求协同效应这一思路。
为了制造一个其他对手无法竞争的电子平台，索尼系软、硬件设计往往具有排他性。
这令其协同不成，反受桎梏。PSP播放机、ATRAC音乐格式被冷落，
硬件优势的丧失，使其2004财政年度利润率仅有1.5%。
在3月底结束的2004财政年度，索尼的全球销售总额为7兆亿日元，然而其营运利润率仅有1.5%，为索尼公司历史上最差，远低于管理层承诺的2007年利润率达到10%的目标。执掌索尼10年之久的出井伸之黯然下台，美国人霍华德·斯丁格成为公司有史以来第一位外籍掌门人。10年前，索尼的市值是其竞争对手三星电子的5倍，今天则只有三星的一半。
软、硬件发展失据，协同战略失败，可以说是索尼走到今天这一步的主要原因。在业界中，索尼对软、硬件齐头并进有着异乎寻常的执着。其公司战略即是在两者之间创造协同效应，硬件促销软件，软件促销硬件，滚动发展，占领市场，打造一个全方位的家电/内容平台。
索尼的这种执着，源自上世纪80年代在争夺录像磁带主导权上的失败。当时索尼的家用盒式录像带Betamax在性能上优于竞争对手，但由于好莱坞影视录像多用VHS标准，索尼的录像磁带一败涂地。此后索尼大举打入美国软件市场，先买唱片公司，接着入主哥伦比亚电影，最近又组财团收购好莱坞老牌电影公司米高梅，意图在于控制内容，主导世界制作标准，为其硬件销售提供便利。近20年索尼的经营战略基本上围绕着在软、硬件之间寻求协同效应这一思路，希望由此制造一个其他对手无法竞争甚至参与的电子平台。
然而协同不成，经常反成桎梏。索尼系软、硬件往往具有排他性。其新音乐播放机PSP只能用索尼自己的音乐卡，而音乐卡只适用索尼自己开发的制式。买了PSP的消费者，今后只能一次次地购买昂贵的索尼音乐卡。这是索尼的如意算盘，不过消费者却决定不买索尼的PSP。
其实索尼已经不是第一次被同一块石头绊倒。为了防止盗版，索尼的音响产品只能收听自己开发的ATRAC制式，而不与MP3制式兼容。MP3音乐文件大量在网上传递、交易，虽然容易成为盗版对象，但是远较ATRAC影响大。索尼自搞一套，既限制了自己音乐的传播，又损害了自己音响产品的销售，等到发现行不通再改时，市场已被别人占领了。
当索尼忙于软、硬件协同时，其在硬件领域的优势开始悄然消失。苹果的iPod已成为今日的Walkman，三星的平面电视已成为世界一哥，CANON和NIKON又杀回了数码照相领域。惟一使索尼挽回一点面子的是它的游戏机Play StationⅡ仍是世界最佳。从2001年起，索尼卖出逾7500万台PSⅡ，支撑着全公司的销售和利润。然而微软的X-box已渐成气候，这是索尼前所未遇的强劲对手。X-box2与其说是游戏机，不如说是游戏机盖子下的一部强大的电脑，几乎可以与所有电脑游戏兼容。谈起协同战略，比尔·盖茨似乎略胜一筹。
今天的索尼执迷于标准、平台，试图用自己在软、硬件上的协同优势，将消费者困在索尼电子迷城中，大赚一把。这个战略至今并不成功。其实，它过去的成功也不是建立在此之上的。索尼历史上有两个极为成功的产品—上世纪70年代末的Walkman和本世纪初的Play Station。这两个产品的共通之处是创新，是理念上的创新和营销上的创新，与软、硬件大包围思路南辕北辙。其实，协同效应是商业运作中经常追求的目标，如果使用得当，既可以开拓新的商业领域，也可以增强竞争能力，还可以节省成本。索尼的问题出在摊子铺得太大、策划似是而非、领导人夸夸其谈。
新掌门人斯丁格上任伊始，已在酝酿绝地大反攻。Play StationⅢ的芯片设计和联动是革命性的，其运算能力据称可与军事电脑、气象电脑媲美。它的诞生可能带来电子游戏领域一场彻底革命。但是，目前它的成本过高，尚无法进行商业开发。Play StationⅢ是斯丁格的一场豪赌。如果不成功，索尼可能就此一蹶不振。如果成功，斯丁格认为可以拉动索尼一大批软件和硬件业务。唉，还是那个软、硬件齐头并进。也许这位威尔士出生的美国人在索尼的时间太长了。
