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区域性品牌的操作方式，与全国性操作完全是两回事。因为你在自家门口做生意，有着外人无可比拟的地缘直觉。但一个区域性产品要走向全国，面对各个地区完全陌生的风土人情、世态炎凉，地缘优势自然荡然无存。因此公司必须依靠系统化的分析，从战略上统一认识，对人、财、物、产、供、销等多方面做相应的调整。这里重点谈w公司走向全国需要哪些营销战略上的规划。
更大的市场要求更精准的品牌定位
调整定位：西服品牌一男装品牌
w公司现在以西装为主，但是，据中国服装协会的有关统计，2003年衬衫、西服类企业的人均利润已经与2002年基本持平，之后呈降势。
而且，由于行业内新品牌层出不穷，竞争异常激烈，品牌集中度在锐降。男西装十大名牌在前几年还占全国近半的市场，如今已降至19％，品牌之间的差距在日益缩小。
另外，随着消费者个性化需求越来越明显，休闲产品的需求在明显增多，正装休闲化已经成为我国男装的主流趋势。
因此，w品牌要走向全国，必须看到消费者生活方式的变化，并对应调整产品结构和品牌定位。
1．减小对正装产品的倚重，增大副项产品、休闲产品的比例，比如可将休闲服与正统西服的比例由目前的3：7转变为7：3。
2．w的品牌定位也要瞄向精品商务男装：将产品细分为政务和商务两大系列，将目标客户核心区间定在30岁～45岁，次核心区间为25岁～30岁和45岁～50岁，客户职业定为中高级公务员、中产阶级、企事业领导。
3．w产品的零售单价在1500元～20000元之间，价格区间过长，很容易造成顾客识别模糊，品牌价值下滑。因此其价格区间也急需压缩，以提高品牌含量。
比如，将促销款的最低价提升至2000元以上，主销款的价位瞄向3000元～5000元，而最高价位的西服下调至8000元左右。
主款之所以如此定价，是因为此区间的投入产出较高，目标顾客接受度高。而且，目前雅戈尔、报喜鸟、罗蒙、诺丁山、皮尔卡丹等业内30余个著名品牌当中，定价在4000元～5000元之间的产品尤其稀少(只有皮尔卡丹、诺丁山和路易诗兰的部分产品)，竞争薄弱。
价位上限定在8000元已经不低，因为超过此价位的西服销量已经很小，而且此类消费者更青睐来自原产地的国际名牌。当然，其高端定制西服也可延伸至万元左右来提升形象。
品牌提升
w目前还只是一个区域性品牌，而且主要靠产品品质打天下，品牌运作能力不强。w公司要发展全国市场，必须走出单一的“制造产品”阶段，因此品牌也必须向精神层面提升，即提炼品牌核心价值，完成“产品品牌”向“价值品牌”的转变，以便在顾客心智阶梯中占据独特位置，避免与竞品的同质化。此处不作重点讨论。
渠道面局不可为过往经验所束缚
1．改变渠道结构
由于w品牌定位在精品商务男装，主销款价位为3000元～5000元，这就决定了其渠道密度和长度介于大众品牌(雅戈尔、报喜鸟等)与国际高端品牌之间。
杰尼亚、BOSS等国际品牌通常在我国的网点也就是二三十个，但是单店效益很好，品牌保护的效率很高。而反观国内大众品牌，如雅戈尔在全国的门店网点达2000多个，知名度很高，但美誉度不足。而且，渠道规模如此庞大也需要大量资金支撑，这不符合w品牌的定位和实际情况。
因此，W品牌在渠道布局时，可以考虑“百店计划”：全国渠道数量保持在100家左右为宜，自营、特许各50家门店。其中，一线市场发展自营(每市可开店2家～3家)，二线市场发展特许(选择50个地级市，每市开店一家)，靠一线市场拉动二线城市，以点带面发展。
当然，在这个过程中，要考虑同百盛等全国性著名商家展开合怍，以快速在全国铺设渠道并树立品牌。
在一线城市开发自营店时，w也应考虑调整渠道结构。原来W牌的专卖店和商场专柜(店中店)的数量比例约为1：l，现在调整为1：2～1：4比较合理，即开1家(条件成熟的城市也可开到2家，但3家为饱和数：专卖店作为形象旗舰店，带动宣传，稳定市场信心，而商场店中店则开2家～4家(北京则可开10家左右)。
之所以增加商场专柜(店中店)的比例，是因为除了昆明、西安等城市专卖店较为集中、顾客习惯在专卖店购物之外，全国服装销售主渠道还是以百货商场为主。抓住这些中高端百货商场，就能够获得当地中高端百货的最新流行趋势，快速应对竞品的竞争，保持一线的市场地位。
为了保持终端形象，减少对品牌造成伤害，还应该考虑关闭一些形象和效益较差的二、三级城市的网点。因为现在顾客的购买模式不是“因为大家都穿，所以我要穿”，而是由大众到小众、从小众到个性过渡。
2．改变店面规模
