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绩效评估主要是为解决上司跟下属之间的沟通问题。我们看到的一个很大的沟通问题就是很多时候下属往往不知道老板要他干嘛，绩效评估就是这样一个沟通的机会，让上司跟下属互相沟通，让双方都了解，老板到底是怎么想的，下属到底是怎么想的，仅此而已。
绩效评估原来是一个确保企业执行力的管理机制，但不少企业会说目前这个机制不是很有效，而普遍员工则把他看成是一个“批评”机制，有不少的抗拒感，管理层也视为是苦差，结果很多企业就不断在寻找“新”方法与理论，但发觉努力得到结果并没有解决原来的问题。
要解决绩效评估这个问题，我认为要从心态层面开始。员工应有的心态是：绩效评估是一个很好与上司沟通的机会，从上司那里争取到帮助与指导。管理者的心态应该是：绩效评估是一个对下属了解的机会，对怎样帮助他成功提供了关键的信息。另一方面就是沟通技巧，双方面都要注意将心态正确的表达出来。
绩效评估其实是一种沟通
我1975年大学毕业后开始入行，到2010年退休，基本上每年在公司都有绩效评估，绩效评估对我来讲是管理的一部分，不可分割，所以对我来讲，它就是一个环境。当然，我们对绩效评估的理解和应用也是经过一些改变的。
这段时间我一直在跟民企在接触，我就发现很多民企都没有绩效评估这种机制，就算有的，也好像只是抓到一些皮毛的样子，没有真正去了解绩效评估到底是为解决一些什么问题。而且我觉得，我们看绩效评估也需要与时俱进，不要盲目去跟进一些书上说的东西，和一些在外面的老经验，我们一切都应该回到根本，要去琢磨绩效评估到底是用来解决什么问题。
我工作的公司一直都是在外企，它们基本上有一个理念叫Performance Oriented（绩效导向），就是说绝对没有大锅饭。
你进来公司的时候不管你的资历是什么，它都是通过绩效评估这种管理的方法，去鼓励雇员发挥他的潜力，一切都以绩效来评估你的表现，评估的方法是一切都要量化、量化、量化。
当然这个也要看公司，有的公司做的比较极致，甚至极端，也有的是马马虎虎，所以不一定是外企就会做的很好，但基本上外企都会有绩效评估，可能做的程度不一样，叫的名字不一样而已。
“而在我刚开始的时候，这个绩效评估是怎么做的呢？”它的做法基本上就是上司告诉下属，你的工作目标是什么，然后到年终的时候，告诉你做得怎么样，其实是比较机械化的，比较一言堂的。我记得我年轻的时候，绩效评估基本上就是去接受宣判，你没有什么反馈的机会。
“现在的绩效评估是怎么做呢？”
从我自己来看，它本身不是上司告诉下属你怎么样，绩效评估是一个沟通的机会，是用一个机制让上司和下属有一个正式的沟通机会。如果这样来定位的话，绩效评估就是整个管理流程里非常重要的一部分。
事实上，在我们做的过程中，绩效评估不光是绩效，员工个人发展的东西都应该在绩效评估的档案里面。
在思科我们的做法是分两部分，一个是总结去年的结果，一个今年的计划。在每一年的计划里面，我们也分两部分：一部分是绩效，就是大家同意要达到一些什么目的，一定要追求一个结果;另外一部分是个人发展的计划，就是能力提升的計划也在里面。
比如在你们的计划里面，你的下属应该每个季度去哪些地方上什么课，你是不能够不让他上的，你必须安排他上这个课，这个是做上司的一个责任，不能因为工作太忙就不做这个事，这个是不可以的，所以对这部分的执行情况也要进行一个总结和评估。
所以总体来讲，绩效评估不光是给员工一个工作目标，还有个人的发展的东西也需要在里面。这里再强调一次，绩效评估不要只看成是一个“评估”，其实更应该看成是上司跟下属的一个沟通的机会，沟通的内容就是在工作上面怎样互相配合，以及在下属的个人发展方面怎样来相互配合。
如何定位绩效评估？
提到绩效评估，我发现一个很有趣的现象。
当我问管理者愿不愿意做绩效评估时，他们的回答通常都是不愿意做，他们会觉得很烦，原因是很多时候不是每个雇员都可以表扬，有些下属是需要批评，需要给一些反馈，建议他们怎样进步，做坏人没人想做，表扬却很容易。
当我再问员工他们喜不喜欢做绩效评估时，回答也是不喜欢，他们觉得绩效评估是老板要来“修理”他们。
所以绩效评估十分有趣，大家都知道绩效评估必须要做，因为它是一个很重要的管理手段，却又是大家都不太喜欢做的一样东西。
