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摘 要：公立医院业财融合的重要作用，以及与全面实施预算管理之间的关系，为探索公立医院财务管理提供了理论依据，而如何全面实施预算管理则是从实际操作方面基于更多的参考意义，从而得出公立医院高优、节约化的管理思路。
关键词：预算管理;医院;业财融合
当前的公立医院正面临着医疗改革的诸多问题，医院经营伴随着资源配合的不匹配，财政投资的有减无增，经营压力越来越大。面对这些问题，医院的财务部门正在积极地调整工作方法，结合医院的业务条件以及管理办法，从干预预算管理入手，全面的落实各个医疗部门的流程与财务水平，从而使医院积极地迎接挑战。
一、公立医院施行业财融合的现实意义
业财融合是财务人员通过结合医院资源，在保证医院运行正常的基础上，实行的资源配置。 这就需要掌握好医疗业务实施的全部信息，对业务部门的经营办法逐一观察，通过事前预测，运营管理，运营结束考核的办法，与运营管理者深入沟通，从而得出一定的有价值的管理办法，总的来说，业财融合能够更完善的结合财务简约和业务管理之间的配合，从而实现为医院开源节流。
部分公立医院存在业务与财务分离的现象，两个部门互不干涉对方。这样一来，新医改的实施将会遇到阻碍，传统的经营管理方式势必会影响更加新颖的财务运算，只有尽快解决问题，才能使两个部门更加协调。财务部门只有了解业务的运转，业务部需要了解财务支出状况，才能更好的整合医院的资源，使医院得到最佳的经营管理方式，实现公立医院的有效运转。
二、全面预算管理、业财融合一脉相承
全面预算管理是医院寻求发展的有效途径，通过合理的进行预算管理、控制、执行以及考核等措施，实现管理过程的量化，主要表现为，医院管理的群体性，全面性，通常是为了更高效的管理效果而设定的。全面预算管理、业财融合从定义上看，具有以异同点：
1.背景相同
伴随着国家经济的不断进步，针对企业的的管理不断严格，我国卫生体制也按照国家的要求，全面实施财政预算和业财融合，使公立医院和不断的向企业化管理模式转化，无形中使公立医院的公益性不断扩大，进一步改善了当下传统的财务管理形势。
2.目标相同
公立医院在选择财政管理的过程中，其中重要的目标是为了适应医疗改革，通过防范和监督管理运营风险，从而实现公立医院的低成本运营，改善资源配置方法，实现医院的优质的管理。
3.方法相同
全面预算管理是通过医院的总体发展的需求，精益的管理各个部门在经营过程总的财政支出并实施全覆盖管控;而业财融合则是嵌入式管理，即全面的实施业务与财政管理的沟通。
4.责任部门相同
从实现财政管理的医院可以观察到，实施全面预算管理和业财管理的核心机构都是财政部门，起到最核心的领头作用。
三、有序开展全面预算管理
全面预算管理共有四个核心部分，即医院的医疗、资本、筹资、财务预算四大部分，这一管理过程普遍意义上包含了医院管理的整个过程，一定程度上为医院业财管理实施奠定重要基础。
1.建立工作机构、明确工作职责
首先要组建相应的组织构架，即医院的财政管理委员会、办公室以及业务管理组。委员会应当包含审核环节，重点考察业务管理小组的工作;而全面预算管理办公室，则是处于中间环节，负责信息联动;而业务单元组处于基层环节，负责所有基础的运营管理细则。
2.确定工作内容、制订规章制度
全面预算管理通常能够合理地配置包括材料、人工、管理费用等支出成本，合理的制定医院统一的全面的财政管理。其中包括相应的制度、责任以及考核管理，绩效评判等主要的管理构架。
3.全员动员、加强培训
全面预算管理的运行需要各个部门和科室的相互连通，需要全员参与。因此要着重加强员工的素质培养，增强财务人员的认知与业务能力，同时增加财务人员的对新医疗制度的了解，充分发挥财务部门的作用。
4.编制预算计划、分解目标任务
预算编制工作需要统筹兼顾各个部门的业务，实现从上到下的业务与财务的管理：第一步，经过管理委员会的预算总目标，并下发到各个业务小组中;第二步，各单元组对预算详细解读并制定计划;第三步，管理办公室对目标实施的细节信息进行收集、汇总、分析，并就实施过程进行审核;第四步，通过会议正式执行。
5.强化绩效评价、实施动态管理
全面预算管理的核心就是不断对比判断的过程，通过预算的合理化，是医院在财务上实现资源集约化，从而实现学化的动态管理。
6.完善信息系统、支撑预算管理
