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2016年11月29日，湖南省公布 “2016湖南省民营企业百强榜单”，湖南金龙国际营业收入总额突破100亿元大关，进入第一方阵，并入围“中国民营企业500强”。取得如此辉煌的成绩，离不开毛氏姐弟的引领。尤其是湖南省工商联青商会会长、金龙国际集团总裁毛铁，根据在加拿大的留学和创业经历，一手抓循环经济的发展，一手抓企业的创新。
临危受命“硬接班”
金龍国际集团由毛铁的父亲毛炯明在1997年创建，最初的业务是在长沙专门从事电线电缆等铜产品的销售。2006年，毛炯明决定向上游延伸，自己生产电线电缆，而生产的原料则来自于 “城市矿产”。“城市矿产”是指在工业化和城镇化过程中，产生和蕴藏于废旧家电、汽车、电缆等物品中可循环利用的资源。然而，2008年的金融危机给刚刚转型两年的金龙国际集团带来了不小影响，毛炯明苦心经营的金龙电缆、金龙铜业等好几家传统生产企业遇到前所未有的困难，毛炯明因过度劳累而生病。此时，正在加拿大创业的毛铁回国探望父亲。
毛铁在21岁时，尊重父亲的安排，跟随姐姐毛冰花前往加拿大攻读计算机硕士学位，毕业之后在加拿大独立创业，小有成就，创业当年营业额就达到200多万美元。他在多伦多开过餐馆、超市、电子废弃物回收公司等，也自食其力买了别墅和名车。从那时的创业起，再生资源循环经济在毛铁心中就生了根。电子垃圾有很高的利用价值却很难分解，有好几次同行都找到毛铁想购买电子垃圾倒卖进中国赚钱，但毛铁追梦创业的底线与原则是坚决不做任何伤害祖国的事情，因此予以坚决拒绝。2008年父亲生病，毛铁毅然决定放弃加拿大的事业和生活，回到中国帮助父亲，直接担任公司的总裁，即所谓的“硬接班”。
接班的首要工作就是帮助父亲化解困难。当年，国际铜价从每吨6万多跌至2万，废铜企业老板“亏本囤货、待价而沽”，而电缆加工企业则“无米下锅，生产停滞”。毛铁借鉴加拿大企业的“点价”做法，按当时市场价，企业先付废铜老板50%的货款，剩下50%则由废铜老板根据市场变化，任意选择一个高价位的时间点进行结算。这样，废铜企业愿意提供原料，电缆企业也能正常开工，同时通过再生铜资源期货市场套期保值，实现“点价”风险的有效转移。
毛铁还注重对废品回收公司的关爱。集团与很多废品公司有联系，这些公司为节约社会资源做出了巨大的贡献，应当受到社会的尊重。因此，毛铁组织了100多名行业内口碑较好的废品回收公司员工，包车前往韶山毛主席故居进行参观，为每个工人发放一套单位定制服装，提供舒适的吃住服务。一位同去参观的阿姨在活动现场激动的哽咽道：“我的工作从未被人这样尊重过！”
“硬接班”首战告捷之后，毛铁也开始了“创二代”的征程，利用父辈已有的实业，升华、开创新的企业增长点！
“三大融合”促转型
海外创业不容易，回国守业更是艰难，面对这种艰难，唯有一条出路，就是“创新”！
然而毛铁的创新之路困难重重。一是行业知识不够。虽然毛铁之前对再生循环产业略有涉及，但若想把最传统的电缆制造业企业转型成拥有完整产业链的新兴企业，就需要全盘翻新，重新研究。二是国内外工作方式的差异。国外员工相对职业化，许多时候不用沟通便能各尽其职，而国内必须要面对面请示，甚至完全无法沟通，“我说的话员工听不懂，员工说的我听不懂。”但毛铁认为：“物竞天择、适者生存”，既然选择回到国内，就必须按照中国的规矩来做，必须要自我跨越和调整。在保持国外条理清晰、视野开阔等优点的同时，他开始潜心参与员工交流、人事管理和对外沟通。很快就适应了中国的工作方式。这为毛铁日后的企业创新打下了良好的基础，也帮助他在日后用最高大上的方式来做很多人眼中的“收破烂的行业”。
