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家族企业组织结构不仅为企业生存发展提供了管理的框架，同时使企业获得一种组织效力和结构效力。有许多家族企业的管理机制、决策体系、人力资源管理、资金实力等已严重地阻碍了家族企业的发展。我们应从把握好管理层次与管理幅度的关系、确定明确的组织边界、建立现代的企业制度方面、实施集权与分权的统一完善家族企业组织结构。
家族企业组织结构的现状
１． 不健全的家族企业管理机制。一些家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，在企业初创时期倒也问题不大，但一旦企业规模大了，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。之所以会这样，一是部分企业根本就没有制度意识，认为制度是没有用，就感情用事，丧失原则立场；二是只注重制度建设，不注重制度的实施和管理，走过场，搞形式，把制度只贴在墙上，实际却不按制度办事，制度也就成了一纸空文；三是即使有了制度也不完整、不细致、不严密，环境变化了企业发展了，还沿用老一套，无法起到应有的效果。
２． 不规范的家族企业决策体系。家族经营普遍任人唯亲，不属于家族成员的人员，往往只有执行命令的责任，而无参与决策的权力。企业存亡很大程度上都取决于家族经营者的经营才能。企业经营状况缺乏有力的监控和透明度，使企业的社会形象受到影响，削弱了公众对企业的信赖。家族企业由于采用家族式的管理形式，专业化的分工和管理不是很明确。企业运作所依据的规章制度和机制并不十分完善，因而决策控制所遵循的原则也是自上而下，而不是自下而上，经营决策权限集中于企业上层，特别是集中于家族经营者。这种决策方式虽然能够迅速实施，但忽视了自下而上的信息反馈，易于脱离实际情况，这种家长式管理模式容易导致企业战略决策失误。
３． 不完善的家族企业人力资源管理。 一些家族企业在发展初期无不雄心勃勃，但当企业发展到了一定程度，他们感到，企业再要发展、增长，甚至连维持都存在很多困难，即使增长也是速度缓慢且后劲不足。这主要因为现代市场竞争要求企业管理中拥有过硬的理论素养，拥有丰厚的专业知识和技术知识人才，而靠艰苦创業荣登企业重要职位的家族成员因其能力与知识的限制，仅凭创业期积累的有限管理经验在管理信息化与知识化的挑战下显得无能为力。许多企业家观念落后，缺乏危机意识、创新能力、敬业精神和其他素质，不能适应市场竞争的发展和要求。但更多的情况则是许多企业如何发展心里没谱，无从着手，即使有了好的想法和机会也没有合适的人选去付诸实施，面临严重的人才危机和信任危机。因此，从企业发展和长远观点来看，唯亲是用，采取家长式集权管理模式可以说是家族企业合理吸纳和利用人才的最大瓶颈。
４． 不雄厚的家族企业资金实力。我国的家族企业生存环境条件是比较恶劣的：一是我国的股份企业上市也论血缘，非国有企业已经上市的可以说是少之又少；二是我国庞大的国有银行系统主要面向国有企业，也就是国有银行系统的贷款也论血缘，而家族企业不是国有企业，这说明家族企业贷款的可能性很小；三是我国家族企业发行企业债券的可能性可以说是零；四是我国的风险投资担保制度尚属在建阶段，该制度在其建成后应对我国家族企业和中小企业的发展有一定的积极作用。所以家族企业资金的积累与借债能力是有限的，与靠募集社会资金组建的公众公司相比，其资金实力肯定无法相比。
家族企业的组织结构应遵循的原则