W品牌自营店的规模多是1000平米左右的门店，从陈列挂装数量上分析，一个100平米的门店，正常挂装：可达300套件，100个花色品种，俘货200套件～400套件左右。由此可以想象，1000平米的店面需要多大铺货量!面积过大，必然导致固定费用过高、负担过重。一旦自己的品牌没有这么多款式，还要考虑代理其他品牌，既要自营、又要招商，难度很大，也会影响店面的整体形象。
通常，服装平米效益产出模型是抛物线形式，到一定面积极点(通常是200平米左右)，平米效益将呈下滑趋势。因此，笔者建议，关闭部分效益不好的大店，将门店面积控制在400平米之内。
另外建议改善店面形象。w品牌原来定位为正装，店面色调：通常以黑、棕色系为主，稳重有余，活力不够。随着定位的调整，应增加灰白、米黄的浅色系装饰材料。同时，在陈列方面也应把握“开放式、挂装少、色系明确、简洁”的趋势。
服务则要注重人性化。比如，通过系统培训，提升导购的气质、形体、语言等；开展社会公益、公关、老顾客回报等活动，以迎合核心顾客群的主流价值观和审美观。
步步为营，逐个击破
全国市场其实是由不同的区域市场组成的。W品牌要先根据不同的区域市场特征，确定主攻方向，而不要一哄而上。
建议w品牌先调整、提升东北三省市场，进而以“中心开花”原则，先占领区域中心城市，再幅射区域其他市场；先建立和巩固自营网点，树立样板，再带动二线城市的特许加盟。
比如可以采取以下步骤：
以北京为基地，幅射天津、石家庄、太原、济南和青岛等华北市场。其中，在开发北京市场时，由于房租很高，专卖业态不发达，因此可先设l家旗舰店来突出形象，随后可开发百盛、中友、当代、SOGO等2家～4家商场的店中店。
另外，北京正努力打造中国时尚之都，纺织服装业的市场、物流、加工资源、人才和媒体等专业机构云集，产业链趋于成熟。抢占北京这个制高点，对W品牌走向全国提供了一个很好的地缘平台。因此一旦时机成熟，w甚至可以考虑将运营和设计总部迁至北京。
郑州是中原重镇，交通发达，适合做中南市场的管理和物流配送基地。因此可以郑州为基地。拓展武汉、长沙、南昌等中南市场；
得天府者得西南，先启动成都市场，然后据此为基地，开发重庆、昆明、贵阳等西南市场；
以西安为基地，开发兰州等西北市场；
华东及华南地区可以暂时不进入，待条件成熟以后再以上海为中心发展。
另外，在产品方面，w品牌可以针对不同的区域市场，按大区安排设计师，研究区域消费者的价值取向、体形、穿着习惯、号型分布等，并调整相应的卖点包装、分货结构。比如，西北人的衣着通常偏肥，西服内可能会套很厚的毛衣，上海人崇洋，等等。
更大的市场要求更精准的品牌定位
调整定位：西服品牌一男装品牌
w公司现在以西装为主，但是，据中国服装协会的有关统计，2003年衬衫、西服类企业的人均利润已经与2002年基本持平，之后呈降势。
而且，由于行业内新品牌层出不穷，竞争异常激烈，品牌集中度在锐降。男西装十大名牌在前几年还占全国近半的市场，如今已降至19％，品牌之间的差距在日益缩小。
另外，随着消费者个性化需求越来越明显，休闲产品的需求在明显增多，正装休闲化已经成为我国男装的主流趋势。
因此，w品牌要走向全国，必须看到消费者生活方式的变化，并对应调整产品结构和品牌定位。
1．减小对正装产品的倚重，增大副项产品、休闲产品的比例，比如可将休闲服与正统西服的比例由目前的3：7转变为7：3。
2．w的品牌定位也要瞄向精品商务男装：将产品细分为政务和商务两大系列，将目标客户核心区间定在30岁～45岁，次核心区间为25岁～30岁和45岁～50岁，客户职业定为中高级公务员、中产阶级、企事业领导。
3．w产品的零售单价在1500元～20000元之间，价格区间过长，很容易造成顾客识别模糊，品牌价值下滑。因此其价格区间也急需压缩，以提高品牌含量。
比如，将促销款的最低价提升至2000元以上，主销款的价位瞄向3000元～5000元，而最高价位的西服下调至8000元左右。
主款之所以如此定价，是因为此区间的投入产出较高，目标顾客接受度高。而且，目前雅戈尔、报喜鸟、罗蒙、诺丁山、皮尔卡丹等业内30余个著名品牌当中，定价在4000元～5000元之间的产品尤其稀少(只有皮尔卡丹、诺丁山和路易诗兰的部分产品)，竞争薄弱。
价位上限定在8000元已经不低，因为超过此价位的西服销量已经很小，而且此类消费者更青睐来自原产地的国际名牌。当然，其高端定制西服也可延伸至万元左右来提升形象。
品牌提升
w目前还只是一个区域性品牌，而且主要靠产品品质打天下，品牌运作能力不强。w公司要发展全国市场，必须走出单一的“制造产品”阶段，因此品牌也必须向精神层面提升，即提炼品牌核心价值，完成“产品品牌”向“价值品牌”的转变，以便在顾客心智阶梯中占据独特位置，避免与竞品的同质化。此处不作重点讨论。