那问题究竟出在哪里呢？我认为问题出在对绩效评估的定位上，老板会认为绩效评估多余的工作，下属也认为绩效评估是让上司来给修理的机会，大家对绩效评估的定位是错的。
“但如果我们对绩效评估重新定位一下，看看会怎样？”
如果这样去问你的基层员工：你愿不愿意有一个比较正式的机会与你的上司沟通？我相信大部分员工都会争取这种机会，因为很多员工都会说，他们很少有机会跟他的上司沟通，所以如果现在你能用一个正式的机制来落实这个沟通的机会，我相信大家都会欢迎。
再从上司的角度来看，事实上大部分的上司也都希望能有机会与下属进行一些有质量的沟通，我相信很少有上司会说他不愿意跟下属去沟通。
既然是这样，大家都希望多一些沟通的机会，那绩效评估就是一个很正式的沟通的机制，所以如果我们重新来考虑绩效评估，对它重新来定位的话，我相信就很受大家的欢迎了。
前面是说绩效评估的定位，那接下来说说内容方面。
在绩效评估的内容上面，我不会给下属一些具体工作的目标，除非是很年轻的初入职场的职业经理人，他什么都不懂，那我会引导他。
但如果是有一定经历的，我通常只会告诉他我们跟着下来的这一年的方向是什么，会有什么样的策略，然后让他根据自己的岗位回去自己设定一些工作目标。
当然，这个做法需要多花时间，如果你的做法只是简单的给他写两个工作目标就交给他，这个容易，好像比较省事，但我可以告诉你，这个是没有沟通的，这只算填一个文档，这种做法我认为是不负责任的。 绩效评估应该是一个沟通的机会，所以你必须要花这个时间。当你把方向和策略解释给下属，让他回去规划他的工作，一个星期之后回来汇报。
你们坐下来，他说：“老板，我理解了你的策略，我认为未来的十二个月，我觉得我定了这几个工作目标，它是能够支持你的策略。”然后你就可以根据他的描述，根据他的目标，就可以看出来他对你的策略是否真正理解。
如果你觉得他定出来的这个东西不靠谱，那首先你要问自己，到底是否有将自己的策略很准确的与他沟通清楚，如果他定的目标不太靠譜，你就需要再跟他沟通清楚，到你认为清楚为止，再让他回去重新做。后面他还有可能出现不靠谱，不靠谱的原因可能是他的思路方面出现一些问题，那这个也是你的责任，你需要了解他的思维方法，然后去引导他。
由此可见，其实你让他自己去定目标的时候，是一个让双方有更好质量的沟通的手段。
而如果这个目标是你定给他的话，通常大部分员工是不会给你反馈的，反正是你让他这样做那就这样做，心里有不服气或有其它想法，一般都不会跟你说，这样的话，就很难发挥他的主动性。但如果目标是他自己定的，你会发觉他的主动性就会高很多。
所以我建议大家多花点时间，在定绩效评估里的目标也好，KPI也好，让雇员自己来定，你多花点时间听他的，了解他的思路，过程中不断引导，直到你们的方向都清晰一致，虽然这个过程时间是花多了，但是效果会好很多。
不要把绩效评估搞成教条
关于绩效评估，这里再强调一下前面提到过的，就是要量化，尽可能的量化，因为如果不量化的话，做成功了也不知道，所以一定要量化，要能够衡量。
当然，什么事情都不能极端，我之前看到一篇文章报道说，索尼的失败就是因为他们的绩效主义，我不知道里面的具体情况，无法去判断，但我觉得事情是没那么简单的。
事实上，任何方法，任何管理的手段都是一把双刃剑，什么东西都需要把握一个度，到最后怎么去执行都是你们管理团队的责任，不能怪罪在某一个管理手段上面。管理手段是死的，人是活的，具体怎么去用它，怎么用好它，完全是靠管理者的智慧。所以我觉得绩效评估它本身没有什么好与坏，主要看你怎么用。
如果你是一家新企业，还没有用过绩效评估的话，我的一个建议就是不要随便相信很多人说的，或是书上写的，绩效评估必须要这样，必须要那样，没有这样的事，这个没有一定的规则。
一切都要回到基础，绩效评估主要是为解决一个什么问题？就是前面说的，它是为解决上司跟下属之间的沟通。我们看到的一个很大的沟通问题就是很多时候下属往往不知道老板要他干嘛，绩效评估就是这样一个沟通的机会，让上司跟下属互相沟通，让双方都了解，老板到底是怎么想的，下属到底是怎么想的，仅此而已。
所以不要把绩效评估搞成一个教条的东西，它只是通过一个机制，让上司和下属的沟通如时发生。没有这个机制的话，如果双方一懒下来，这个东西就不会发生了，沟通就断了，就没了。
