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摘要：本文从全面预算管理的重要性出发，针对企业全面预算管理中存在的主要问题，作简要的分析。
关键词：企业全面预算管理；问题；考核；评价
中图分类号：F275.2
文献标识码：A
文章编号：1001-828X(2011)06-0007-01
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具规划、控制、沟通、激励、业绩评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具。全面预算管理对企业的发展起着举足轻重的作用。绝大多数的欧美企业都要求实施全面预算管理，我国一些企业也通过全面预算管理取得了非常显著的效益。但据有关调查显示，在我国开展全面预算管理的企业中，大部分做得并不到位，全面预算失败的个案也不在少数。以下，笔者就对企业目前的全面预算管理中存在的问题进行探析。
一、对全面预算管理存在曲解
实际工作中，有人认为全面预算管理就是编制一系列的预算报表上报而已；有人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；有人由于全面预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度等等。这些观念都是对全面预算管理的曲解。
对外经贸大学国际商学院的汤谷良院长曾经用二十字总结概括全面预算管理：制度安排、战略体系、盈利模式、控制标杆、考核标准。全面预算管理是整合公司管理的最佳工具。在对全面预算的认识理解上，企业应该把握以下几个方面：
1 良好、有效的全面预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。否则，预算管理可能成为一纸空谈。
在现代公司制度中，界定公司治理结构、明确委托人与代理人权责利关系的游戏规则有三个：《公司法》、《公司章程》以及以它们为依据、具体落实出资者与各级管理者乃至员工的权责利关系的公司预算，其中公司预算是最具体最具可操作性的游戏规则。一个健全的公司预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。
2 全面预算管理应该作为公司战略实施的保障与支持系统。没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升公司的核心竞争力和公司价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对于战略实施非常重要，原因在于预算是配置资源的具体计划；是监测业务运行过程，使其向实现长期战略目标推进的工具；是考核业绩的重要尺度。
二、由于信息不对称导致“预算松弛”和“预算指标有效性差”
在全面预算管理过程中，由于上级管理者从宏观角度对企业进行管理，掌握企业整体的、综合的和外部的信息较多，而下级管理者处于基层，因而对企业具体的、详细的情况掌握较多。因此，上级管理者制订的计划、目标，往往与实际情况不符，与下级管理者的期望以及实际能力不符。而下级管理者从本部门利益出发，抵制上级管理者制订的计划，导致高估成本，虚增开支，伪造业绩，隐瞒问题等情况出现。
人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。东方管理学的创始人胡祖光教授提出的“联合确定基数法”很好地解决了预算松弛问题。将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。从实践上看，联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定的先进性和实用性。
三、预算执行者过分强调业务的特殊性而使预算控制不力
在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会强调自己业务的特殊性。比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”，从而使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支还是十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。
因此，在预算的执行过程中，在全面预算管理的过程中，要柔性控制与刚性控制相结合，在硬约束的框架下根据环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能保证预算的准确性和预算控制的有效性。
四、全面预算业绩评价环节奖惩制度不合理、不严谨、缺乏弹性
很多企业在全面预算业绩评价环节上出现问题，导致全面预算管理无法有效地执行下去。其主要原因就是奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。
一个合理、科学的全面预算业绩考核评价指标体系必须具备：
(1)评价指标的创新。影响企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。因此在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映企业战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。
(2)评价方法的创新。评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。在具体应用时要灵活掌握针对不同的分析对象采用不同的方法。
(3)激励机制的创新。建立与预算评价结果相对应的激励机制，首先要反映员工所创造的企业价值，强调企业的长期业绩，而非短期效益；其次要考虑企业的文化背景，要获得全体员工的认同，而不是顾此失彼；再者要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性；最后要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。
综上所述，企业要取得全面预算管理的成功，就需要企业真正认识全面预算管理工作，实现不同部门之间的有效配合，采用合理的方法对预算管理的执行和考核评价进行不断改进和创新，只有这样才能真正发挥全面预算管理的效能。
