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摘 要 六西格玛管理具有顾客需求优先、以数据和事实为据、重流程管理和改进等核心理念。本文分析并指出企业在推行六西格玛时必须处理好以下问题：在现有过程的质量改进中注重创新；企业高层的参与；明确推行目标；避免经验主义。
关键词 六西格玛管理 质量管理 问题
中图分类号：F273 文献标识码：A
在过去的许多年里，六西格玛仅仅被视为一个统计学上的概念或是一种过程改进工具，用来帮助企业改进制造过程，降低产品缺陷；而现在六西格玛的概念已经完全超出其统计上的含义，它已经不仅仅是一种质量目标，更重要的是，它已经成为一种理念、文化和方法体系的集成，也就是说，六西格玛是以客户为导向的基于持续改进的一种业务改进方法，它要求更高层管理人员对六西格玛的实施高度负责，并将这种精神渗透到整个企业中去，它要求高层管理人员必须意识到要解决那些影响企业获利和顾客满意度的问题，就要与关键人员一起参与到执行六西格玛的活动中来。
不管一般企业抑或咨询公司怎样卖力地宣传，一个不可否认的现实总是摆在面前，那就是中国很多实施六西格玛管理的企业都不像GE、摩托罗拉一样成功，有几个比较普遍的原因在阻挠着想通过六西格玛改良企业的管理者。
一、推行目标不明确
许多企业在将六西格玛管理作为一种管理战略还是质量工具上摇摆不定，近而对于推行范围也没有明确的认识，如果企业没有一个明确的推行目标或是推行目标不符合企业实际，六西格玛管理的推行工作便很难取得决定性的成功。企业既可以采纳通用电气公司推行六西格玛管理的成功经验，将六西格玛管理作为一种企业管理战略，全面革新企业管理模式、制度和文化，也可以仅仅作为一种新的质量改进工具来推行。
如果企业希望借助六西格玛管理从根本上变革企业的管理现状，建立以关注顾客和财务优化为代表的六西格玛企业文化，企业就应当逐步在各个部门、各种层面全面推行六西格玛管理的理念和方法。借助六西格玛管理的流程优化、流程再造能力，打造具有关注顾客、无边界合作特色的新型管理团队，显然这样的推行规模和难度相对要大一些。
如果企业只是希望通过六西格玛管理来提高产品质量、减少浪费，那么推行范围便仅局限于质量以及与推行相关的部分人事、财务、物流部门，涉及的人员也以质量人员为主。六西格玛管理推行的重点将是如何改进质量水平，如何保持前阶段取得的过程能力改善的结果，使过程持续运行在新的水平。这样较之全面推行可以大大降低推行难度，缩短推行时间，但缺点是不能从根本上改变企业管理状况，很难建立起具有现代管理特征的企业文化。
二、缺乏高层的重视、关注和扶持
在我国，企业决策者们为了体现自己的能力或者是发展自己的企业，他们关心的是企业的扩张、品牌的建立、上市的进度等等，而真正关注企业内部或者顾客需求的少之又少。这与六西格玛本身是格格不入的，它需要高层的重视、关注和扶持，最高领导人的支持是六西格玛成功的关键。从GE的CEO韦尔奇身体力行，到摩托罗拉的全球质量官亲自号令，无不验证成功的六西格玛绝对是“一把手”工程。企业领导要站在六西格玛推进的前沿，承担推进六西格玛的责任,冲破六西格玛推行过程的阻力，不断地激励全体员工加入到变革的行列中。同时，在项目的执行过程中，对黑带、绿带要充分的授权监督、跟踪和指导，帮助解决他们在项目推进过程中遇到的许多问题，如缺少时间、资金或需要其他部门的配合，缺乏有效的工具和方法的指导等问题。
三、着眼于现有过程的质量改进，缺乏创新