机制是为了防止这个沟通不发生，所以只要能保证这个沟通发生，其它的你就根据自己企业的实际情况，灵活的去用绩效评估，而不要被一些书上的东西，或绩效评估的一些老的经验，不要被这些条条框架限制住，不要被牵制死。反正你只要记住一句，绩效评估就是沟通的机会，就是一个沟通机制，没有别的东西了。
绩效评估原来是一个确保企业执行力的管理机制，但不少企业会说目前这个机制不是很有效，而普遍员工则把他看成是一个“批评”机制，有不少的抗拒感，管理层也视为是苦差，结果很多企业就不断在寻找“新”方法与理论，但发觉努力得到结果并没有解决原来的问题。
要解决绩效评估这个问题，我认为要从心态层面开始。员工应有的心态是：绩效评估是一个很好与上司沟通的机会，从上司那里争取到帮助与指导。管理者的心态应该是：绩效评估是一个对下属了解的机会，对怎样帮助他成功提供了关键的信息。另一方面就是沟通技巧，双方面都要注意将心态正确的表达出来。
绩效评估其实是一种沟通
我1975年大学毕业后开始入行，到2010年退休，基本上每年在公司都有绩效评估，绩效评估对我来讲是管理的一部分，不可分割，所以对我来讲，它就是一个环境。当然，我们对绩效评估的理解和应用也是经过一些改变的。
这段时间我一直在跟民企在接触，我就发现很多民企都没有绩效评估这种机制，就算有的，也好像只是抓到一些皮毛的样子，没有真正去了解绩效评估到底是为解决一些什么问题。而且我觉得，我们看绩效评估也需要与时俱进，不要盲目去跟进一些书上说的东西，和一些在外面的老经验，我们一切都应该回到根本，要去琢磨绩效评估到底是用来解决什么问题。
我工作的公司一直都是在外企，它们基本上有一个理念叫Performance Oriented（绩效导向），就是说绝对没有大锅饭。
你进来公司的时候不管你的资历是什么，它都是通过绩效评估这种管理的方法，去鼓励雇员发挥他的潜力，一切都以绩效来评估你的表现，评估的方法是一切都要量化、量化、量化。
当然这个也要看公司，有的公司做的比较极致，甚至极端，也有的是马马虎虎，所以不一定是外企就会做的很好，但基本上外企都会有绩效评估，可能做的程度不一样，叫的名字不一样而已。
“而在我刚开始的时候，这个绩效评估是怎么做的呢？”它的做法基本上就是上司告诉下属，你的工作目标是什么，然后到年终的时候，告诉你做得怎么样，其实是比较机械化的，比较一言堂的。我记得我年轻的时候，绩效评估基本上就是去接受宣判，你没有什么反馈的机会。
“现在的绩效评估是怎么做呢？”
从我自己来看，它本身不是上司告诉下属你怎么样，绩效评估是一个沟通的机会，是用一个机制让上司和下属有一个正式的沟通机会。如果这样来定位的话，绩效评估就是整个管理流程里非常重要的一部分。
事实上，在我们做的过程中，绩效评估不光是绩效，员工个人发展的东西都应该在绩效评估的档案里面。
在思科我们的做法是分两部分，一个是总结去年的结果，一个今年的计划。在每一年的计划里面，我们也分两部分：一部分是绩效，就是大家同意要达到一些什么目的，一定要追求一个结果;另外一部分是个人发展的计划，就是能力提升的計划也在里面。
比如在你们的计划里面，你的下属应该每个季度去哪些地方上什么课，你是不能够不让他上的，你必须安排他上这个课，这个是做上司的一个责任，不能因为工作太忙就不做这个事，这个是不可以的，所以对这部分的执行情况也要进行一个总结和评估。
所以总体来讲，绩效评估不光是给员工一个工作目标，还有个人的发展的东西也需要在里面。这里再强调一次，绩效评估不要只看成是一个“评估”，其实更应该看成是上司跟下属的一个沟通的机会，沟通的内容就是在工作上面怎样互相配合，以及在下属的个人发展方面怎样来相互配合。
如何定位绩效评估？
提到绩效评估，我发现一个很有趣的现象。
当我问管理者愿不愿意做绩效评估时，他们的回答通常都是不愿意做，他们会觉得很烦，原因是很多时候不是每个雇员都可以表扬，有些下属是需要批评，需要给一些反馈，建议他们怎样进步，做坏人没人想做，表扬却很容易。
当我再问员工他们喜不喜欢做绩效评估时，回答也是不喜欢，他们觉得绩效评估是老板要来“修理”他们。
所以绩效评估十分有趣，大家都知道绩效评估必须要做，因为它是一个很重要的管理手段，却又是大家都不太喜欢做的一样东西。
那问题究竟出在哪里呢？我认为问题出在对绩效评估的定位上，老板会认为绩效评估多余的工作，下属也认为绩效评估是让上司来给修理的机会，大家对绩效评估的定位是错的。
“但如果我们对绩效评估重新定位一下，看看会怎样？”
