论文部分内容阅读
摘要：内部控制是一个企业杜绝腐败，保证利润，巩固发展的根本。因此，采购控制是内部控制中最重要的一个环节，控制好采购最直接的益处就是降低成本和提高利润。本文结合民营企业采购业务，分析采购业务内部控制的现状和形成原因。
关键词：内部控制；采购控制
采购业务是企业生产经营输入的首要环节，也是关键环节。采购原材料的价格，品质，实用性对于生产型企业来说至关重要。因此，原材料的采购业务和企业产品质量，利用率，利润和成本都息息相关。采购环节出现问题，会直接影响企业产品的竞争力，导致企业经营和资金运转等问题。所以，采购控制对生产型企业的可持续发展起到了决定性因素。
一、民营企业采购业务内部控制现状
（一）采购价格控制现状
企业通常采取货比三家的询价方式。其中，通常以报价低为主要遴选依据，对原材料的品质的考察则放在其次。这样很容易造成在实际生产过程中原材料利用率降低，原材料浪费大的问题，从而大大增加了产品的生产成本。同时，部分企业没有建立供应商档案，不能充分了解和掌握有关供应商信誉、供货能力等方面的信息。对单价高、数量多的物资采购，企业没有制定严格的比质比价采购制度，招投标范围划分不明确。
（二）采购合同管理缺失
大多民营企业没有设置档案管理的职位，通常此职务让采购员代之。对于合同归类管理、分工负责、相互协调缺乏管理机制。对采购供应商选择、选定采购方式、招评标、比质比价、合同订立、验收、付款等全过程缺乏监督机制。
（三）供应商的考核不全面
企业和供应商没有形成很好的战略合作关系，没有对供应商的生产能力、企业规模、技术水平、产品质量进行考核。很容易滋生贪污受贿的现象。如A供应商与A采购主管交好，因此A采购主管就把给企业供货的机会给了A供应商，并从中获利，那么A供应商的成本也就增加了，要想弥补这个增加的成本只有从这两个方面着手：增加其销售单价或降低其销售质量。这两个方面对企业的市场竞争和可持续发展都是不利的。
（四）审核部门结构不完善
民营企业一人多职的现象十分普遍，目的是为了节约人力成本，简化部门设置。如果企业没有设立内部审核机构，就无法定期对采购业务进行审计，如物料的品质、数量、价格、采购业务方式、订单的生产等都缺乏有效的审计，采购业务在事前、事中、事后都得不到有效控制，松散的管理助长了不规范作业的发生，徒增了采购成本。目前，许多民营企业的内部控制作业是由会计部门代理，且不论有无精力和时间执行内部审计，就财源依赖和人事控制而言，都“受制于人”，在面对企业运营方面问题时，难以保持完整意义上的独立性。并且术业有专攻，财务人员只能核实订单原始凭证是否合规合法，但要发现审核中存在的问题就力不从心了。因此，不完善的部门建设为采购人员创造了徇私舞弊的条件，这也导致民营企业内部控制出现问题。
二、原因分析
（一）民营企业体制发展问题
由于受经营规模、财力、人力、经验等因素的限制，民营企业的存在和发展有个异性，这也体现了企业内控体制的建立有着千差万别。然而，多数民营企业领导集权现象严重，采取独断专行，一言堂式的管理方式。私企的组织体系一般采用垂直管理模式，管理跨度小、幅度窄，尤其是内部监督控制更为不健全，岗位设置不合理、职责划分交叉、权利重叠等现象屡屡出现。所有权与经营权高度统一的管理模式使得私企管理缺乏内部约束性，随着企业的不断发展，私企内部控制意识淡薄的问题，已严重影响了企业的持续经营和健康发展。
（二）企业组织结构上的不合理
组织结构从形式上规定着管理行为要素之间、要素与系统之间的相互作用关系。如果组织结构不合理，管理职能交叉混淆、互相冲突便会出现企业的组织结构不合理。组织结构不合理，会导致了企业各部门之间为利益所驱动，缺乏团队精神和主人翁意思。企业在不断的发展与壮大的同时，原先部门也应随之改变，如停滞不前，必将使企業内部控制出现问题。以采购部为例，如将采购部门设立在行政部下面，独立于生产部之外采购部门就能很好地发挥议价的效能。它的工作重心是为采购项目获得较合理的价格和付款方式，对物料需求部门有很好的制衡作用。另外还应在行政部门下方设立审计部门，便于稽核采购部门人员是否与供应商有亲密不正当关系，导致企业利益受到损害。