全面预算管理具有综合性，实施起来需要很长的时间，其中信息化是重要的环节。信息化系统需要结合每个单元组的业务发展实现互联共享，使财务融合到业务的每个环节，并将预算的各个细节记录在案，与全面预算管理委员会及时沟通，从而为医院实施业财管理提供建议。
四、坚持不懈推动业财融合
全面预算管理的模式优势是通过比较直接的实现全员参与，全过程的监管和实施（即三全），医疗业服务社会能够为广大群众带来优势的医疗业务。但到目前为止，许多医院并未完全实现业财融合，对此，提两点建设性建议。
1.建立培训队伍
可以根據20 世纪 90 年代制造业实行的ISO-9001 质量管理体系，培养医疗的专业团队。培训队伍集合医院各个科室的优质医师，实施业财融合的过程中根据分工不同进行业务培训。
2.培育典型
在培训中积极地树立典型、通过部门中具有优良素质的医师，实现带头作用，并树立典型的医疗业财管理的重点对象，为其他医院提供学习交流的对象，探索合理的业财管理模式。
五、结语
综上所述，全面预算管理是医院成本资源与全员配合的结果，通过合理的资源配置，实现资源的科学整合，最终使业财融合获得最有效的管理成果。当下的公立医院仍处于不断变革的过程，在全面预算管理的过程中，仍需要管理者在实际操作中发挥统筹的作用，能够为公立医院的管理开创更新的经济管理模式，更是适应新医改的最坚实的基础。
参考文献：
[1]裴艳艳.基于业财融合的公立医院全面预算管理模式改进策略[J].中国市场.2019（4）：11-12
[2]荀雅琪.业财融合在医院中的运用研究[J].行政事业资产与财务.2016（7）：8-9
[3]郑子豪.A医院全面预算管理体系的构建研究[J].市场周刊.2018（1）：78-79
[4]何玉春.管理会计信息化系统在公立医院的构建：以同济医院为例[J].科教文汇.2018（5）：54-55
[5]费明宇.“互联网+”时代管理会计创新与发展——基于业财融合视角[J].中国商论.2018（2）：44-48
[6]石庆奎.分析医院开展精细化管理的实践与体会[J].财经界（学术版）.2018（3）：15-16
[7]葛文新.业财融合在财务管理中的运用[J].卫生经济研究.2019（3）：41-42
[8]许芷晴.论财务业务一体化导向的财务流程重组[J].现代管理科学.2018（3）：65-68
作者简介：
王续橦（1990-）女，汉族，悉尼大学，硕士研究生学历，会计学与金融学专业，助理会计师。
关键词：预算管理;医院;业财融合
当前的公立医院正面临着医疗改革的诸多问题，医院经营伴随着资源配合的不匹配，财政投资的有减无增，经营压力越来越大。面对这些问题，医院的财务部门正在积极地调整工作方法，结合医院的业务条件以及管理办法，从干预预算管理入手，全面的落实各个医疗部门的流程与财务水平，从而使医院积极地迎接挑战。
一、公立医院施行业财融合的现实意义
业财融合是财务人员通过结合医院资源，在保证医院运行正常的基础上，实行的资源配置。 这就需要掌握好医疗业务实施的全部信息，对业务部门的经营办法逐一观察，通过事前预测，运营管理，运营结束考核的办法，与运营管理者深入沟通，从而得出一定的有价值的管理办法，总的来说，业财融合能够更完善的结合财务简约和业务管理之间的配合，从而实现为医院开源节流。
部分公立医院存在业务与财务分离的现象，两个部门互不干涉对方。这样一来，新医改的实施将会遇到阻碍，传统的经营管理方式势必会影响更加新颖的财务运算，只有尽快解决问题，才能使两个部门更加协调。财务部门只有了解业务的运转，业务部需要了解财务支出状况，才能更好的整合医院的资源，使医院得到最佳的经营管理方式，实现公立医院的有效运转。
二、全面预算管理、业财融合一脉相承
全面预算管理是医院寻求发展的有效途径，通过合理的进行预算管理、控制、执行以及考核等措施，实现管理过程的量化，主要表现为，医院管理的群体性，全面性，通常是为了更高效的管理效果而设定的。全面预算管理、业财融合从定义上看，具有以异同点：
1.背景相同
伴随着国家经济的不断进步，针对企业的的管理不断严格，我国卫生体制也按照国家的要求，全面实施财政预算和业财融合，使公立医院和不断的向企业化管理模式转化，无形中使公立医院的公益性不断扩大，进一步改善了当下传统的财务管理形势。
2.目标相同
公立医院在选择财政管理的过程中，其中重要的目标是为了适应医疗改革，通过防范和监督管理运营风险，从而实现公立医院的低成本运营，改善资源配置方法，实现医院的优质的管理。