如果这样去问你的基层员工：你愿不愿意有一个比较正式的机会与你的上司沟通？我相信大部分员工都会争取这种机会，因为很多员工都会说，他们很少有机会跟他的上司沟通，所以如果现在你能用一个正式的机制来落实这个沟通的机会，我相信大家都会欢迎。
再从上司的角度来看，事实上大部分的上司也都希望能有机会与下属进行一些有质量的沟通，我相信很少有上司会说他不愿意跟下属去沟通。
既然是这样，大家都希望多一些沟通的机会，那绩效评估就是一个很正式的沟通的机制，所以如果我们重新来考虑绩效评估，对它重新来定位的话，我相信就很受大家的欢迎了。
前面是说绩效评估的定位，那接下来说说内容方面。
在绩效评估的内容上面，我不会给下属一些具体工作的目标，除非是很年轻的初入职场的职业经理人，他什么都不懂，那我会引导他。
但如果是有一定经历的，我通常只会告诉他我们跟着下来的这一年的方向是什么，会有什么样的策略，然后让他根据自己的岗位回去自己设定一些工作目标。
当然，这个做法需要多花时间，如果你的做法只是简单的给他写两个工作目标就交给他，这个容易，好像比较省事，但我可以告诉你，这个是没有沟通的，这只算填一个文档，这种做法我认为是不负责任的。 绩效评估应该是一个沟通的机会，所以你必须要花这个时间。当你把方向和策略解释给下属，让他回去规划他的工作，一个星期之后回来汇报。
你们坐下来，他说：“老板，我理解了你的策略，我认为未来的十二个月，我觉得我定了这几个工作目标，它是能够支持你的策略。”然后你就可以根据他的描述，根据他的目标，就可以看出来他对你的策略是否真正理解。
如果你觉得他定出来的这个东西不靠谱，那首先你要问自己，到底是否有将自己的策略很准确的与他沟通清楚，如果他定的目标不太靠譜，你就需要再跟他沟通清楚，到你认为清楚为止，再让他回去重新做。后面他还有可能出现不靠谱，不靠谱的原因可能是他的思路方面出现一些问题，那这个也是你的责任，你需要了解他的思维方法，然后去引导他。
由此可见，其实你让他自己去定目标的时候，是一个让双方有更好质量的沟通的手段。
而如果这个目标是你定给他的话，通常大部分员工是不会给你反馈的，反正是你让他这样做那就这样做，心里有不服气或有其它想法，一般都不会跟你说，这样的话，就很难发挥他的主动性。但如果目标是他自己定的，你会发觉他的主动性就会高很多。
所以我建议大家多花点时间，在定绩效评估里的目标也好，KPI也好，让雇员自己来定，你多花点时间听他的，了解他的思路，过程中不断引导，直到你们的方向都清晰一致，虽然这个过程时间是花多了，但是效果会好很多。
不要把绩效评估搞成教条
关于绩效评估，这里再强调一下前面提到过的，就是要量化，尽可能的量化，因为如果不量化的话，做成功了也不知道，所以一定要量化，要能够衡量。
当然，什么事情都不能极端，我之前看到一篇文章报道说，索尼的失败就是因为他们的绩效主义，我不知道里面的具体情况，无法去判断，但我觉得事情是没那么简单的。
事实上，任何方法，任何管理的手段都是一把双刃剑，什么东西都需要把握一个度，到最后怎么去执行都是你们管理团队的责任，不能怪罪在某一个管理手段上面。管理手段是死的，人是活的，具体怎么去用它，怎么用好它，完全是靠管理者的智慧。所以我觉得绩效评估它本身没有什么好与坏，主要看你怎么用。
如果你是一家新企业，还没有用过绩效评估的话，我的一个建议就是不要随便相信很多人说的，或是书上写的，绩效评估必须要这样，必须要那样，没有这样的事，这个没有一定的规则。
一切都要回到基础，绩效评估主要是为解决一个什么问题？就是前面说的，它是为解决上司跟下属之间的沟通。我们看到的一个很大的沟通问题就是很多时候下属往往不知道老板要他干嘛，绩效评估就是这样一个沟通的机会，让上司跟下属互相沟通，让双方都了解，老板到底是怎么想的，下属到底是怎么想的，仅此而已。
所以不要把绩效评估搞成一个教条的东西，它只是通过一个机制，让上司和下属的沟通如时发生。没有这个机制的话，如果双方一懒下来，这个东西就不会发生了，沟通就断了，就没了。
机制是为了防止这个沟通不发生，所以只要能保证这个沟通发生，其它的你就根据自己企业的实际情况，灵活的去用绩效评估，而不要被一些书上的东西，或绩效评估的一些老的经验，不要被这些条条框架限制住，不要被牵制死。反正你只要记住一句，绩效评估就是沟通的机会，就是一个沟通机制，没有别的东西了。