（三）采购战略管理控制不得当
企业发展迅速，企业相应的管理制度，流程标准，采购战略也必须紧跟企业发展而调整。企业过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商不断的讨价还价，另一方面生产制造部门为了完成生产指标不断地向采购部门索取原材料却不考虑成本。不同的要求和采购战略管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑，以至于企业不得不定期更换采购业务人员来控制采购风险，但企业运营、人力成本都受到了极大的影响。如果企业的采购战略管理不健全，采购缺乏计划性，采购流程模式僵化，很少采用招投标方式采购。也没有明确的采购计划，往往是单次采购数量少、采购的批次多，根本没有合理的采购需求的分析。也没有全面的、能够覆盖一定周期的采购计划，则会导致采购部门的工作盲目且缺乏远见。 此外在物资采购活动中，不同采购物品的价值、周期也应该采取不同的采购策略。如果企业采购人员不具备战略采购意识，只把注意力放在价格上，认为与供应商只是买卖关系，把采购工作当成“一锤子”买卖，并没有与供应商建立深层次合作。缺乏与供应商战略合作伙伴关系，没有认识到自己的采购对双方业务的开展所能带来的共赢效果，就会错过了与供应商共同进步，紧密合作的契机。最后，缺乏科学的供应商选取体系和原则，也会导致企业或长期依赖于单一供应商而缺乏竞争，或每次采购都必须得重新选择供应商，无形中提升了采购的风险。
三、结语
综上所述，加强对采购业务的管控是提高产品生产率，降低生产成本的关键。加强对采购部门的考核与监督是提高企业竞争力，实现企业可持续发展的前提。
参考文献：
[1]汤小华.采购管理工具箱[M].北京：机械工业出版社，2012：14-22.
[2]韩雪娇.采购业务内部控制研究-以A矿业股份有限公司为例[D].吉林：吉林大学，2012.
[3]程淑丽.采购部业务关键点控制手册[M].人民邮电出版社，2012.
关键词：内部控制；采购控制
采购业务是企业生产经营输入的首要环节，也是关键环节。采购原材料的价格，品质，实用性对于生产型企业来说至关重要。因此，原材料的采购业务和企业产品质量，利用率，利润和成本都息息相关。采购环节出现问题，会直接影响企业产品的竞争力，导致企业经营和资金运转等问题。所以，采购控制对生产型企业的可持续发展起到了决定性因素。
一、民营企业采购业务内部控制现状
（一）采购价格控制现状
企业通常采取货比三家的询价方式。其中，通常以报价低为主要遴选依据，对原材料的品质的考察则放在其次。这样很容易造成在实际生产过程中原材料利用率降低，原材料浪费大的问题，从而大大增加了产品的生产成本。同时，部分企业没有建立供应商档案，不能充分了解和掌握有关供应商信誉、供货能力等方面的信息。对单价高、数量多的物资采购，企业没有制定严格的比质比价采购制度，招投标范围划分不明确。
（二）采购合同管理缺失
大多民营企业没有设置档案管理的职位，通常此职务让采购员代之。对于合同归类管理、分工负责、相互协调缺乏管理机制。对采购供应商选择、选定采购方式、招评标、比质比价、合同订立、验收、付款等全过程缺乏监督机制。
（三）供应商的考核不全面
企业和供应商没有形成很好的战略合作关系，没有对供应商的生产能力、企业规模、技术水平、产品质量进行考核。很容易滋生贪污受贿的现象。如A供应商与A采购主管交好，因此A采购主管就把给企业供货的机会给了A供应商，并从中获利，那么A供应商的成本也就增加了，要想弥补这个增加的成本只有从这两个方面着手：增加其销售单价或降低其销售质量。这两个方面对企业的市场竞争和可持续发展都是不利的。
（四）审核部门结构不完善
