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库存控制的根本目的是什么？很多人会说，库存控制就是为了减少库存而减少库存，它的根本目的还是为了减少库存！库存控制的结果是库存有可能减少了，生产却是断线了，给客户的货也发不出去！
这种理解是绝对错误的！这是绝对的误解！
其实，库存控制的根本目的就是在保证及时交货的前提下，尽可能地降低库存，减少呆滞，从而以最少的库存资金支撑尽可能大的出货。库存控制的过程实际上就是一个需求与供应链的管理过程，也是一个企业的ERP、组织结构与流程不断优化的过程。库存控制的目的就是尽可能地预防、消除物料短缺，尤其是无计划的物料短缺，通过优化、平衡库存结构，最终达到库存降低、及时出货的目的。
很多人、很多企业，一提到“库存控制”就害怕，他们往往会说，“不控制库存还缺料呢，一控制了，那不是会缺的更利害？！”。他们怕生产线停产，怕出不去货，而且把物料短缺、生产线停产、出不去货归结为“库存控制的恶果”。其实，这恰恰是由于其库存控制不力而造成的！或者说他们的组织、他们的流程、他们的人，没有能力控制库存，至少可以说是没有控制好库存。
为什么这么说呢？
我们经常看到的现象就是，越是那些库存周转率低下（相对于同行业而言比较差）的企业，他们给客户的及时交货率越是低下！越是那些库存控制的好的企业，他们的客户服务水平越高！客户满意度越高！
首先，我们说，物料短缺绝对不是库存控制的目的。
只要稍微动动脑子，你就会明白，如果天天有物料短缺，你的生产线停产了，你的成品、半成品出不去货，你大量的其他物料无法组装，你的“整体库存”怎么会降低呢？当然这里大家首先要搞清楚，库存控制绝对不仅仅是控制原材料库存或者成品、半成品库存，也不仅仅是控制你自己手中的库存，你还要控制你客户的库存，你供应商的库存，甚至是供应商的供应商、客户的客户的库存，这就是所谓的TIM-total inventory management， 全面库存管理。库存控制是一个集成的概念，它是整个需求与供应链管理过程的一个过程，也是一个输出结果。狭隘地去分段考核、管理库存都是“只见树木，不见森林”，是没有意义的。
其次，我们要搞清楚，你为什么会有物料短缺？
物料短缺的原因有很多，但根本原因无非就是以下几个：
第一：供应商“突然de-commit”，交不了货——明天要生产了，今天晚上采购员说，不好意思，供应商断货了！这似乎是谁也没有办法的事情。但问题是，供应商为什么会突然断货呢？为什么我们不能早一点知道呢？是我们没有及时给供应商下预测、PO，还是我们跟供应商没有及时follow-跟踪这个订单？这是计划与采购流程本身的问题还是人的问题？！无数的经验与教训，告诉我们，这往往这是采购员、计划员对供应商、对供应商的交货管理不力而导致的！也就是说是由于你对“在途库存 ——on order”控制不力而导致的。
第二：客户订单“突然upside”——上升而致物料短缺。这在很多企业往往是个很好的借口。客户的订单谁也预测不准啊，这又有什么办法呢？！天王老子也搞不定呢！这种事情往往是可以理解，但不可以接受！为什么说“可以理解”呢？道理很简单，谁也搞不定市场嘛！预测永远是错误的嘛！但为什么又说“不可以接受”呢？道理也是很简单，那企业养着你这一大帮供应链管理人员在干嘛呢？！我们说，需求与供应链管理，或者叫集成供应链管理，讲的道理就是供应链管理之所以存在（why are we existing？），就是为了尽可能地满足不断变化的需求嘛！没有需求的变动，还要供应链管理做什么？！当然，尽管没有人，也不可能绝对保证100%地完全满足客户所有的需求，但你总得差不多吧？订单稍有风吹草动，你就说，老板，满足不了啊，订单又长了！那我要你在这里干嘛？！我可以理解的是你“能力”（供应链管理能力，非其他）不行，但我不可以接受的是，既然你能力不行，那你为什么在这里还要吃这碗饭呢？！当然，这里讲的不仅仅是个人能力，或者说主要的是指你这个企业的供应链管理组织的、流程的能力。