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随着信息化和全球经济化的到来，人们无论在工作和生活中都已经强烈地感受到了事物所具有的不确定性越来越多。在企业产品项目管理中更是处处事事充满了较多的不确定性，在商业环境中，不确定性的特点日益突出，不确定性的趋势愈发明显。这些不确定性给企业管理和经营带来了较大的挑战和风险。我们将如何理性地科学认识和从容面对并有效地利用这种客观存在而又无法回避的不确定性成为企业研究探索的课题。从而通过科学的方法进行精细管理和控制就可以把不确定性降到最低，把不利变为有利，促使项目管理更加科学有效。
一、什么是不确定性
不确定性是指事物的发展状态、过程，及其结果具有随机性，无规律可循，并包含因素具有均等概率特性。
在产品项目管理中，项目产品签订立项启动就相当于设计优化完成，实施过程就相当于产品加工的工艺过程，不确定性是指在产品项目启动实施后在其完成之前不能准确地知道其过程或实施结果，或者其可能的结果会超过一种。
由于产品项目存在着明显的独立性、复杂性、多样性、非连续性、突变化性、长周期和项目资金投入大等特点，致使项目管理属性具有了高度不确定性、无规则性。
不确定性与平常人们所说的定性定量风险是有区别的： 风险是指不利事件发生的可能性，且这种不利事件发生的概率是可以计量的；而不确定性是指事先只知道采取行动可能的所有結果，而并不知道出现的可能性，或者两者均不知道，只能对两者做粗略的估计和评价，因此不确定性是难以计量或捕捉的。所有的风险来自于不确定性，但并不是所有的不确定性都能被作为风险识别出来。
二、不确定性的产生
由于经济更加的全球化、知识化和信息化，现已逐步进入互联网+的时代，企业将面临着更具复杂性、多样性和不确定性的内部和外部环境，产品项目管理具有更大的压力和挑战性。那么，产品项目管理的不确定性到底来自何方呢？能否消除和有效避免呢？
经过分析，产品项目管理的不确定性主要来自于：
第一、产品业主方面：需求产品的企业基本条件变化、资金的筹备、地理环境的变化、企业内外部的变化、产品性能技术指标的追求、内部的经济管理等等。
第二，宏观方面：如国内外政府政策的变化、新的法律、法规颁布，国内外政治、经济形势的变化；行业标准的提高、技术的进步等等。
第三，微观方面：所依据的基本信息、基础数据不足，历史资料积累不充分；统计偏差、预测方法的局限、设计缺陷、工艺手段不够、管理管理人员经验缺乏；确实无法用定量而只能定性因素的影响，以及其它内、外部影响因素。
从不确定性产生的动因来看，在产品项目管理中要想彻底消除不确定性是不可能的，只有通过合理的方法最大限度的减少或降低不确定性。有人曾经这样评价项目管理：不确定性就是唯一的确定性；不确定是不变的，确定是变的。由此，对产品项目管理不确定性的探讨才更具有实用性和紧迫性。
三、有效利用不确定性
产品项目管理是一个相当复杂而繁琐的事情，是一项系统工程，它涉及到企业的方方面面和各个业务环节，但项目完成时间、过程、手段、变更、费用和质量才是产品项目管理的重要要素，只要其中一个要素发生变化，则会引起项目其它要素发生变化，这不仅使项目管理具有了较大的不确定性，而且也给项目管理增加了许多难度。因此，我们重点研讨如何敏锐的发现不确定性、并及时快速做出反应，尤其是对产品项目的时间、过程、手段、变更、费用和质量等要素实施科学、有效、实用并满负荷的管理，从而达到降低项目风险，减少奋勇，提高项目执行效率和效益的作用。
1.降低不确定性并所带来的风险的原则。要有效的降低产品项目管理不确定性，降低企业资金风险，其基本原则是：周密计划、主动的信息吸收、敏锐把握、灵活应对、果断抉择，提高产品设计标准化率、合同相互制约的付款条件、细化双方理赔条款（重点是针对不确定性因素发生时）、强化与用户信息沟通。