在生活方式的改变、产品换代、技术进步等作用下，很多企业的现有产品或生产线可能处于淘汰的边缘，而企业内部六西格玛活动的参与者在质量改进压力的推动下，可能会改进一个本应被淘汰的过程，这样的质量改进工作不具有任何价值，为留住现有顾客并逐步吸引新的顾客，企业通常需要不断地推出新的产品或服务。企业开发的新产品在满足顾客基本需求的情况下需在基本功能之外添加新的功能才是导致顾客满意的良策，而魅力特性即客户激动人心的需求是产品的质量远超乎顾客的期望而引起的顾客满意度极大增加的质量，魅力特性的缺失不会引起顾客的不满，但是它的增加却使顾客满意度增加。换句话说，企业需要创新，仅做到防御不能保证企业的竞争地位，需要企业的主动出击——产品创新。
四、凭经验主义做事
凭经验做事，仍然成为现代企业人员的一个准则，并且形成了习惯，这样的一个习惯恰恰成为六西格玛推行的障碍。中国企业的思辨性思维，缺乏事实基础，空谈较多，实质性的内容较少，更不追求严密的公理化体系，缺乏量化管理思维。目前中国绝大多数企业在实施六西格玛都面临着一个很大的困难，就是缺乏底层的数据支撑。而六西格玛从一定程度上否定了经验的存在，它是一种量化文化，强调的是以数据为基础，以事实为依据，它需要通过数据来分析解释问题，再运用统计技术找出解决问题的方案，最后做出以事实为基础的决策。
尽管六西格玛管理本身具有巨大的优势，其成功率远高于其他管理方法如全面质量管理，零缺陷管理等，但也不是医治所有质量疾病的灵丹妙药。对国内企业来说，实施六西格玛管理是一个十分艰难和复杂的过程。企业应根据自身需要，积极创造条件，学习和运用六西格玛管理的原理和方法，达到改进质量、提高顾客满意度和企业经济效益的目的。□
（作者：天津商業大学商学院企业管理专业，研究方向：管理理论与方法）
参考文献：
[1]王丽林.国内企业六西格玛管理推进策略研究.第三届中国质量学术论坛论文集.
[2]杨跃进,赵光玮.为什么要DMAIC(二)中国质童.2005年第10期Page(s).
[3]马义中,刘欢,岳刚,王丽林.中国制造业实施六西格玛管理的成功关键要素分析.数理统计与管理,2008,11.
[4]孔安妹.在中国推行六西格玛管理势在必行.世界有色金属,2006 (2).
[5]李增辉,徐淑琴,陈宗好.如何寻找六西格码管理的突破点.汽车工业研究,2006 (2).
关键词 六西格玛管理 质量管理 问题
中图分类号：F273 文献标识码：A
在过去的许多年里，六西格玛仅仅被视为一个统计学上的概念或是一种过程改进工具，用来帮助企业改进制造过程，降低产品缺陷；而现在六西格玛的概念已经完全超出其统计上的含义，它已经不仅仅是一种质量目标，更重要的是，它已经成为一种理念、文化和方法体系的集成，也就是说，六西格玛是以客户为导向的基于持续改进的一种业务改进方法，它要求更高层管理人员对六西格玛的实施高度负责，并将这种精神渗透到整个企业中去，它要求高层管理人员必须意识到要解决那些影响企业获利和顾客满意度的问题，就要与关键人员一起参与到执行六西格玛的活动中来。
不管一般企业抑或咨询公司怎样卖力地宣传，一个不可否认的现实总是摆在面前，那就是中国很多实施六西格玛管理的企业都不像GE、摩托罗拉一样成功，有几个比较普遍的原因在阻挠着想通过六西格玛改良企业的管理者。
一、推行目标不明确
许多企业在将六西格玛管理作为一种管理战略还是质量工具上摇摆不定，近而对于推行范围也没有明确的认识，如果企业没有一个明确的推行目标或是推行目标不符合企业实际，六西格玛管理的推行工作便很难取得决定性的成功。企业既可以采纳通用电气公司推行六西格玛管理的成功经验，将六西格玛管理作为一种企业管理战略，全面革新企业管理模式、制度和文化，也可以仅仅作为一种新的质量改进工具来推行。
如果企业希望借助六西格玛管理从根本上变革企业的管理现状，建立以关注顾客和财务优化为代表的六西格玛企业文化，企业就应当逐步在各个部门、各种层面全面推行六西格玛管理的理念和方法。借助六西格玛管理的流程优化、流程再造能力，打造具有关注顾客、无边界合作特色的新型管理团队，显然这样的推行规模和难度相对要大一些。