譬如说从“需求管理”角度讲，你是怎么分析客户的需求的，你是怎么管理产品生命周期的（PLM），你是怎么设置你的MPS（主生产计划）的；从生产、物料计划的角度讲，你的成品、半成品、原材料的库存策略又是怎么设置、怎么执行的？从采购角度讲，你跟供应商达成的交货灵活度是什么？你对供应商的库存是怎么管理的？等等，等等。库存控制，天地广阔，大有可为，那您都做了些什么呢？所以，订单“突然上升”，并不能成为物料短缺的根本原因，或者至少不能让“订单突然上升”成为你缺料的一个借口。相反，订单突然上升向来是供应链管理的一个“good problem”，一个好“问题”！ 因为这样一是可以提高公司的产值，帮助你消耗老库存，减轻库存压力，提高库存周转率，二是可以检验你库存控制的策略、水平，三是可以提高你的团队、包括你的供应商的管理团队的反应能力，何乐而不为呢？！如果你能够积极地、正面地区看待这些问题，积极地去应对这种波动，那么你就会发现，供应链管理与库存控制其实是一件其乐无穷的好事情！
第三个原因则往往是你的系统里面有这个料的库存，而实际上实物库存为零。这个就不多说了，很明显是你的库存数据出了问题，要不就是收发货出了问题，要不就是back flush（MRP倒冲），要不就是ECO（设计变更）执行出了问题等等，总之是你自己的问题——库存控制的基本功不扎实，缺料也就成了自然而然的事情了。
至于其他如突然出现的品质不良、清关受阻等等问题而可能导致的物料短缺，看似是天灾人祸，实则也往往是库存控制不力造成的——你的缓冲库存（buffer stock）策略、供应商基础管理（supply base management strategy） 在这个时候至少应该起点作用，否则就说明你的库存控制策略还是不到位呢。
总之，在这里，笔者要反复表达的一个观点就是——库存控制的根本目的就是在保证及时交货的前提下，尽可能地降低库存，减少呆滞，从而以最少的库存资金支撑尽可能大的出货。库存控制的过程实际上就是一个需求与供应链的管理过程，也是一个企业的ERP、组织结构与流程不断优化的过程。库存控制的目的就是尽可能地预防、消除物料短缺，尤其是无计划的物料短缺，通过设计、平衡库存结构，最终达到库存优化、及时出货的目的。
这种理解是绝对错误的！这是绝对的误解！
其实，库存控制的根本目的就是在保证及时交货的前提下，尽可能地降低库存，减少呆滞，从而以最少的库存资金支撑尽可能大的出货。库存控制的过程实际上就是一个需求与供应链的管理过程，也是一个企业的ERP、组织结构与流程不断优化的过程。库存控制的目的就是尽可能地预防、消除物料短缺，尤其是无计划的物料短缺，通过优化、平衡库存结构，最终达到库存降低、及时出货的目的。
很多人、很多企业，一提到“库存控制”就害怕，他们往往会说，“不控制库存还缺料呢，一控制了，那不是会缺的更利害？！”。他们怕生产线停产，怕出不去货，而且把物料短缺、生产线停产、出不去货归结为“库存控制的恶果”。其实，这恰恰是由于其库存控制不力而造成的！或者说他们的组织、他们的流程、他们的人，没有能力控制库存，至少可以说是没有控制好库存。
为什么这么说呢？
我们经常看到的现象就是，越是那些库存周转率低下（相对于同行业而言比较差）的企业，他们给客户的及时交货率越是低下！越是那些库存控制的好的企业，他们的客户服务水平越高！客户满意度越高！
首先，我们说，物料短缺绝对不是库存控制的目的。
只要稍微动动脑子，你就会明白，如果天天有物料短缺，你的生产线停产了，你的成品、半成品出不去货，你大量的其他物料无法组装，你的“整体库存”怎么会降低呢？当然这里大家首先要搞清楚，库存控制绝对不仅仅是控制原材料库存或者成品、半成品库存，也不仅仅是控制你自己手中的库存，你还要控制你客户的库存，你供应商的库存，甚至是供应商的供应商、客户的客户的库存，这就是所谓的TIM-total inventory management， 全面库存管理。库存控制是一个集成的概念，它是整个需求与供应链管理过程的一个过程，也是一个输出结果。狭隘地去分段考核、管理库存都是“只见树木，不见森林”，是没有意义的。