1.1周密计划。项目实施之前，必须对项目进度、实施过程、可能的干扰因素（包含项目变更）、资源分配、成本、质量等做出合理的、周全的安排，并形成文字，以便跟踪、纠偏、考核和反馈等。
1.2敏锐把握。“计划不如变化”，再完善、再周密的计划，也不可能不遇到变化，因为总有一些均等概率因素是计划制订者自身无法控制的，项目管理者要做的就是敏锐把握可能会影响计划实施的均等概率因素。特别是对项目执行影响最大的因素，这就是项目开始执行后出现的项目设计结构根本性变更、项目暂停、项目业主资金危机、项目下马，对于一些明显变化，一般不会被漠视，但有些变化却是隐性的、累积的和加速的，待变化扑面而来时，就已经躲闪不及了。所以，仅仅依靠正常单一渠道很难做到敏锐把握变化。因此要克服麻痹，动员企业集体力量，发挥集体的智慧去敏锐把握变化，这是相当重要的。
1.3灵活应对。针对项目执行过程中，发现的不确定性应当分别不同的情况及时地定性加以处理和解决。
1.4果断抉擇。某些变化的出现，并不足以对项目产生根本性影响，在这种情况下，只需进行相应的调整即可。然而，有些变化却恰恰相反，如对项目执行影响最大的就是项目的设计变更，项目业主资金危机、项目的延缓、项目的下马，也就是说，因为这些变化的出现，原有计划已失去了继续实施的基本条件。在这种条件下，就应果断抉择，实施并启动定性管理项目的不确定性规则，以短痛避免长痛。
1.5强化产品零组件的互换性。这就要提高产品设计的标准化率，加大产品零组件的通用化率，有效减低项目变化带来的原材料、外购配套件及半成品的库存，有效降低在制品资金的无效占压。
1.6签订合同时附加相互约束的付款条件，有效降低企业风险：支付款额与生产进度同步，便于用户信息能够通过付款间接传递，合同生效启动款10%、主钢投入30%，承压部件发货30%、全部发完货30%、168小时试运行后1年10%质保金。 1.7签订合同时附加相互约束的理赔条款，最大限度降低企业风险： 往往不确定性因素放生的概率较多的来自项目需求方，则需针对不确定性发生时细化理赔条款。
1.8强化与用户信息沟通：根据统计，往往很多不确定性都是由业主需求的变化而产生的，加强联络和沟通，能够及时或及早挖掘出潜在的可能引发不确定性发生的信息，及早预防和防范。
2.定性管理项目不确定性的基本方法及原则。在产品项目管理中，定性处理并管理项目不确定性问题的方法很多，但最常用且最简便易行的方法是挑选出对执行影响最大、成本最高的几种不确定性，即：项目设计结构根本性变更、项目暂停、项目业主资金危机、项目下马项目等，制定定性管理规则，其它不确定性因素形象的“反推分解”。即：把不确定的变量分解成易于确定或不确定性小的变量，然后反过来由确定的量推出不确定的量；由不确定性小的量推出不确定性大的量。
显而易见，确定性是非常态，不确定性才是常态，我们不能用非常态的确定性去理解和驾驭常态的不确定性。
2.1暂停（因变化，项目无限期暂停）、暂缓（因变化项目向后延缓6个月以上）项目定性管理规则：（1）所有已经投入生产的部件继续投入，直至生产完成报交入库。（2）所有尚未投入的部件停止投入。（3）所有尚未投入的部件原材料及外购配套件停止采购，已到厂的原材料和外购配套件尽可能就地转换到其它同类炉型上，最大限度的减少在制品资金占压，及时做好原材料及外购配套件的平衡，调整采购命令单。（4）针对在制资金占压启动合同里不确定性发生的理赔条款。（5）完善项目成本管理责任体系，建立一个完善的项目成本管理责任体系，确定项目经理是项目成本管理的第一责任人，各级成本管理部门组织实施，各职能部门分工负责，齐抓共管，全员参与。