在父亲的支持下，毛铁做的第一项改革是：调整公司发展战略，由传统生产企业向平台化、产业化、标准化、信息化发展。改变企业赢利模式，由单一生产加工产品的模式向产业链上多点利润支撑模式转型。集团的运营模式由专注实体经济向实体经济和虚拟经济相结合转型。毛铁结合在加拿大的实战经验，通过科技创新和金融创新打造再生金属循环经济全产业链经营模式，把“资源-产品-再生资源-产品”整合成一条跨行业的循环经济生态链。引进具有国际视野高端专业人才，为企业的创新发展做好人才储备。通过一系列举措的推进，公司顺利突破，并获得了质的飞跃。
在毛氏家族的领导下，金龙集团以资源再生为载体，通过节能减排和创新模式，年节约标煤100万吨，减少二氧化碳排放260万吨，相当于公司年植树造林22万亩，人均年植树造林400亩的社会效益。集团年营收从10亿元左右，短短几年时间内增长到过百亿，成功入列中国制造业500强和中国民企500强，近6年累计纳税近12个亿。
放眼未来，毛铁提出“三大融合”，实现战略转型。第一是产品市场与资本市场的融合。一方面立足再生金属循环经济的产业发展，加强自主研发，提升品牌影响力与市场竞争力；另一方面借助金龙良好的资金状况，通过“资本运作”服务“实体主业”，助力企业转型。
第二是传统制造业与新商业模式的融合。金龙集团致力于打造再生金属循环经济产业平台，以互联网、云计算、大数据和物联网为支撑，形成再生金属全产业链资源整合能力，建立工业定制化生产模式。通过“再生金属循环经济+互联网”的融合，聚集行业所有用户，连接交易、结算、金融、物流等外部合作伙伴，线上线下有机结合，形成闭环生态体系，打造全新的再生金属循环经济产业生态圈。
第三是产业与金融的融合。面对再生金属行业效益越来越低的风险，组建专家团队，在全国同行业中首创金融产品服务模式，整合中南地区及周边省份的近200家再生铜回收、生产和贸易企业，打造“再生铜千亿产业联盟”。不但促进上下游企业的业务持续开展，保障企业合理的经营性盈利，又通过套期保值和期权等多种抵抗风险的金融服务产品，为上下游企业转移市场价格风险，增加在市场的话语权及谈判能力，增强抗风险能力，提升企业品牌价值。
年轻一代是代际传承的梦想接班者。父辈们创业的方式与新生代不同，但他们创业追梦的精神永不过时。二代不仅仅是父辈企业和财富的接管者，接过的还有变革、责任与使命，不仅仅是家族产业的守业者，更是开拓创新的创业者。
临危受命“硬接班”
金龍国际集团由毛铁的父亲毛炯明在1997年创建，最初的业务是在长沙专门从事电线电缆等铜产品的销售。2006年，毛炯明决定向上游延伸，自己生产电线电缆，而生产的原料则来自于 “城市矿产”。“城市矿产”是指在工业化和城镇化过程中，产生和蕴藏于废旧家电、汽车、电缆等物品中可循环利用的资源。然而，2008年的金融危机给刚刚转型两年的金龙国际集团带来了不小影响，毛炯明苦心经营的金龙电缆、金龙铜业等好几家传统生产企业遇到前所未有的困难，毛炯明因过度劳累而生病。此时，正在加拿大创业的毛铁回国探望父亲。
毛铁在21岁时，尊重父亲的安排，跟随姐姐毛冰花前往加拿大攻读计算机硕士学位，毕业之后在加拿大独立创业，小有成就，创业当年营业额就达到200多万美元。他在多伦多开过餐馆、超市、电子废弃物回收公司等，也自食其力买了别墅和名车。从那时的创业起，再生资源循环经济在毛铁心中就生了根。电子垃圾有很高的利用价值却很难分解，有好几次同行都找到毛铁想购买电子垃圾倒卖进中国赚钱，但毛铁追梦创业的底线与原则是坚决不做任何伤害祖国的事情，因此予以坚决拒绝。2008年父亲生病，毛铁毅然决定放弃加拿大的事业和生活，回到中国帮助父亲，直接担任公司的总裁，即所谓的“硬接班”。
接班的首要工作就是帮助父亲化解困难。当年，国际铜价从每吨6万多跌至2万，废铜企业老板“亏本囤货、待价而沽”，而电缆加工企业则“无米下锅，生产停滞”。毛铁借鉴加拿大企业的“点价”做法，按当时市场价，企业先付废铜老板50%的货款，剩下50%则由废铜老板根据市场变化，任意选择一个高价位的时间点进行结算。这样，废铜企业愿意提供原料，电缆企业也能正常开工，同时通过再生铜资源期货市场套期保值，实现“点价”风险的有效转移。