关键词：企业全面预算管理；问题；考核；评价
中图分类号：F275.2
文献标识码：A
文章编号：1001-828X(2011)06-0007-01
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具规划、控制、沟通、激励、业绩评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具。全面预算管理对企业的发展起着举足轻重的作用。绝大多数的欧美企业都要求实施全面预算管理，我国一些企业也通过全面预算管理取得了非常显著的效益。但据有关调查显示，在我国开展全面预算管理的企业中，大部分做得并不到位，全面预算失败的个案也不在少数。以下，笔者就对企业目前的全面预算管理中存在的问题进行探析。
一、对全面预算管理存在曲解
实际工作中，有人认为全面预算管理就是编制一系列的预算报表上报而已；有人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；有人由于全面预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度等等。这些观念都是对全面预算管理的曲解。
对外经贸大学国际商学院的汤谷良院长曾经用二十字总结概括全面预算管理：制度安排、战略体系、盈利模式、控制标杆、考核标准。全面预算管理是整合公司管理的最佳工具。在对全面预算的认识理解上，企业应该把握以下几个方面：
1 良好、有效的全面预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。否则，预算管理可能成为一纸空谈。
在现代公司制度中，界定公司治理结构、明确委托人与代理人权责利关系的游戏规则有三个：《公司法》、《公司章程》以及以它们为依据、具体落实出资者与各级管理者乃至员工的权责利关系的公司预算，其中公司预算是最具体最具可操作性的游戏规则。一个健全的公司预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。
2 全面预算管理应该作为公司战略实施的保障与支持系统。没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升公司的核心竞争力和公司价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对于战略实施非常重要，原因在于预算是配置资源的具体计划；是监测业务运行过程，使其向实现长期战略目标推进的工具；是考核业绩的重要尺度。
二、由于信息不对称导致“预算松弛”和“预算指标有效性差”
在全面预算管理过程中，由于上级管理者从宏观角度对企业进行管理，掌握企业整体的、综合的和外部的信息较多，而下级管理者处于基层，因而对企业具体的、详细的情况掌握较多。因此，上级管理者制订的计划、目标，往往与实际情况不符，与下级管理者的期望以及实际能力不符。而下级管理者从本部门利益出发，抵制上级管理者制订的计划，导致高估成本，虚增开支，伪造业绩，隐瞒问题等情况出现。
人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。东方管理学的创始人胡祖光教授提出的“联合确定基数法”很好地解决了预算松弛问题。将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。从实践上看，联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定的先进性和实用性。
三、预算执行者过分强调业务的特殊性而使预算控制不力
在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会强调自己业务的特殊性。比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”，从而使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支还是十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。
因此，在预算的执行过程中，在全面预算管理的过程中，要柔性控制与刚性控制相结合，在硬约束的框架下根据环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能保证预算的准确性和预算控制的有效性。
四、全面预算业绩评价环节奖惩制度不合理、不严谨、缺乏弹性
很多企业在全面预算业绩评价环节上出现问题，导致全面预算管理无法有效地执行下去。其主要原因就是奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。
一个合理、科学的全面预算业绩考核评价指标体系必须具备：
(1)评价指标的创新。影响企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。因此在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映企业战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。
(2)评价方法的创新。评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。在具体应用时要灵活掌握针对不同的分析对象采用不同的方法。
(3)激励机制的创新。建立与预算评价结果相对应的激励机制，首先要反映员工所创造的企业价值，强调企业的长期业绩，而非短期效益；其次要考虑企业的文化背景，要获得全体员工的认同，而不是顾此失彼；再者要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性；最后要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。
综上所述，企业要取得全面预算管理的成功，就需要企业真正认识全面预算管理工作，实现不同部门之间的有效配合，采用合理的方法对预算管理的执行和考核评价进行不断改进和创新，只有这样才能真正发挥全面预算管理的效能。