论文部分内容阅读
内容摘要：本文主要论述了在激烈竞争的经济环境下，成本控制成为每个企业关注的焦点问题。如何科学分析企业的各项成本构成及影响利润的关键要素，找到成本控制的核心思路和关键环节，使企业更好地应对竞争压力下的成本控制问题？
关键字：管理者 授权 员工 成本 经理 控制协调 部门 企业
在激烈竞争的经济环境下，成本控制成为每个企业关注的焦点问题。如何科学分析企业的各项成本构成及影响利润的关键要素，找到成本控制的核心思路和关键环节，使企业更好地应对竞争压力下的成本控制问题？
成本的增加意味着利润的减少，反之，成本的减少则意味利润的增加，但成本也是为利润服务的。成本与利润是投入与产出之间的关系，所以 成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本费用，它需要与宏观经济环境、企业的整体战略目标、经营方向、经营模式等有效结合，需要建立起科学合理的成本分析与控制系统，让企业的管理者全面、清晰地掌握影响公司业绩的核心环节，全面了解企业的成本构架、盈利情况，从而把握正确的决策方向，从根本上改善企业成本状况，真正实现有效的成本控制。
一、企业成本控制者的困惑；
一般来说，企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的，即为“绩效考核”。但对一个部门，特别是企业的职能部门，考核的方法和标准就难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。
员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有效实现目标，但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的，企业的管理者为控制成本想了许多办法，比较常见的如下表：
以上种种方法的效果一般都不大好，选择亲信审批制度的管理者在费用开支上感觉良好，每月花的都还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当年一起意气风发的干劲全然不见了。利润也开始下滑了。
部分授权审批制度的领导自己以为管理得当，忽然有一天发现了问题，经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子都在经理们的审批权限内；部门的办公费用连续上涨，复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政部门根本没有办法控制，于是管理者认为行政部失职，走马换将一番，结果费用开支依然是“外甥打灯笼——照旧”。
部分授权审批制度的中层经理们虽然有自主权但这个自主权与高度集权一样，并没有什么实际意义，部门经理实际并不控制本部门的开支，他们乐得作个好人，凡是在自己权限内的开支一律放行而不会有任何阻碍，行政部并没有权力否定其他部门的经理们（那样岂不是行政部经理要高于其他经理们了），怎样控制的了？
一支笔审批制度使得中层管理者和员工没有积极性，一个没有自主性和发展空间的岗位怎能留住真正的人才？
所以说：堵不是办法，导才是上策。要知道，成本控制的要害在于企业的“单元”——部门，而不是在于“个体”——员工，抓住了这个根本，企业成本控制难题就变得相对较容易了。
二、部门核算有效解决基层成本控制难题；
成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程。说它全员参与是指企业的每一个人都会影响成本控制的结果，但成本控制的重点不是这些单个的个体，而是这些个体的直接领导者——作为“兵头将尾”的部门经理们。
现代企业对部门经理的职能界定上最主要的一项就是：对本部门的成本进行有效控制。如果部门经理们真正对本部门实施了有效的成本控制，实际上就实现了整个企业的成本控制目标。
因此实行以部门为单位的“部门核算”方法是一个有效的成本控制工具。
部门核算是一种针对部门进行的经济控制考核方法，也是一种充分授权部门经理的经济核算方法。主要内容是：对各部门下达全年度的成本、利润指标，在这个指标的控制下，部门经理可以自行决定本部门收支项目，公司指定财务、行政、审计等部门（或者是一个专门的项目小组）定期对其进行监督检查、费用稽核，定期进行公布，年终进行汇总，兑现奖惩，部门经理在整个部门的费用上有充分的自主权，但同时也承担完全的责任。
为刺激部门经理和员工的成本控制意识，一般的核算办法中都包含这样的信息：凡年度成本低于预算、利润高于预算的部分按比例进行奖励，奖励的方法是按照一定比例进行部门提留，反之进行相应惩罚。年度费用的控制结果将直接影响部门经理下一年度的薪资待遇，企业通过对部门经理的控制、员工本身的控制意识增强以及员工——部门经理间的自觉监督实现了成本控制的目标。
部门核算又根据不同的部门分别不同的控制方法，以成本为主的部门称为“成本中心”以费用为主的部门称为“费用中心”，以利润为主的部门称为“利润中心”。
部门核算的指标包含经济收支但不局限于此，可以有其他指标，比较常用的有：薪资、嘉奖、员工带薪休假等；
部门核算优点是充分授权部门经理，极大地调动了中层管理人员、员工的积极性和责任心，成本利润与个人（部门）利益挂钩，每个部门、每个主管、每个员工都会密切关注成本利润，追求最低成本和最大利润，从而实现公司经营成本降低和利润最大化。
可以说部门核算解决了两个问题：部门主管不管和没有依据管的问题，没有制度就没有执行的依据，部门主管怎样来管？为什么管？往往会导致这样的问题：部门主管做“好好先生”——只要员工申请就签字，或者部门主管想控制，但有依据吗？没有。
实施部门核算最重要、也最关键的问题是：怎样确定部门的预算，预算高了失去核算的意义，预算低了部门会难以运转，关键是确定这个“度”，要想处理好这个问题，关键的就是發动财务、行政部门（成本运行部门）的力量，同时在制定这个指标时考虑缩小执行周期，比如一个季度。在第一、二个（甚至更多）考核周期内依照实际进行微调，需要一段试运行。具体的预算指标的确定方法及比重如下表：