渠道面局不可为过往经验所束缚
1．改变渠道结构
由于w品牌定位在精品商务男装，主销款价位为3000元～5000元，这就决定了其渠道密度和长度介于大众品牌(雅戈尔、报喜鸟等)与国际高端品牌之间。
杰尼亚、BOSS等国际品牌通常在我国的网点也就是二三十个，但是单店效益很好，品牌保护的效率很高。而反观国内大众品牌，如雅戈尔在全国的门店网点达2000多个，知名度很高，但美誉度不足。而且，渠道规模如此庞大也需要大量资金支撑，这不符合w品牌的定位和实际情况。
因此，W品牌在渠道布局时，可以考虑“百店计划”：全国渠道数量保持在100家左右为宜，自营、特许各50家门店。其中，一线市场发展自营(每市可开店2家～3家)，二线市场发展特许(选择50个地级市，每市开店一家)，靠一线市场拉动二线城市，以点带面发展。
当然，在这个过程中，要考虑同百盛等全国性著名商家展开合怍，以快速在全国铺设渠道并树立品牌。
在一线城市开发自营店时，w也应考虑调整渠道结构。原来W牌的专卖店和商场专柜(店中店)的数量比例约为1：l，现在调整为1：2～1：4比较合理，即开1家(条件成熟的城市也可开到2家，但3家为饱和数：专卖店作为形象旗舰店，带动宣传，稳定市场信心，而商场店中店则开2家～4家(北京则可开10家左右)。
之所以增加商场专柜(店中店)的比例，是因为除了昆明、西安等城市专卖店较为集中、顾客习惯在专卖店购物之外，全国服装销售主渠道还是以百货商场为主。抓住这些中高端百货商场，就能够获得当地中高端百货的最新流行趋势，快速应对竞品的竞争，保持一线的市场地位。
为了保持终端形象，减少对品牌造成伤害，还应该考虑关闭一些形象和效益较差的二、三级城市的网点。因为现在顾客的购买模式不是“因为大家都穿，所以我要穿”，而是由大众到小众、从小众到个性过渡。
2．改变店面规模
W品牌自营店的规模多是1000平米左右的门店，从陈列挂装数量上分析，一个100平米的门店，正常挂装：可达300套件，100个花色品种，俘货200套件～400套件左右。由此可以想象，1000平米的店面需要多大铺货量!面积过大，必然导致固定费用过高、负担过重。一旦自己的品牌没有这么多款式，还要考虑代理其他品牌，既要自营、又要招商，难度很大，也会影响店面的整体形象。
通常，服装平米效益产出模型是抛物线形式，到一定面积极点(通常是200平米左右)，平米效益将呈下滑趋势。因此，笔者建议，关闭部分效益不好的大店，将门店面积控制在400平米之内。
另外建议改善店面形象。w品牌原来定位为正装，店面色调：通常以黑、棕色系为主，稳重有余，活力不够。随着定位的调整，应增加灰白、米黄的浅色系装饰材料。同时，在陈列方面也应把握“开放式、挂装少、色系明确、简洁”的趋势。
服务则要注重人性化。比如，通过系统培训，提升导购的气质、形体、语言等；开展社会公益、公关、老顾客回报等活动，以迎合核心顾客群的主流价值观和审美观。
步步为营，逐个击破
全国市场其实是由不同的区域市场组成的。W品牌要先根据不同的区域市场特征，确定主攻方向，而不要一哄而上。
建议w品牌先调整、提升东北三省市场，进而以“中心开花”原则，先占领区域中心城市，再幅射区域其他市场；先建立和巩固自营网点，树立样板，再带动二线城市的特许加盟。
比如可以采取以下步骤：
以北京为基地，幅射天津、石家庄、太原、济南和青岛等华北市场。其中，在开发北京市场时，由于房租很高，专卖业态不发达，因此可先设l家旗舰店来突出形象，随后可开发百盛、中友、当代、SOGO等2家～4家商场的店中店。
另外，北京正努力打造中国时尚之都，纺织服装业的市场、物流、加工资源、人才和媒体等专业机构云集，产业链趋于成熟。抢占北京这个制高点，对W品牌走向全国提供了一个很好的地缘平台。因此一旦时机成熟，w甚至可以考虑将运营和设计总部迁至北京。
郑州是中原重镇，交通发达，适合做中南市场的管理和物流配送基地。因此可以郑州为基地。拓展武汉、长沙、南昌等中南市场；
得天府者得西南，先启动成都市场，然后据此为基地，开发重庆、昆明、贵阳等西南市场；
以西安为基地，开发兰州等西北市场；
华东及华南地区可以暂时不进入，待条件成熟以后再以上海为中心发展。
另外，在产品方面，w品牌可以针对不同的区域市场，按大区安排设计师，研究区域消费者的价值取向、体形、穿着习惯、号型分布等，并调整相应的卖点包装、分货结构。比如，西北人的衣着通常偏肥，西服内可能会套很厚的毛衣，上海人崇洋，等等。