１． 家族企业统一指挥的原则。统一指挥原则是指在企业厂长负责制下，企业的每个岗位都要有人指挥并对其负责，企业里的每个人都应知道自己向谁负责和有哪些人应该对自己负责，每一个人都只能接受一个上级的指挥并对其负责。只有这样，上下级之间层次清楚，上级下达任务路线明确，指挥和执行不易发生混乱。许多家族企业常常违背这一原则，厂长常常越过车间主任直接向工人下达指令，工人在涉及自身利益或与车间主任发生意见不一致的情况时，往往越过车间主任，直接找厂长讨论，车间主任形同虚设，常常造成车间主任处于被动与尴尬的局面。常此以往，严重挫伤车间主任的积极性与主动性，应由车间主任负责的管理工作不自觉转移到厂长肩上，厂长的担子越来越重，最后是抓了芝麻丢了西瓜，得不偿失。
２． 家族企业合理的管理幅度和层次的原则。一般认为，一个管理人员管辖人数的幅度可以在１５人左右。如果一个人领导或监督的人员过多，会因为不能有效地管理而降低领导的质量和降低被管理者的工作效率；若领导或监督的人员过少，又会因浪费领导才能而浪费人才。管理机构的层次越高，管理的幅度相对较小，一个企业的经理直接领导人员要比一车间主任管理的人员要少得多，因为比较复杂的重大问题往往集中在高层，因此，高层领导人直接领导的人员不宜过多，而基层多属日常事务，则基层领导人可以多领导一些人员。适当的管理层次原则要求企业管理层次的设置应该尽可能少。因为如果企业管理层次过多，对上下级之间情况的沟通不利，各种指示和信息经过多层次的传达，容易打折扣。反之，不适当的减少管理层次，又会影响管理的效能，一般来说，中小家族企业以二到三层为宜，大型家族企业的管理层次以三到四层为宜。
３． 家族企业专业化的原则。许多家族企业把重视质量停留在口头上或想法中，却不知质量是要靠制度和专业化的原则来保证的。而专业化的原则是企业为了使内部的管理有效协调，从纵的方面划分若干职能部门，相应地成立管理机构，去负责管理企业中有关具有主要性且专业性较强的工作。专业化原则从纵的方面划分的方法较多，有的按职能、工艺过程、生产设备划分，也有的按地区、产品、客户进行划分。按职能划分是最普遍应用的方法，对绝大多数家族企业较为适合。家族企业的职能部门应尽可能简化，但品质管理部是必不可少的部门，通过这一专业化的职能部门，担负起全厂各生产过程中的品质管理与监督检查职能，品质保证才能落到实处，从而提高家族企业的产品质量。
４． 家族企业效率原则。效率原则是衡量任何组织结构的基础。企业组织的效率是组织设计和组织管理中至关重要的问题，也是组织理论研究的核心问题。一个组织结构，如能使人们以最小的失误或代价来实现目标，就是有效的。一个企业如果组织的效率低，付出的成本就高，甚至会破产。所以家族企业要追求高效率的组织结构。
完善家族企业组织结构的对策
１． 把握好管理层次与管理幅度的关系。家族企业的管理层次可分为高耸型组织结构层次和扁平型组织结构层次，在职工人数相近的情况下，管理层次与管理幅度是此消彼长的关系。高耸型组织结构管理层次多而管理跨度小，而扁平型组织结构层次少而管理跨度大；高耸型结构集权程度高，领导的权威性高，而且组织成员权责明确，便于进行严密控制和纪律管理，但管理层次过多使得上下级之间沟通难度加大，管理信息失真的可能性增大，而且会导致管理成本升高和工作效率的降低；而扁平结构的优劣势基本与高耸型相反。在家族企业组织结构中，把握好管理层次与管理幅度的关系问题是重点，应遵循“形式服从功能”模式进行组织结构设计，需要完成的工作决定其运行执行结构及机制。
２． 应有明确的组织边界。组织的边界是划分企业内外资源的分水岭。家族企业必须通过管理手段控制组织内资源，而通过市场手段购买组织外资源。许多企业家会有效地设计自己企业的边界，专著于控制具有核心竞争力的资源，以达到企业利润最大化的目的。如一个餐饮企业正常运转不可缺的资源包括就餐场所、烹饪服务人员及食品原材料等，其核心竞争力则来自产品和服务特色，一家餐饮企业拥有这样的核心能力，它就可以将其他的组织内资源转移到组织外部，以确保效率的最大化。麦当劳、肯德基等外国餐饮连锁企业就是成功的运用了组织边界的规律。