如果企业只是希望通过六西格玛管理来提高产品质量、减少浪费，那么推行范围便仅局限于质量以及与推行相关的部分人事、财务、物流部门，涉及的人员也以质量人员为主。六西格玛管理推行的重点将是如何改进质量水平，如何保持前阶段取得的过程能力改善的结果，使过程持续运行在新的水平。这样较之全面推行可以大大降低推行难度，缩短推行时间，但缺点是不能从根本上改变企业管理状况，很难建立起具有现代管理特征的企业文化。
二、缺乏高层的重视、关注和扶持
在我国，企业决策者们为了体现自己的能力或者是发展自己的企业，他们关心的是企业的扩张、品牌的建立、上市的进度等等，而真正关注企业内部或者顾客需求的少之又少。这与六西格玛本身是格格不入的，它需要高层的重视、关注和扶持，最高领导人的支持是六西格玛成功的关键。从GE的CEO韦尔奇身体力行，到摩托罗拉的全球质量官亲自号令，无不验证成功的六西格玛绝对是“一把手”工程。企业领导要站在六西格玛推进的前沿，承担推进六西格玛的责任,冲破六西格玛推行过程的阻力，不断地激励全体员工加入到变革的行列中。同时，在项目的执行过程中，对黑带、绿带要充分的授权监督、跟踪和指导，帮助解决他们在项目推进过程中遇到的许多问题，如缺少时间、资金或需要其他部门的配合，缺乏有效的工具和方法的指导等问题。
三、着眼于现有过程的质量改进，缺乏创新
在生活方式的改变、产品换代、技术进步等作用下，很多企业的现有产品或生产线可能处于淘汰的边缘，而企业内部六西格玛活动的参与者在质量改进压力的推动下，可能会改进一个本应被淘汰的过程，这样的质量改进工作不具有任何价值，为留住现有顾客并逐步吸引新的顾客，企业通常需要不断地推出新的产品或服务。企业开发的新产品在满足顾客基本需求的情况下需在基本功能之外添加新的功能才是导致顾客满意的良策，而魅力特性即客户激动人心的需求是产品的质量远超乎顾客的期望而引起的顾客满意度极大增加的质量，魅力特性的缺失不会引起顾客的不满，但是它的增加却使顾客满意度增加。换句话说，企业需要创新，仅做到防御不能保证企业的竞争地位，需要企业的主动出击——产品创新。
四、凭经验主义做事
凭经验做事，仍然成为现代企业人员的一个准则，并且形成了习惯，这样的一个习惯恰恰成为六西格玛推行的障碍。中国企业的思辨性思维，缺乏事实基础，空谈较多，实质性的内容较少，更不追求严密的公理化体系，缺乏量化管理思维。目前中国绝大多数企业在实施六西格玛都面临着一个很大的困难，就是缺乏底层的数据支撑。而六西格玛从一定程度上否定了经验的存在，它是一种量化文化，强调的是以数据为基础，以事实为依据，它需要通过数据来分析解释问题，再运用统计技术找出解决问题的方案，最后做出以事实为基础的决策。
尽管六西格玛管理本身具有巨大的优势，其成功率远高于其他管理方法如全面质量管理，零缺陷管理等，但也不是医治所有质量疾病的灵丹妙药。对国内企业来说，实施六西格玛管理是一个十分艰难和复杂的过程。企业应根据自身需要，积极创造条件，学习和运用六西格玛管理的原理和方法，达到改进质量、提高顾客满意度和企业经济效益的目的。□
（作者：天津商業大学商学院企业管理专业，研究方向：管理理论与方法）
参考文献：
[1]王丽林.国内企业六西格玛管理推进策略研究.第三届中国质量学术论坛论文集.
[2]杨跃进,赵光玮.为什么要DMAIC(二)中国质童.2005年第10期Page(s).
[3]马义中,刘欢,岳刚,王丽林.中国制造业实施六西格玛管理的成功关键要素分析.数理统计与管理,2008,11.
[4]孔安妹.在中国推行六西格玛管理势在必行.世界有色金属,2006 (2).
[5]李增辉,徐淑琴,陈宗好.如何寻找六西格码管理的突破点.汽车工业研究,2006 (2).