3.方法相同
全面预算管理是通过医院的总体发展的需求，精益的管理各个部门在经营过程总的财政支出并实施全覆盖管控;而业财融合则是嵌入式管理，即全面的实施业务与财政管理的沟通。
4.责任部门相同
从实现财政管理的医院可以观察到，实施全面预算管理和业财管理的核心机构都是财政部门，起到最核心的领头作用。
三、有序开展全面预算管理
全面预算管理共有四个核心部分，即医院的医疗、资本、筹资、财务预算四大部分，这一管理过程普遍意义上包含了医院管理的整个过程，一定程度上为医院业财管理实施奠定重要基础。
1.建立工作机构、明确工作职责
首先要组建相应的组织构架，即医院的财政管理委员会、办公室以及业务管理组。委员会应当包含审核环节，重点考察业务管理小组的工作;而全面预算管理办公室，则是处于中间环节，负责信息联动;而业务单元组处于基层环节，负责所有基础的运营管理细则。
2.确定工作内容、制订规章制度
全面预算管理通常能够合理地配置包括材料、人工、管理费用等支出成本，合理的制定医院统一的全面的财政管理。其中包括相应的制度、责任以及考核管理，绩效评判等主要的管理构架。
3.全员动员、加强培训
全面预算管理的运行需要各个部门和科室的相互连通，需要全员参与。因此要着重加强员工的素质培养，增强财务人员的认知与业务能力，同时增加财务人员的对新医疗制度的了解，充分发挥财务部门的作用。
4.编制预算计划、分解目标任务
预算编制工作需要统筹兼顾各个部门的业务，实现从上到下的业务与财务的管理：第一步，经过管理委员会的预算总目标，并下发到各个业务小组中;第二步，各单元组对预算详细解读并制定计划;第三步，管理办公室对目标实施的细节信息进行收集、汇总、分析，并就实施过程进行审核;第四步，通过会议正式执行。
5.强化绩效评价、实施动态管理
全面预算管理的核心就是不断对比判断的过程，通过预算的合理化，是医院在财务上实现资源集约化，从而实现学化的动态管理。
6.完善信息系统、支撑预算管理
全面预算管理具有综合性，实施起来需要很长的时间，其中信息化是重要的环节。信息化系统需要结合每个单元组的业务发展实现互联共享，使财务融合到业务的每个环节，并将预算的各个细节记录在案，与全面预算管理委员会及时沟通，从而为医院实施业财管理提供建议。
四、坚持不懈推动业财融合
全面预算管理的模式优势是通过比较直接的实现全员参与，全过程的监管和实施（即三全），医疗业服务社会能够为广大群众带来优势的医疗业务。但到目前为止，许多医院并未完全实现业财融合，对此，提两点建设性建议。
1.建立培训队伍
可以根據20 世纪 90 年代制造业实行的ISO-9001 质量管理体系，培养医疗的专业团队。培训队伍集合医院各个科室的优质医师，实施业财融合的过程中根据分工不同进行业务培训。
2.培育典型
在培训中积极地树立典型、通过部门中具有优良素质的医师，实现带头作用，并树立典型的医疗业财管理的重点对象，为其他医院提供学习交流的对象，探索合理的业财管理模式。
五、结语
综上所述，全面预算管理是医院成本资源与全员配合的结果，通过合理的资源配置，实现资源的科学整合，最终使业财融合获得最有效的管理成果。当下的公立医院仍处于不断变革的过程，在全面预算管理的过程中，仍需要管理者在实际操作中发挥统筹的作用，能够为公立医院的管理开创更新的经济管理模式，更是适应新医改的最坚实的基础。
参考文献：
[1]裴艳艳.基于业财融合的公立医院全面预算管理模式改进策略[J].中国市场.2019（4）：11-12
[2]荀雅琪.业财融合在医院中的运用研究[J].行政事业资产与财务.2016（7）：8-9
[3]郑子豪.A医院全面预算管理体系的构建研究[J].市场周刊.2018（1）：78-79
[4]何玉春.管理会计信息化系统在公立医院的构建：以同济医院为例[J].科教文汇.2018（5）：54-55
[5]费明宇.“互联网+”时代管理会计创新与发展——基于业财融合视角[J].中国商论.2018（2）：44-48
[6]石庆奎.分析医院开展精细化管理的实践与体会[J].财经界（学术版）.2018（3）：15-16
[7]葛文新.业财融合在财务管理中的运用[J].卫生经济研究.2019（3）：41-42
[8]许芷晴.论财务业务一体化导向的财务流程重组[J].现代管理科学.2018（3）：65-68
作者简介：
王续橦（1990-）女，汉族，悉尼大学，硕士研究生学历，会计学与金融学专业，助理会计师。