2.2下马（因国家政策调整、项目需求方的建设调整及需求方的经济效益考量取消）、结构变更（因技术进步、需求方外部环境变化或业主经济利益考量需变更项目结构）项目定性管理规则：（1）所有已经投入生产的部件如后面有同类型项目执行就继续投入，直至生产完成报交入库，将信息反馈至技术中心，待今后将其用于其它同类型工程里去。如后面没有同类型项目就紧急停止，将信息反馈至技术中心，经技术中心办理相关程序后将半成品转换至其他项目里继续生产。（2）所有尚未投入的部件停止投入。（3）所有尚未投入的部件原材料及外购配套件停止采购，已到厂的原材料和外购配套件尽可能就地转换到其它项目，最大限度的减少在制品资金占压，及时做好原材料及外购配套件的平衡，调整采购命令单。（4）建立产品二级库，存放所有已经完工部件。（5）针对在制资金占压启动合同里不确定性发生的理赔条款。（6）完善项目成本管理责任体系，建立一个完善的项目成本管理责任体系，确定项目经理是项目成本管理的第一责任人，各级成本管理部门组织实施，各职能部门分工负责，齐抓共管，全员参与。
四、定性管理项目不确定性应用案例
对于一个项目工程来说，当合同签订后，由于受市场变化、技术准备、原材料准备、产品质量，业主方内外部政治，经济、环境、以及技术配合等因素的影响，往往造成项目的暂停、缓交、下马等时间的发生。例如：在火电锅炉中某一项目工程，整台重约7800吨，171大小部件，在实际项目执行过程中，由于业主发生变化，遗憾的造成此项目暂缓，暂缓时已投入119个部件，约占整个项目部件数约70%，重量6935吨，占整个项目重量约89%，完成78个部件（包含正在生产部件），重量约有5413吨，占整个项目重量约70%。
在出现此次不确定性事件后，迅速针对存在的风险，启动因项目取消给企业带来风险的定性管理不确定性的规则，制定出处理措施：
1.所有已经投入生产并已经形成半成品的部件继续投入，直至生产完成报交进入二级库，将具体部件上报技术中心，重新出具手续用于其它工程。
2.所有已经完成的部件由一级库转换至二级库，将具体部件上报技术中心，重新出具手续用于其他工程。
3.所有刚刚投入还没有形成半成品部件，立即停止，就地转换原材料投料单，将其用于其它项目中。
4.所有尚未投入的部件停止投入。
5.所有尚未投入的部件原材料及外购配套件停止采购，已到厂的原材料和外购配套件尽可能就地转换到其它同类炉型上，最大限度的减少在制品资金占压，及时做好原材料及外购配套件的平衡，调整采购命令单。
6.根据发生成本，针对在制资金占压启动合同里不确定性发生的理赔条款。
实际执行效果：经过定性管理不确定性规则措施，在短时间内基本消化了所有成品和半成品部件，同时根据成本核算，完成了此次不确定性后的损失理赔，给企业和用户最大限度的降低的损失，有限度的化解了风险。
五、利用不确定性注意事项
不确定性给企业带来的影响有大有小：小处讲，可能影响一个项目的成败；从大处讲，则可能给企业遭成灭顶之灾，破产倒闭。因此，有的企业由于不确定性，或不敢大胆去做长期规划和投入，或毫无理性、不顾后果地孤注一掷等等。从一定意义上讲：项目不确定性管理的成功与否，左右着企业的生死成败。
总体上看，对不确定性的畏惧是企业的普遍心态。但是，不确定性的影响并不都是负面和消极的，它本身是一把“双刃剑”。正是由于事物具有的不确定性，才可能使企业更加研究和创新管理方式，督促企业快速提高管理等级和水平，使得企业发展后来居上、脱颖而出；才可能使一些企业有望实现超常规、跨越式发展。提高产品零组件設计标准化率就是这次不确定性事件发生后能够快速处理并最大限度的减少损失主要积极因素。 因此，企业对此必须高度重视，认真研究，趋利避害。一方面，企业对可能造成严重伤害的不确定性，要设法化解与超越，力争把损失减小到最低；另一方面，企业应该好好把握、利用甚或刻意创造不确定性，以期获得重大机遇，实现超常规发展。