３． 应建立现代的企业制度。家族企业为了适应市场经济的要求，进一步提高竞争力，需建立具有现代企业组织制度和科学的法人治理结构的股份公司，包括有限责任公司和股份有限公司。可以通过吸引外来人员参股，职工参股，高级管理人员股份奖励等方式使企业从私营企业转变成股份公司，形成组织体制科学，职责分工明确，制衡和约束机制健全的组织制度。所有者、决策者、经营者、生产者之间通过公司的权力机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制约关系，并以法律和公司章程加以确立和实现。组织制度实行三权分开即财产的所有权，占有支配权和经营权分开。公司的组织结构一般可以考虑为股东大会、董事会、总经理、监事会。企业长远发展目标要成为上市公司，从资本市场募集资金，从而为家族企业开拓无限的增长空间。
４． 实施集权与分权的统一。家族企业创业者在创办企业之初，都有浓厚的家族经营色彩，这时候企业的两权通常都是合一的。只是随着企业规模的扩大，这种两权合一表现出其局限性，企业的所有者为了企业获得更好的发展，渐渐放弃对企业的控制权，聘请专业的管理人才来对企业进行管理，这才形成了现代公司治理结构中的两权分离。其实权力是组织中一种无形的力量，一个管理者的权力来源于组织对其的依赖度、所控制的财务资源、正式职位赋予的权力以及对策信息的控制。管理者位于组织结构的中心，其权力的集中是组织正常运转的保证。组织结构中高层对低层有控制的权力，而低层对高层同样有讨价还价的权力。为了减少高层和低层之间权力的摩擦，提高效率和员工参与意识，越来越多的组织倾向将管理者的权力分散，授予中级管理人员和普通员工。成功的分权，应保证将权力授予知识、技能达到一定水平的员工，并辅以一定的激励机制和有效的信息反馈及沟通系统。
（作者单位：湖南人文科技学院）
家族企业组织结构的现状
１． 不健全的家族企业管理机制。一些家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，在企业初创时期倒也问题不大，但一旦企业规模大了，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。之所以会这样，一是部分企业根本就没有制度意识，认为制度是没有用，就感情用事，丧失原则立场；二是只注重制度建设，不注重制度的实施和管理，走过场，搞形式，把制度只贴在墙上，实际却不按制度办事，制度也就成了一纸空文；三是即使有了制度也不完整、不细致、不严密，环境变化了企业发展了，还沿用老一套，无法起到应有的效果。
２． 不规范的家族企业决策体系。家族经营普遍任人唯亲，不属于家族成员的人员，往往只有执行命令的责任，而无参与决策的权力。企业存亡很大程度上都取决于家族经营者的经营才能。企业经营状况缺乏有力的监控和透明度，使企业的社会形象受到影响，削弱了公众对企业的信赖。家族企业由于采用家族式的管理形式，专业化的分工和管理不是很明确。企业运作所依据的规章制度和机制并不十分完善，因而决策控制所遵循的原则也是自上而下，而不是自下而上，经营决策权限集中于企业上层，特别是集中于家族经营者。这种决策方式虽然能够迅速实施，但忽视了自下而上的信息反馈，易于脱离实际情况，这种家长式管理模式容易导致企业战略决策失误。