毛铁还注重对废品回收公司的关爱。集团与很多废品公司有联系，这些公司为节约社会资源做出了巨大的贡献，应当受到社会的尊重。因此，毛铁组织了100多名行业内口碑较好的废品回收公司员工，包车前往韶山毛主席故居进行参观，为每个工人发放一套单位定制服装，提供舒适的吃住服务。一位同去参观的阿姨在活动现场激动的哽咽道：“我的工作从未被人这样尊重过！”
“硬接班”首战告捷之后，毛铁也开始了“创二代”的征程，利用父辈已有的实业，升华、开创新的企业增长点！
“三大融合”促转型
海外创业不容易，回国守业更是艰难，面对这种艰难，唯有一条出路，就是“创新”！
然而毛铁的创新之路困难重重。一是行业知识不够。虽然毛铁之前对再生循环产业略有涉及，但若想把最传统的电缆制造业企业转型成拥有完整产业链的新兴企业，就需要全盘翻新，重新研究。二是国内外工作方式的差异。国外员工相对职业化，许多时候不用沟通便能各尽其职，而国内必须要面对面请示，甚至完全无法沟通，“我说的话员工听不懂，员工说的我听不懂。”但毛铁认为：“物竞天择、适者生存”，既然选择回到国内，就必须按照中国的规矩来做，必须要自我跨越和调整。在保持国外条理清晰、视野开阔等优点的同时，他开始潜心参与员工交流、人事管理和对外沟通。很快就适应了中国的工作方式。这为毛铁日后的企业创新打下了良好的基础，也帮助他在日后用最高大上的方式来做很多人眼中的“收破烂的行业”。
在父亲的支持下，毛铁做的第一项改革是：调整公司发展战略，由传统生产企业向平台化、产业化、标准化、信息化发展。改变企业赢利模式，由单一生产加工产品的模式向产业链上多点利润支撑模式转型。集团的运营模式由专注实体经济向实体经济和虚拟经济相结合转型。毛铁结合在加拿大的实战经验，通过科技创新和金融创新打造再生金属循环经济全产业链经营模式，把“资源-产品-再生资源-产品”整合成一条跨行业的循环经济生态链。引进具有国际视野高端专业人才，为企业的创新发展做好人才储备。通过一系列举措的推进，公司顺利突破，并获得了质的飞跃。
在毛氏家族的领导下，金龙集团以资源再生为载体，通过节能减排和创新模式，年节约标煤100万吨，减少二氧化碳排放260万吨，相当于公司年植树造林22万亩，人均年植树造林400亩的社会效益。集团年营收从10亿元左右，短短几年时间内增长到过百亿，成功入列中国制造业500强和中国民企500强，近6年累计纳税近12个亿。
放眼未来，毛铁提出“三大融合”，实现战略转型。第一是产品市场与资本市场的融合。一方面立足再生金属循环经济的产业发展，加强自主研发，提升品牌影响力与市场竞争力；另一方面借助金龙良好的资金状况，通过“资本运作”服务“实体主业”，助力企业转型。
第二是传统制造业与新商业模式的融合。金龙集团致力于打造再生金属循环经济产业平台，以互联网、云计算、大数据和物联网为支撑，形成再生金属全产业链资源整合能力，建立工业定制化生产模式。通过“再生金属循环经济+互联网”的融合，聚集行业所有用户，连接交易、结算、金融、物流等外部合作伙伴，线上线下有机结合，形成闭环生态体系，打造全新的再生金属循环经济产业生态圈。
第三是产业与金融的融合。面对再生金属行业效益越来越低的风险，组建专家团队，在全国同行业中首创金融产品服务模式，整合中南地区及周边省份的近200家再生铜回收、生产和贸易企业，打造“再生铜千亿产业联盟”。不但促进上下游企业的业务持续开展，保障企业合理的经营性盈利，又通过套期保值和期权等多种抵抗风险的金融服务产品，为上下游企业转移市场价格风险，增加在市场的话语权及谈判能力，增强抗风险能力，提升企业品牌价值。
年轻一代是代际传承的梦想接班者。父辈们创业的方式与新生代不同，但他们创业追梦的精神永不过时。二代不仅仅是父辈企业和财富的接管者，接过的还有变革、责任与使命，不仅仅是家族产业的守业者，更是开拓创新的创业者。