对不确定性管理，我们应注意的是：
第一、不确定性只能抑制和减少，而不是彻底消除。因为项目处在一个持续的动态过程。不确定性的力量不断地试着把项目拉离它预定的轨道。如果置之不理，问题可能会变得越来越严重以至于无法重新返回到最初的计划轨道。项目管理的重要任务就是留心与敏捷，快速行动来纠正这个背离，并采取相应行动 ，把问题消除在萌芽状态，或把不利减到最低。
第二、再完善的项目管理方法也不可能完全能扑捉和应对全部不确定性。 有人认为：不确定性是项目管理差的表现，如果每一件事情都做得很好、很细，就不应该有任何不确定性。事实并非如此。认识到不确定性的存在是有效管理它的第一步。然后，采取积极的心态勇敢去应对。
第三、不确定性是一种属性，而不是一个实体。在项目管理中，没有必要把它作为一项单独的工作专人来管理；不确定性可能潜伏在每一项任务、任务之间的关系和潜在的假设之中。因此，项目管理对项目的每个方面都应该有警惕不确定性的心境，然后才能准备好快速处理它的影响。
第四、管理不确定性的核心是有效的决策。面对不确定性的时候，项目管理的可选项是：驱除、顺应、绕过等。这是必须快速决定的：是通过填补知识空白驱除不确定性，还是通过拟定应对计划顺应不确定性，还是绕过不确定性，或者是对项目目标重定一个方向。无论采取了哪种行动，决策的质量决定了项目面对不确定性时的成败。
综上所述，世上万事万物都是变化的，处于变革时代的产品项目管理更是具有较大不确定性。但是，通过科学的方法进行管理和控制就可以把不确定性降到最低，把不利变为有利，促使项目管理更加科学有效。
参考文献：
[1]《任务不确定性对管理控制系统的影响及作用机理》西南财大吉利等.
[2]《混沌管理》浙江人民出版社.
作者简介：尚敬元，男，四川省成都市，经济师，大学专科，生产计划管理，现任东方锅炉（集团）股份有限公司产品项目管理部综合计划员，从事生产管理工作31年；黄燕，女，四川省成都市，经济师，大学专科，生产计划管理，现任华西能源工业股份有限公司锅炉改造事业部综合计划员，从事项目计划管理工作30年。
一、什么是不确定性
不确定性是指事物的发展状态、过程，及其结果具有随机性，无规律可循，并包含因素具有均等概率特性。
在产品项目管理中，项目产品签订立项启动就相当于设计优化完成，实施过程就相当于产品加工的工艺过程，不确定性是指在产品项目启动实施后在其完成之前不能准确地知道其过程或实施结果，或者其可能的结果会超过一种。
由于产品项目存在着明显的独立性、复杂性、多样性、非连续性、突变化性、长周期和项目资金投入大等特点，致使项目管理属性具有了高度不确定性、无规则性。
不确定性与平常人们所说的定性定量风险是有区别的： 风险是指不利事件发生的可能性，且这种不利事件发生的概率是可以计量的；而不确定性是指事先只知道采取行动可能的所有結果，而并不知道出现的可能性，或者两者均不知道，只能对两者做粗略的估计和评价，因此不确定性是难以计量或捕捉的。所有的风险来自于不确定性，但并不是所有的不确定性都能被作为风险识别出来。
二、不确定性的产生
由于经济更加的全球化、知识化和信息化，现已逐步进入互联网+的时代，企业将面临着更具复杂性、多样性和不确定性的内部和外部环境，产品项目管理具有更大的压力和挑战性。那么，产品项目管理的不确定性到底来自何方呢？能否消除和有效避免呢？
经过分析，产品项目管理的不确定性主要来自于：
第一、产品业主方面：需求产品的企业基本条件变化、资金的筹备、地理环境的变化、企业内外部的变化、产品性能技术指标的追求、内部的经济管理等等。
