丰田在过去几十年中苦心经营起来的质量口碑,在过去短短几个月中垮塌得所剩无几。到底发生了什么?
　　丰田以闻名世界的“精益生产模式”成为制造业中的艺术典范,是什么抹去了它本有的光环?
　　在20世纪50年代,丰田公司开始尝试提高汽车生产效率。与财大气粗的美国汽车公司相比,身处战后经济困难时期的丰田必须学会少花钱多办事,其产物便是丰田开创的 “精益生产模式”。
　　通过准时化生产与人员自觉化这“两大支柱”,达到低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地实现顾客满意这一最终目标。
　　支持这一套体系的管理哲学被称为“改善(kaizen)”原则,即“持续改进”。这便是丰田的理念。而事实却是,丰田生产出了如此之多的不完美车辆,那问题究竟出在哪?
　　多数管理专家将原因归咎于丰田在过去十年中的轻率增长。
　　事实确实如此。丰田赖以成功的生产模式没有问题,问题在于公司的迅速扩张给其传输经验和技术带来了巨大压力,特别是在跨国界和跨文化时。
　　丰田1988年在肯塔基州乔治城(George town, Ky.)成立工厂时,数百名工作团队专员和其他专家从日本移居美国,从而确保新工厂能够充分吸收丰田的生产方式。
　　这种方法今天或许仍然有效,但实施起来并不容易。今日之丰田已非昔日之丰田!
　　2000年以来,丰田在原有的58个生产基地基础上又增加了17个;2000年,丰田的产量为520万辆,而到了2009年,这一数字已达1000万。在此期间,其成为世界头号汽车公司的野心日益膨胀,在快速扩张过程中,需要1万名工程师才能做到的“完全不走样”的复制,100名工程师不可能做到。
　　对于任何制造商来说,复杂性都是自身的敌人,汽车业尤其如此,而快速的增长又进一步加剧了复杂性。东京大学教授藤本隆宏(Takahiro Fujimoto)就指出:“丰田面临的复杂性不仅庞大,而且是压倒性的,这使得丰田的强大能力也无法对此充分处理。”
　　另外,想要改变丰田的行为方式也并不容易。
　　无法应付的复杂性早在2002年就传出微弱信号,但公司的高层管理人员对此不闻不问,面对快速的扩张和更大的目标,他们也已经无暇顾及这些微弱的信号。在分析师们的描述中,丰田的管理团队已经爱上了自己,爱上了丰田的精益模式,爱上了全球汽车业的王位,在光环的照耀下,缺点总是微不足道。
　　丰田的召回前无古人,但绝不敢说是后无来者,因为它的精益生产模式已经传遍全世界,包括对手美国福特在内的多家汽车厂商都或多或少地借鉴了丰田模式,非汽车制造商参观学习丰田模式的更不在少数。
　　全世界都已经学会“丰田之道”:在全球建立工厂,推广通用的日益精简的生产平台种类,确保更多产品(车型)使用通用零件,来降低成本,制造“世界产品”。