民营企业一人多职的现象十分普遍，目的是为了节约人力成本，简化部门设置。如果企业没有设立内部审核机构，就无法定期对采购业务进行审计，如物料的品质、数量、价格、采购业务方式、订单的生产等都缺乏有效的审计，采购业务在事前、事中、事后都得不到有效控制，松散的管理助长了不规范作业的发生，徒增了采购成本。目前，许多民营企业的内部控制作业是由会计部门代理，且不论有无精力和时间执行内部审计，就财源依赖和人事控制而言，都“受制于人”，在面对企业运营方面问题时，难以保持完整意义上的独立性。并且术业有专攻，财务人员只能核实订单原始凭证是否合规合法，但要发现审核中存在的问题就力不从心了。因此，不完善的部门建设为采购人员创造了徇私舞弊的条件，这也导致民营企业内部控制出现问题。
二、原因分析
（一）民营企业体制发展问题
由于受经营规模、财力、人力、经验等因素的限制，民营企业的存在和发展有个异性，这也体现了企业内控体制的建立有着千差万别。然而，多数民营企业领导集权现象严重，采取独断专行，一言堂式的管理方式。私企的组织体系一般采用垂直管理模式，管理跨度小、幅度窄，尤其是内部监督控制更为不健全，岗位设置不合理、职责划分交叉、权利重叠等现象屡屡出现。所有权与经营权高度统一的管理模式使得私企管理缺乏内部约束性，随着企业的不断发展，私企内部控制意识淡薄的问题，已严重影响了企业的持续经营和健康发展。
（二）企业组织结构上的不合理
组织结构从形式上规定着管理行为要素之间、要素与系统之间的相互作用关系。如果组织结构不合理，管理职能交叉混淆、互相冲突便会出现企业的组织结构不合理。组织结构不合理，会导致了企业各部门之间为利益所驱动，缺乏团队精神和主人翁意思。企业在不断的发展与壮大的同时，原先部门也应随之改变，如停滞不前，必将使企業内部控制出现问题。以采购部为例，如将采购部门设立在行政部下面，独立于生产部之外采购部门就能很好地发挥议价的效能。它的工作重心是为采购项目获得较合理的价格和付款方式，对物料需求部门有很好的制衡作用。另外还应在行政部门下方设立审计部门，便于稽核采购部门人员是否与供应商有亲密不正当关系，导致企业利益受到损害。
（三）采购战略管理控制不得当
企业发展迅速，企业相应的管理制度，流程标准，采购战略也必须紧跟企业发展而调整。企业过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商不断的讨价还价，另一方面生产制造部门为了完成生产指标不断地向采购部门索取原材料却不考虑成本。不同的要求和采购战略管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑，以至于企业不得不定期更换采购业务人员来控制采购风险，但企业运营、人力成本都受到了极大的影响。如果企业的采购战略管理不健全，采购缺乏计划性，采购流程模式僵化，很少采用招投标方式采购。也没有明确的采购计划，往往是单次采购数量少、采购的批次多，根本没有合理的采购需求的分析。也没有全面的、能够覆盖一定周期的采购计划，则会导致采购部门的工作盲目且缺乏远见。 此外在物资采购活动中，不同采购物品的价值、周期也应该采取不同的采购策略。如果企业采购人员不具备战略采购意识，只把注意力放在价格上，认为与供应商只是买卖关系，把采购工作当成“一锤子”买卖，并没有与供应商建立深层次合作。缺乏与供应商战略合作伙伴关系，没有认识到自己的采购对双方业务的开展所能带来的共赢效果，就会错过了与供应商共同进步，紧密合作的契机。最后，缺乏科学的供应商选取体系和原则，也会导致企业或长期依赖于单一供应商而缺乏竞争，或每次采购都必须得重新选择供应商，无形中提升了采购的风险。
三、结语
综上所述，加强对采购业务的管控是提高产品生产率，降低生产成本的关键。加强对采购部门的考核与监督是提高企业竞争力，实现企业可持续发展的前提。
参考文献：
[1]汤小华.采购管理工具箱[M].北京：机械工业出版社，2012：14-22.
[2]韩雪娇.采购业务内部控制研究-以A矿业股份有限公司为例[D].吉林：吉林大学，2012.
[3]程淑丽.采购部业务关键点控制手册[M].人民邮电出版社，2012.