第二，宏观方面：如国内外政府政策的变化、新的法律、法规颁布，国内外政治、经济形势的变化；行业标准的提高、技术的进步等等。
第三，微观方面：所依据的基本信息、基础数据不足，历史资料积累不充分；统计偏差、预测方法的局限、设计缺陷、工艺手段不够、管理管理人员经验缺乏；确实无法用定量而只能定性因素的影响，以及其它内、外部影响因素。
从不确定性产生的动因来看，在产品项目管理中要想彻底消除不确定性是不可能的，只有通过合理的方法最大限度的减少或降低不确定性。有人曾经这样评价项目管理：不确定性就是唯一的确定性；不确定是不变的，确定是变的。由此，对产品项目管理不确定性的探讨才更具有实用性和紧迫性。
三、有效利用不确定性
产品项目管理是一个相当复杂而繁琐的事情，是一项系统工程，它涉及到企业的方方面面和各个业务环节，但项目完成时间、过程、手段、变更、费用和质量才是产品项目管理的重要要素，只要其中一个要素发生变化，则会引起项目其它要素发生变化，这不仅使项目管理具有了较大的不确定性，而且也给项目管理增加了许多难度。因此，我们重点研讨如何敏锐的发现不确定性、并及时快速做出反应，尤其是对产品项目的时间、过程、手段、变更、费用和质量等要素实施科学、有效、实用并满负荷的管理，从而达到降低项目风险，减少奋勇，提高项目执行效率和效益的作用。
1.降低不确定性并所带来的风险的原则。要有效的降低产品项目管理不确定性，降低企业资金风险，其基本原则是：周密计划、主动的信息吸收、敏锐把握、灵活应对、果断抉择，提高产品设计标准化率、合同相互制约的付款条件、细化双方理赔条款（重点是针对不确定性因素发生时）、强化与用户信息沟通。
1.1周密计划。项目实施之前，必须对项目进度、实施过程、可能的干扰因素（包含项目变更）、资源分配、成本、质量等做出合理的、周全的安排，并形成文字，以便跟踪、纠偏、考核和反馈等。
1.2敏锐把握。“计划不如变化”，再完善、再周密的计划，也不可能不遇到变化，因为总有一些均等概率因素是计划制订者自身无法控制的，项目管理者要做的就是敏锐把握可能会影响计划实施的均等概率因素。特别是对项目执行影响最大的因素，这就是项目开始执行后出现的项目设计结构根本性变更、项目暂停、项目业主资金危机、项目下马，对于一些明显变化，一般不会被漠视，但有些变化却是隐性的、累积的和加速的，待变化扑面而来时，就已经躲闪不及了。所以，仅仅依靠正常单一渠道很难做到敏锐把握变化。因此要克服麻痹，动员企业集体力量，发挥集体的智慧去敏锐把握变化，这是相当重要的。
1.3灵活应对。针对项目执行过程中，发现的不确定性应当分别不同的情况及时地定性加以处理和解决。
1.4果断抉擇。某些变化的出现，并不足以对项目产生根本性影响，在这种情况下，只需进行相应的调整即可。然而，有些变化却恰恰相反，如对项目执行影响最大的就是项目的设计变更，项目业主资金危机、项目的延缓、项目的下马，也就是说，因为这些变化的出现，原有计划已失去了继续实施的基本条件。在这种条件下，就应果断抉择，实施并启动定性管理项目的不确定性规则，以短痛避免长痛。
1.5强化产品零组件的互换性。这就要提高产品设计的标准化率，加大产品零组件的通用化率，有效减低项目变化带来的原材料、外购配套件及半成品的库存，有效降低在制品资金的无效占压。
1.6签订合同时附加相互约束的付款条件，有效降低企业风险：支付款额与生产进度同步，便于用户信息能够通过付款间接传递，合同生效启动款10%、主钢投入30%，承压部件发货30%、全部发完货30%、168小时试运行后1年10%质保金。 1.7签订合同时附加相互约束的理赔条款，最大限度降低企业风险： 往往不确定性因素放生的概率较多的来自项目需求方，则需针对不确定性发生时细化理赔条款。