其次，我们要搞清楚，你为什么会有物料短缺？
物料短缺的原因有很多，但根本原因无非就是以下几个：
第一：供应商“突然de-commit”，交不了货——明天要生产了，今天晚上采购员说，不好意思，供应商断货了！这似乎是谁也没有办法的事情。但问题是，供应商为什么会突然断货呢？为什么我们不能早一点知道呢？是我们没有及时给供应商下预测、PO，还是我们跟供应商没有及时follow-跟踪这个订单？这是计划与采购流程本身的问题还是人的问题？！无数的经验与教训，告诉我们，这往往这是采购员、计划员对供应商、对供应商的交货管理不力而导致的！也就是说是由于你对“在途库存 ——on order”控制不力而导致的。
第二：客户订单“突然upside”——上升而致物料短缺。这在很多企业往往是个很好的借口。客户的订单谁也预测不准啊，这又有什么办法呢？！天王老子也搞不定呢！这种事情往往是可以理解，但不可以接受！为什么说“可以理解”呢？道理很简单，谁也搞不定市场嘛！预测永远是错误的嘛！但为什么又说“不可以接受”呢？道理也是很简单，那企业养着你这一大帮供应链管理人员在干嘛呢？！我们说，需求与供应链管理，或者叫集成供应链管理，讲的道理就是供应链管理之所以存在（why are we existing？），就是为了尽可能地满足不断变化的需求嘛！没有需求的变动，还要供应链管理做什么？！当然，尽管没有人，也不可能绝对保证100%地完全满足客户所有的需求，但你总得差不多吧？订单稍有风吹草动，你就说，老板，满足不了啊，订单又长了！那我要你在这里干嘛？！我可以理解的是你“能力”（供应链管理能力，非其他）不行，但我不可以接受的是，既然你能力不行，那你为什么在这里还要吃这碗饭呢？！当然，这里讲的不仅仅是个人能力，或者说主要的是指你这个企业的供应链管理组织的、流程的能力。譬如说从“需求管理”角度讲，你是怎么分析客户的需求的，你是怎么管理产品生命周期的（PLM），你是怎么设置你的MPS（主生产计划）的；从生产、物料计划的角度讲，你的成品、半成品、原材料的库存策略又是怎么设置、怎么执行的？从采购角度讲，你跟供应商达成的交货灵活度是什么？你对供应商的库存是怎么管理的？等等，等等。库存控制，天地广阔，大有可为，那您都做了些什么呢？所以，订单“突然上升”，并不能成为物料短缺的根本原因，或者至少不能让“订单突然上升”成为你缺料的一个借口。相反，订单突然上升向来是供应链管理的一个“good problem”，一个好“问题”！ 因为这样一是可以提高公司的产值，帮助你消耗老库存，减轻库存压力，提高库存周转率，二是可以检验你库存控制的策略、水平，三是可以提高你的团队、包括你的供应商的管理团队的反应能力，何乐而不为呢？！如果你能够积极地、正面地区看待这些问题，积极地去应对这种波动，那么你就会发现，供应链管理与库存控制其实是一件其乐无穷的好事情！
第三个原因则往往是你的系统里面有这个料的库存，而实际上实物库存为零。这个就不多说了，很明显是你的库存数据出了问题，要不就是收发货出了问题，要不就是back flush（MRP倒冲），要不就是ECO（设计变更）执行出了问题等等，总之是你自己的问题——库存控制的基本功不扎实，缺料也就成了自然而然的事情了。
至于其他如突然出现的品质不良、清关受阻等等问题而可能导致的物料短缺，看似是天灾人祸，实则也往往是库存控制不力造成的——你的缓冲库存（buffer stock）策略、供应商基础管理（supply base management strategy） 在这个时候至少应该起点作用，否则就说明你的库存控制策略还是不到位呢。
总之，在这里，笔者要反复表达的一个观点就是——库存控制的根本目的就是在保证及时交货的前提下，尽可能地降低库存，减少呆滞，从而以最少的库存资金支撑尽可能大的出货。库存控制的过程实际上就是一个需求与供应链的管理过程，也是一个企业的ERP、组织结构与流程不断优化的过程。库存控制的目的就是尽可能地预防、消除物料短缺，尤其是无计划的物料短缺，通过设计、平衡库存结构，最终达到库存优化、及时出货的目的。