为了制造一个其他对手无法竞争的电子平台，索尼系软、硬件设计往往具有排他性。
这令其协同不成，反受桎梏。PSP播放机、ATRAC音乐格式被冷落，
硬件优势的丧失，使其2004财政年度利润率仅有1.5%。
在3月底结束的2004财政年度，索尼的全球销售总额为7兆亿日元，然而其营运利润率仅有1.5%，为索尼公司历史上最差，远低于管理层承诺的2007年利润率达到10%的目标。执掌索尼10年之久的出井伸之黯然下台，美国人霍华德·斯丁格成为公司有史以来第一位外籍掌门人。10年前，索尼的市值是其竞争对手三星电子的5倍，今天则只有三星的一半。
软、硬件发展失据，协同战略失败，可以说是索尼走到今天这一步的主要原因。在业界中，索尼对软、硬件齐头并进有着异乎寻常的执着。其公司战略即是在两者之间创造协同效应，硬件促销软件，软件促销硬件，滚动发展，占领市场，打造一个全方位的家电/内容平台。
索尼的这种执着，源自上世纪80年代在争夺录像磁带主导权上的失败。当时索尼的家用盒式录像带Betamax在性能上优于竞争对手，但由于好莱坞影视录像多用VHS标准，索尼的录像磁带一败涂地。此后索尼大举打入美国软件市场，先买唱片公司，接着入主哥伦比亚电影，最近又组财团收购好莱坞老牌电影公司米高梅，意图在于控制内容，主导世界制作标准，为其硬件销售提供便利。近20年索尼的经营战略基本上围绕着在软、硬件之间寻求协同效应这一思路，希望由此制造一个其他对手无法竞争甚至参与的电子平台。
然而协同不成，经常反成桎梏。索尼系软、硬件往往具有排他性。其新音乐播放机PSP只能用索尼自己的音乐卡，而音乐卡只适用索尼自己开发的制式。买了PSP的消费者，今后只能一次次地购买昂贵的索尼音乐卡。这是索尼的如意算盘，不过消费者却决定不买索尼的PSP。
其实索尼已经不是第一次被同一块石头绊倒。为了防止盗版，索尼的音响产品只能收听自己开发的ATRAC制式，而不与MP3制式兼容。MP3音乐文件大量在网上传递、交易，虽然容易成为盗版对象，但是远较ATRAC影响大。索尼自搞一套，既限制了自己音乐的传播，又损害了自己音响产品的销售，等到发现行不通再改时，市场已被别人占领了。
当索尼忙于软、硬件协同时，其在硬件领域的优势开始悄然消失。苹果的iPod已成为今日的Walkman，三星的平面电视已成为世界一哥，CANON和NIKON又杀回了数码照相领域。惟一使索尼挽回一点面子的是它的游戏机Play StationⅡ仍是世界最佳。从2001年起，索尼卖出逾7500万台PSⅡ，支撑着全公司的销售和利润。然而微软的X-box已渐成气候，这是索尼前所未遇的强劲对手。X-box2与其说是游戏机，不如说是游戏机盖子下的一部强大的电脑，几乎可以与所有电脑游戏兼容。谈起协同战略，比尔·盖茨似乎略胜一筹。
今天的索尼执迷于标准、平台，试图用自己在软、硬件上的协同优势，将消费者困在索尼电子迷城中，大赚一把。这个战略至今并不成功。其实，它过去的成功也不是建立在此之上的。索尼历史上有两个极为成功的产品—上世纪70年代末的Walkman和本世纪初的Play Station。这两个产品的共通之处是创新，是理念上的创新和营销上的创新，与软、硬件大包围思路南辕北辙。其实，协同效应是商业运作中经常追求的目标，如果使用得当，既可以开拓新的商业领域，也可以增强竞争能力，还可以节省成本。索尼的问题出在摊子铺得太大、策划似是而非、领导人夸夸其谈。
新掌门人斯丁格上任伊始，已在酝酿绝地大反攻。Play StationⅢ的芯片设计和联动是革命性的，其运算能力据称可与军事电脑、气象电脑媲美。它的诞生可能带来电子游戏领域一场彻底革命。但是，目前它的成本过高，尚无法进行商业开发。Play StationⅢ是斯丁格的一场豪赌。如果不成功，索尼可能就此一蹶不振。如果成功，斯丁格认为可以拉动索尼一大批软件和硬件业务。唉，还是那个软、硬件齐头并进。也许这位威尔士出生的美国人在索尼的时间太长了。