1.8强化与用户信息沟通：根据统计，往往很多不确定性都是由业主需求的变化而产生的，加强联络和沟通，能够及时或及早挖掘出潜在的可能引发不确定性发生的信息，及早预防和防范。
2.定性管理项目不确定性的基本方法及原则。在产品项目管理中，定性处理并管理项目不确定性问题的方法很多，但最常用且最简便易行的方法是挑选出对执行影响最大、成本最高的几种不确定性，即：项目设计结构根本性变更、项目暂停、项目业主资金危机、项目下马项目等，制定定性管理规则，其它不确定性因素形象的“反推分解”。即：把不确定的变量分解成易于确定或不确定性小的变量，然后反过来由确定的量推出不确定的量；由不确定性小的量推出不确定性大的量。
显而易见，确定性是非常态，不确定性才是常态，我们不能用非常态的确定性去理解和驾驭常态的不确定性。
2.1暂停（因变化，项目无限期暂停）、暂缓（因变化项目向后延缓6个月以上）项目定性管理规则：（1）所有已经投入生产的部件继续投入，直至生产完成报交入库。（2）所有尚未投入的部件停止投入。（3）所有尚未投入的部件原材料及外购配套件停止采购，已到厂的原材料和外购配套件尽可能就地转换到其它同类炉型上，最大限度的减少在制品资金占压，及时做好原材料及外购配套件的平衡，调整采购命令单。（4）针对在制资金占压启动合同里不确定性发生的理赔条款。（5）完善项目成本管理责任体系，建立一个完善的项目成本管理责任体系，确定项目经理是项目成本管理的第一责任人，各级成本管理部门组织实施，各职能部门分工负责，齐抓共管，全员参与。
2.2下马（因国家政策调整、项目需求方的建设调整及需求方的经济效益考量取消）、结构变更（因技术进步、需求方外部环境变化或业主经济利益考量需变更项目结构）项目定性管理规则：（1）所有已经投入生产的部件如后面有同类型项目执行就继续投入，直至生产完成报交入库，将信息反馈至技术中心，待今后将其用于其它同类型工程里去。如后面没有同类型项目就紧急停止，将信息反馈至技术中心，经技术中心办理相关程序后将半成品转换至其他项目里继续生产。（2）所有尚未投入的部件停止投入。（3）所有尚未投入的部件原材料及外购配套件停止采购，已到厂的原材料和外购配套件尽可能就地转换到其它项目，最大限度的减少在制品资金占压，及时做好原材料及外购配套件的平衡，调整采购命令单。（4）建立产品二级库，存放所有已经完工部件。（5）针对在制资金占压启动合同里不确定性发生的理赔条款。（6）完善项目成本管理责任体系，建立一个完善的项目成本管理责任体系，确定项目经理是项目成本管理的第一责任人，各级成本管理部门组织实施，各职能部门分工负责，齐抓共管，全员参与。
四、定性管理项目不确定性应用案例
对于一个项目工程来说，当合同签订后，由于受市场变化、技术准备、原材料准备、产品质量，业主方内外部政治，经济、环境、以及技术配合等因素的影响，往往造成项目的暂停、缓交、下马等时间的发生。例如：在火电锅炉中某一项目工程，整台重约7800吨，171大小部件，在实际项目执行过程中，由于业主发生变化，遗憾的造成此项目暂缓，暂缓时已投入119个部件，约占整个项目部件数约70%，重量6935吨，占整个项目重量约89%，完成78个部件（包含正在生产部件），重量约有5413吨，占整个项目重量约70%。
在出现此次不确定性事件后，迅速针对存在的风险，启动因项目取消给企业带来风险的定性管理不确定性的规则，制定出处理措施：
1.所有已经投入生产并已经形成半成品的部件继续投入，直至生产完成报交进入二级库，将具体部件上报技术中心，重新出具手续用于其它工程。
2.所有已经完成的部件由一级库转换至二级库，将具体部件上报技术中心，重新出具手续用于其他工程。
3.所有刚刚投入还没有形成半成品部件，立即停止，就地转换原材料投料单，将其用于其它项目中。