３． 不完善的家族企业人力资源管理。 一些家族企业在发展初期无不雄心勃勃，但当企业发展到了一定程度，他们感到，企业再要发展、增长，甚至连维持都存在很多困难，即使增长也是速度缓慢且后劲不足。这主要因为现代市场竞争要求企业管理中拥有过硬的理论素养，拥有丰厚的专业知识和技术知识人才，而靠艰苦创業荣登企业重要职位的家族成员因其能力与知识的限制，仅凭创业期积累的有限管理经验在管理信息化与知识化的挑战下显得无能为力。许多企业家观念落后，缺乏危机意识、创新能力、敬业精神和其他素质，不能适应市场竞争的发展和要求。但更多的情况则是许多企业如何发展心里没谱，无从着手，即使有了好的想法和机会也没有合适的人选去付诸实施，面临严重的人才危机和信任危机。因此，从企业发展和长远观点来看，唯亲是用，采取家长式集权管理模式可以说是家族企业合理吸纳和利用人才的最大瓶颈。
４． 不雄厚的家族企业资金实力。我国的家族企业生存环境条件是比较恶劣的：一是我国的股份企业上市也论血缘，非国有企业已经上市的可以说是少之又少；二是我国庞大的国有银行系统主要面向国有企业，也就是国有银行系统的贷款也论血缘，而家族企业不是国有企业，这说明家族企业贷款的可能性很小；三是我国家族企业发行企业债券的可能性可以说是零；四是我国的风险投资担保制度尚属在建阶段，该制度在其建成后应对我国家族企业和中小企业的发展有一定的积极作用。所以家族企业资金的积累与借债能力是有限的，与靠募集社会资金组建的公众公司相比，其资金实力肯定无法相比。
家族企业的组织结构应遵循的原则
１． 家族企业统一指挥的原则。统一指挥原则是指在企业厂长负责制下，企业的每个岗位都要有人指挥并对其负责，企业里的每个人都应知道自己向谁负责和有哪些人应该对自己负责，每一个人都只能接受一个上级的指挥并对其负责。只有这样，上下级之间层次清楚，上级下达任务路线明确，指挥和执行不易发生混乱。许多家族企业常常违背这一原则，厂长常常越过车间主任直接向工人下达指令，工人在涉及自身利益或与车间主任发生意见不一致的情况时，往往越过车间主任，直接找厂长讨论，车间主任形同虚设，常常造成车间主任处于被动与尴尬的局面。常此以往，严重挫伤车间主任的积极性与主动性，应由车间主任负责的管理工作不自觉转移到厂长肩上，厂长的担子越来越重，最后是抓了芝麻丢了西瓜，得不偿失。
２． 家族企业合理的管理幅度和层次的原则。一般认为，一个管理人员管辖人数的幅度可以在１５人左右。如果一个人领导或监督的人员过多，会因为不能有效地管理而降低领导的质量和降低被管理者的工作效率；若领导或监督的人员过少，又会因浪费领导才能而浪费人才。管理机构的层次越高，管理的幅度相对较小，一个企业的经理直接领导人员要比一车间主任管理的人员要少得多，因为比较复杂的重大问题往往集中在高层，因此，高层领导人直接领导的人员不宜过多，而基层多属日常事务，则基层领导人可以多领导一些人员。适当的管理层次原则要求企业管理层次的设置应该尽可能少。因为如果企业管理层次过多，对上下级之间情况的沟通不利，各种指示和信息经过多层次的传达，容易打折扣。反之，不适当的减少管理层次，又会影响管理的效能，一般来说，中小家族企业以二到三层为宜，大型家族企业的管理层次以三到四层为宜。
３． 家族企业专业化的原则。许多家族企业把重视质量停留在口头上或想法中，却不知质量是要靠制度和专业化的原则来保证的。而专业化的原则是企业为了使内部的管理有效协调，从纵的方面划分若干职能部门，相应地成立管理机构，去负责管理企业中有关具有主要性且专业性较强的工作。专业化原则从纵的方面划分的方法较多，有的按职能、工艺过程、生产设备划分，也有的按地区、产品、客户进行划分。按职能划分是最普遍应用的方法，对绝大多数家族企业较为适合。家族企业的职能部门应尽可能简化，但品质管理部是必不可少的部门，通过这一专业化的职能部门，担负起全厂各生产过程中的品质管理与监督检查职能，品质保证才能落到实处，从而提高家族企业的产品质量。
