[摘 要]从人力资源的角度进行绩效管理，主要任务在于引导员工的工作行为，促使企业目标的实现。其中绩效考评指标是考察员工行为的重要标准。绩效管理既是管理的重点，又是管理的难点。建立一套合理的、被员工认同的绩效考评指标，是进行有效的绩效管理的重要环节。进一步地，本文从组织认同的一般原理出发，探究提高员工对绩效考评指标认同程度的方法，发现：员工对绩效指标的认同焦点存在差异，表现为不关注以及不认同某些绩效指标。这种差异产生的原因是员工对于职位要求的理解不同，尤其是对职位责任、权力以及利益的理解。同时这种影响会受到领导关注程度的调节，领导的关注能消除认同焦点的差异，提高绩效考评指标的有效性。
　　[关键词]绩效指标 组织认同 认同焦点差异 职位要求 领导关注
　　中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）22-0058-02
　　一、绩效指标的认同问题
　　1、绩效指标与绩效管理
　　从人力资源的角度进行绩效管理，主要任务在于引导员工的工作行为，促使企业目标的实现。绩效管理的依据是绩效考评指标，它体现着组织的价值评判标准，直接作用于组织成员的行为过程，对其行为动机产生影响。
　　绩效管理是个管理过程，一般认为由四个环节构成，即绩效指标的制定、绩效指导、绩效考核以及绩效反馈。
　　2、绩效管理的问题及原因
　　绩效管理既是人力资源管理的重点又是难点，其中主要的难点在于：如何有效地测量和评价员工绩效。绩效评价的研究的目标是发展可信、有效、标准化的绩效测量方法，并且是以评分者和被评者都知道的标准为前提的。目前对绩效管理的研究，大多是从被评者和评价者主观角度，探寻提高绩效考评有效性的方法，如消除自我评价与他人评价的分歧以及提高员工对绩效评估公平性的知觉。
　　从绩效管理的过程来看，制定合理的绩效考评指标是绩效管理的第一步，也是关键环节。所谓合理的绩效指标，一个重要条件是能够被组织成员认同。
　　从现实中来看，员工是很难理解所有的绩效指标。以采用平衡计分卡的形式制定绩效指标的公司为例，许多研究表明，随着组织层级的降低，企业目标被了解的越来越少。根据Renaissence与CFO杂志的合作调查，不到10%的员工了解企业的战略，以及战略与本身工作的关系。特别是出于低层次的员工和经理很难与整个企业的盈利能力等财务指标联系在一起。也就是说，这些员工由于组织层级的关系，就会很难理解全部的绩效指标，这无疑为绩效管理带来了难度。
　　本文认为，从绩效指标的认同程度入手，能够解决绩效管理中遇到的难题。建立合理的、被员工认同的绩效指标，是提高绩效管理有效性的有效途径。
　　二、组织认同
　　为了更好地解释员工对绩效指标的认同，本文尝试着从组织认同的一般理论出发，分析这种现象及其原因。
　　1、组织认同的一般研究
　　组织认同（Organizational Identification）近年来在组织管理领域引起了广泛的关注，已成为组织行为研究的重要概念和变量。西方组织行为学已经将组织行为学视为研究热点，形成了大量的研究结果。我国在这方面的研究也已经起步，取得了一些成果。本文首先简要地回顾相关研究，界定本文将涉及的一些核心概念。
　　认同（identification）这个概念由来已久，韩雪松（2007）追溯这个概念的研究，划分了两个研究的角度：一是心理学，强调认同是个人认知与感情的一致，也就是在认知外部事物的基础上，将外部事物纳入自己人格的过程；二是社会学，强调认同是在人际交往的过程中，为他人的感情所影响，与他人产生了共同的想法。无论是从哪一个角度，都强调外部事物对个人人格①的影响。
　　2、认同焦点差异的研究
　　认同焦点（foci of identification）这个概念是由Dick（2004）提出的，他从社会认同理论出发，认为人们在进行社会分类时会进行不同层次的划分。由此推及到组织认同中，组织成员会在个人、职能部门、组织整体以及职业四个层面上识别自己。他在文中指出，组织认同的焦点可以分为工作、团队、组织和职业四个层次，以此可以将认同的维度分为认知、感受、评价和行为。
　　上述所提到的组织认同焦点，主要是指对于面对同样的组织，员工认同的对象存在一定的差异。然而对于认同焦点的定义，上述研究都没有清晰地给出。本文将认同焦点定义为，认同焦点是被组织成员真正接受的那部分组织规则，也就是说，在具体实践中真正影响组织成员行为决策的那部分规则。以往的研究已经表明，组织成员对不同的组织规则认同程度不一致的，研究关注的焦点主要是团队规则、职业规则以及组织规则对组织成员的不同影响。本文的研究将进一步细化组織规则的内容。
　　综上所述，组织认同的相关研究为本文的研究提供了刻画因变量的方法。本文认为绩效考评指标作为一种组织规则，不仅是组织对员工提出的单方面期望，而且应当为员工所接受，自觉将其作为自己的行为准则。