4.所有尚未投入的部件停止投入。
5.所有尚未投入的部件原材料及外购配套件停止采购，已到厂的原材料和外购配套件尽可能就地转换到其它同类炉型上，最大限度的减少在制品资金占压，及时做好原材料及外购配套件的平衡，调整采购命令单。
6.根据发生成本，针对在制资金占压启动合同里不确定性发生的理赔条款。
实际执行效果：经过定性管理不确定性规则措施，在短时间内基本消化了所有成品和半成品部件，同时根据成本核算，完成了此次不确定性后的损失理赔，给企业和用户最大限度的降低的损失，有限度的化解了风险。
五、利用不确定性注意事项
不确定性给企业带来的影响有大有小：小处讲，可能影响一个项目的成败；从大处讲，则可能给企业遭成灭顶之灾，破产倒闭。因此，有的企业由于不确定性，或不敢大胆去做长期规划和投入，或毫无理性、不顾后果地孤注一掷等等。从一定意义上讲：项目不确定性管理的成功与否，左右着企业的生死成败。
总体上看，对不确定性的畏惧是企业的普遍心态。但是，不确定性的影响并不都是负面和消极的，它本身是一把“双刃剑”。正是由于事物具有的不确定性，才可能使企业更加研究和创新管理方式，督促企业快速提高管理等级和水平，使得企业发展后来居上、脱颖而出；才可能使一些企业有望实现超常规、跨越式发展。提高产品零组件設计标准化率就是这次不确定性事件发生后能够快速处理并最大限度的减少损失主要积极因素。 因此，企业对此必须高度重视，认真研究，趋利避害。一方面，企业对可能造成严重伤害的不确定性，要设法化解与超越，力争把损失减小到最低；另一方面，企业应该好好把握、利用甚或刻意创造不确定性，以期获得重大机遇，实现超常规发展。
对不确定性管理，我们应注意的是：
第一、不确定性只能抑制和减少，而不是彻底消除。因为项目处在一个持续的动态过程。不确定性的力量不断地试着把项目拉离它预定的轨道。如果置之不理，问题可能会变得越来越严重以至于无法重新返回到最初的计划轨道。项目管理的重要任务就是留心与敏捷，快速行动来纠正这个背离，并采取相应行动 ，把问题消除在萌芽状态，或把不利减到最低。
第二、再完善的项目管理方法也不可能完全能扑捉和应对全部不确定性。 有人认为：不确定性是项目管理差的表现，如果每一件事情都做得很好、很细，就不应该有任何不确定性。事实并非如此。认识到不确定性的存在是有效管理它的第一步。然后，采取积极的心态勇敢去应对。
第三、不确定性是一种属性，而不是一个实体。在项目管理中，没有必要把它作为一项单独的工作专人来管理；不确定性可能潜伏在每一项任务、任务之间的关系和潜在的假设之中。因此，项目管理对项目的每个方面都应该有警惕不确定性的心境，然后才能准备好快速处理它的影响。
第四、管理不确定性的核心是有效的决策。面对不确定性的时候，项目管理的可选项是：驱除、顺应、绕过等。这是必须快速决定的：是通过填补知识空白驱除不确定性，还是通过拟定应对计划顺应不确定性，还是绕过不确定性，或者是对项目目标重定一个方向。无论采取了哪种行动，决策的质量决定了项目面对不确定性时的成败。
综上所述，世上万事万物都是变化的，处于变革时代的产品项目管理更是具有较大不确定性。但是，通过科学的方法进行管理和控制就可以把不确定性降到最低，把不利变为有利，促使项目管理更加科学有效。
参考文献：
[1]《任务不确定性对管理控制系统的影响及作用机理》西南财大吉利等.
[2]《混沌管理》浙江人民出版社.
作者简介：尚敬元，男，四川省成都市，经济师，大学专科，生产计划管理，现任东方锅炉（集团）股份有限公司产品项目管理部综合计划员，从事生产管理工作31年；黄燕，女，四川省成都市，经济师，大学专科，生产计划管理，现任华西能源工业股份有限公司锅炉改造事业部综合计划员，从事项目计划管理工作30年。