４． 家族企业效率原则。效率原则是衡量任何组织结构的基础。企业组织的效率是组织设计和组织管理中至关重要的问题，也是组织理论研究的核心问题。一个组织结构，如能使人们以最小的失误或代价来实现目标，就是有效的。一个企业如果组织的效率低，付出的成本就高，甚至会破产。所以家族企业要追求高效率的组织结构。
完善家族企业组织结构的对策
１． 把握好管理层次与管理幅度的关系。家族企业的管理层次可分为高耸型组织结构层次和扁平型组织结构层次，在职工人数相近的情况下，管理层次与管理幅度是此消彼长的关系。高耸型组织结构管理层次多而管理跨度小，而扁平型组织结构层次少而管理跨度大；高耸型结构集权程度高，领导的权威性高，而且组织成员权责明确，便于进行严密控制和纪律管理，但管理层次过多使得上下级之间沟通难度加大，管理信息失真的可能性增大，而且会导致管理成本升高和工作效率的降低；而扁平结构的优劣势基本与高耸型相反。在家族企业组织结构中，把握好管理层次与管理幅度的关系问题是重点，应遵循“形式服从功能”模式进行组织结构设计，需要完成的工作决定其运行执行结构及机制。
２． 应有明确的组织边界。组织的边界是划分企业内外资源的分水岭。家族企业必须通过管理手段控制组织内资源，而通过市场手段购买组织外资源。许多企业家会有效地设计自己企业的边界，专著于控制具有核心竞争力的资源，以达到企业利润最大化的目的。如一个餐饮企业正常运转不可缺的资源包括就餐场所、烹饪服务人员及食品原材料等，其核心竞争力则来自产品和服务特色，一家餐饮企业拥有这样的核心能力，它就可以将其他的组织内资源转移到组织外部，以确保效率的最大化。麦当劳、肯德基等外国餐饮连锁企业就是成功的运用了组织边界的规律。
３． 应建立现代的企业制度。家族企业为了适应市场经济的要求，进一步提高竞争力，需建立具有现代企业组织制度和科学的法人治理结构的股份公司，包括有限责任公司和股份有限公司。可以通过吸引外来人员参股，职工参股，高级管理人员股份奖励等方式使企业从私营企业转变成股份公司，形成组织体制科学，职责分工明确，制衡和约束机制健全的组织制度。所有者、决策者、经营者、生产者之间通过公司的权力机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制约关系，并以法律和公司章程加以确立和实现。组织制度实行三权分开即财产的所有权，占有支配权和经营权分开。公司的组织结构一般可以考虑为股东大会、董事会、总经理、监事会。企业长远发展目标要成为上市公司，从资本市场募集资金，从而为家族企业开拓无限的增长空间。
４． 实施集权与分权的统一。家族企业创业者在创办企业之初，都有浓厚的家族经营色彩，这时候企业的两权通常都是合一的。只是随着企业规模的扩大，这种两权合一表现出其局限性，企业的所有者为了企业获得更好的发展，渐渐放弃对企业的控制权，聘请专业的管理人才来对企业进行管理，这才形成了现代公司治理结构中的两权分离。其实权力是组织中一种无形的力量，一个管理者的权力来源于组织对其的依赖度、所控制的财务资源、正式职位赋予的权力以及对策信息的控制。管理者位于组织结构的中心，其权力的集中是组织正常运转的保证。组织结构中高层对低层有控制的权力，而低层对高层同样有讨价还价的权力。为了减少高层和低层之间权力的摩擦，提高效率和员工参与意识，越来越多的组织倾向将管理者的权力分散，授予中级管理人员和普通员工。成功的分权，应保证将权力授予知识、技能达到一定水平的员工，并辅以一定的激励机制和有效的信息反馈及沟通系统。
（作者单位：湖南人文科技学院）