　　三、绩效考评指标的认同焦点差异
　　有效的绩效考评指标，应当受到员工的认同。本文认为，即使员工表示了对绩效指标的认同，但实际上认同的焦点可能存在差异。真正影响他们进行行为选择的，内化为自己的评判标准的部分可能并非一致。提高绩效考评指标的认同程度，关键在于消除这种认同焦点的差异。下文将具体阐述这种现象，并简要地分析产生这种现象的原因。
　　1、绩效考评指标的认同焦点差异
　　前文中已经对认同焦点做了界定，在实际中，员工对于绩效考评指标的认同焦点也存在差异，也就是说，真正影响员工行为选择的、内化为自己的评判标准的那部分绩效指标并非一致。
　　面对同一套绩效考核指标，不同的员工对其认同的程度并不完全一致，这种认同焦点的差异表现为两个层次：一是不关注，一个典型的例子是，面对一套绩效考评指标，包含若干子项，不同的员工可能只会重点关注其中的某几项，而对其他的子项不予重视。这种不关注使得员工难以形成对组织规则的认知，也就失去了产生认同的基础；二是不认同，即使对于自己重视的子项，员工也不一定将其自觉地作为日常行为的评价准则，甚至在心里产生抵触的情绪。 　　前已述及，绩效考评指标是组织引导员工行为的重要方式，但如果绩效考评指标的认同焦点差异非常大，这套绩效考评指标就难以发挥应有的作用。从这个意义上来说，发现绩效考评指标的认同焦点差异，探讨其产生原因，力求减少这种差异，能够提高绩效考评指标有效性。
　　2、职位要求对认同焦点差异的影响
　　员工在组织情境中的活动主要表现为职位活动，职务界定规定了组织成员行为的基本框架，“身居特定的职位，接收特定的情报、文件、信息，负责一个特定的子目标系统，而且经受着特定的压力”。从组织的角度来看，当成员进入到组织后，组织中的个体的正式行为主要是以职位活动的形式开展的。组织是一个分工协作的体系，有计划地进行生产经营或动，需要通过组织设计和职务界定来实现。按照卡普兰的观点，员工个人层次的绩效指标应当是将组织层次的绩效指标通过层层分解后得到的。其中组织层次的绩效指标通过组织结构和业务流程分解到各个部门，落实为具体的部门指标，部门指标通过职位设置分解到个人，落实为具体的个人指标。也就是说，职位设置是个人绩效考评指标制定过程中的主要依据。工作职务的科学界定与合理安排，能够为组织成员安排合适的工作位置，使其工作能力得以发挥。每一个具体的职位，都是责任、权力、利益的结合体。其中，职位责任规定了每个职位应当完成的工作任务，职位权力是每个职位拥有的组织资源支配力，而职位利益是履行工作责任制后从组织中获得的回报。在职位界定的基础上，需要进一步明确员工所在职位的工作内容。明确了工作任务，需要将员工的工作业绩标准加以确定，建立合适的绩效考评指标。由此可见，绩效考评指标从本质上来说，是组织对员工的职务活动结果的期望，组织也是通过这种具体的制度性规则，决定给予员工物质和精神的奖励，以此引导员工的工作行为，提高企业整体绩效。
　　3、领导关注的调节作用
　　企业组织并不是一个单纯的生产组织，企业同市场的差异在于它还是一个权威组织。在组织内部，权威对员工的行为选择起着重要的引导作用。领导是权威的特定主体，领导所具有这样的影响力。在对绩效指标认同焦点的问题上，领导同样也发挥着重要的调节作用。
　　领导的一个重要职能是维持信息沟通渠道，本文正是从这一点出发，提出了上述假设。前已述及，绩效考评指标认同焦点差异可以表现为不关注和不认同两中情形。领导关注的作用正式能够有效地改变这两个情况，促成认同的形成，减少认同焦点的差异。
　　4、基本模型
　　根据上述假设，本文可以初步建立了一个模型，用以分析对具体组织规则的认同焦点差异的原因。对于绩效考评指标，组织中的员工存在着认同焦点的差异，具体表现为对某些绩效指标不关注、某些指标不会对日常工作行为产生影响。本文认为不同的职位要求是造成这种现象的直接原因。而领导关注会对这种影响产生调节作用。这种关系可以由图1来表示。
　　不难看出，职位设计同绩效考评指标一样，都是组织的一种制度安排。上述模型成立的关键，在于这两种指标的可区分性。也就是说，上述模型说明的情形是，员工对于一种组织规则的主观认知会影响对另一种组织规则的态度；这种影响会受到领导关注的调节。
　　四、结论与建议
　　本文认为，提高绩效考评指标的认同程度，是提高绩效管理有效性的重要途径。员工对绩效考评指标存在着认同焦点的差异，具体表现在两个方面：一是员工不关注某些指标；二是即使关注了也不会对其产生认同。本文进一步分析产生这种现象的原因。认为职位要求是造成这种现象的直接原因。具体而言，權责匹配会促进员工对绩效指标的认同程度；责利匹配对关注的影响则没有得到太好的验证。领导关注会对这种影响产生调节作用。其中，员工通常会关注那些领导反复强调的绩效指标。领导的支持也会使员工更容易对绩效指标产生认同感。