制以及员工的普遍监督达成目标，实现公司内的“基层成本控制”目的。通过这种方式进行的成本控制，一般能够有效解决企业基层的成本控制难题。
但对于企业还远远不够，对于企业整体来说，成本过低与过高都是行不通的，必须是企业整体的成本与效益进行合理的匹配，这就要解决哪些成本是必须要开支的，哪些成本是不必须开支的，以及部门与部门之间的利益冲突与协调配合问题。
尽管过去很长一段时间里，众多企业都强调成本管理，但在一件产品的最终成本核算时，他们总是发现成本非但没有得到真正意义上的降低，有些情况下反而更高。这就是我们现在面临的问题：大多数企业的成本管理措施看起来有效，实际上对企业的发展没有多大用处。
有一家中型软件工程公司，几百人的软件开发团队中，每一位成员都是过去几年时间公司花大价钱招聘和培训的，他们是公司的财富。正是因为这样一支团队，这家公司享有高质量软件服务的盛誉。但是，成本居高不下是个大问题。对软件公司来说，人员工资支出是这家公司经营中最大的成本区，这一点似乎是显而易见的。因而对这家企业来说，降低成本的直接办法似乎就是降低工资或砍掉人员。
但是，我们通过调查分析发现，影响这家企业成本的关键因素并不是企业的人员工资。由于这家企业在过去一直崇尚质量管理并且从技术起步，市场开发并没有得到足够的资源支持和科学规划。企业80％的客户，几乎都是小型企业，这些小型企业耗费了众多的维护成本，而且令企业深陷成本泥潭之中。而在这个行业中，大客户的软件需求占了整个市场成交量的2/3，但企业根本无法集中精力进行大客户开发。所以，尽管企业看起来订单饱满，但是经过分析，很容易就能发现这些劳动真正创造出来的利润成果少得可怜。
对这家企业来说，客户资源的结构性失衡是引发成本上升的深层原因，也是最关键的原凶。结构性失衡——包括质量与效率的失衡、内部与外部的失衡、产品开发与市场渠道的失衡等，是众多企业成本直线上升的主要原因之一，只不过体现方式、被察觉的难易度不同而已。就上面这家企业的情况而言，最糟糕的成本管理措施也许就是裁员——这将严重地影响企业的未来发展前景，将丧失壮大的机会，并导致企业萎缩。基于同样的原因，如果这家企业的工资水平没有保持合理的竞争力，人才的流失也会造成同样的结果。他们唯一需要做的是客户进行等级分布，并设计科学合理的客户服务和开发计划，通过大力整顿将大部分市场资源向上游客户倾斜——有些客户流失是必要的，客户本身也需要适应优胜劣汰的成长规律，而且这也是健全成本流的关键点。
三、怎样从企业整体角度来协调部门之间的矛盾，达到控制企业整体成本目的。
应该发生的成本是必须的，已经发生的成本，不一定是必须的。已经发生的成本是不可挽回的，成本控制必须在成本发生前进行。成本控制是资源优化配置的系统方案。成本控制不是指成本越低越好，是指用在最需要的地方。这是一项系统系统工程。那么应该怎样来做好这项工程呢？ 1、制定企业的总目标。2、制定各部门目标（将总目标分解到各部门）。3、协调好各部门之间的利益关系。目标管理是以目標为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。
参考资料：1、石真语的《成本命门》，中国电力出版社。
2、郑曦，《成本会计信息效益分析》。现代商业，2008（5）
3、吕宏新，《成本会计发展趋势及对策》。科技情报开发与经济，2006（16）
关键字：管理者 授权 员工 成本 经理 控制协调 部门 企业
在激烈竞争的经济环境下，成本控制成为每个企业关注的焦点问题。如何科学分析企业的各项成本构成及影响利润的关键要素，找到成本控制的核心思路和关键环节，使企业更好地应对竞争压力下的成本控制问题？
成本的增加意味着利润的减少，反之，成本的减少则意味利润的增加，但成本也是为利润服务的。成本与利润是投入与产出之间的关系，所以 成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本费用，它需要与宏观经济环境、企业的整体战略目标、经营方向、经营模式等有效结合，需要建立起科学合理的成本分析与控制系统，让企业的管理者全面、清晰地掌握影响公司业绩的核心环节，全面了解企业的成本构架、盈利情况，从而把握正确的决策方向，从根本上改善企业成本状况，真正实现有效的成本控制。
一、企业成本控制者的困惑；
一般来说，企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的，即为“绩效考核”。但对一个部门，特别是企业的职能部门，考核的方法和标准就难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。
员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有效实现目标，但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的，企业的管理者为控制成本想了许多办法，比较常见的如下表：
以上种种方法的效果一般都不大好，选择亲信审批制度的管理者在费用开支上感觉良好，每月花的都还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当年一起意气风发的干劲全然不见了。利润也开始下滑了。
部分授权审批制度的领导自己以为管理得当，忽然有一天发现了问题，经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子都在经理们的审批权限内；部门的办公费用连续上涨，复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政部门根本没有办法控制，于是管理者认为行政部失职，走马换将一番，结果费用开支依然是“外甥打灯笼——照旧”。
部分授权审批制度的中层经理们虽然有自主权但这个自主权与高度集权一样，并没有什么实际意义，部门经理实际并不控制本部门的开支，他们乐得作个好人，凡是在自己权限内的开支一律放行而不会有任何阻碍，行政部并没有权力否定其他部门的经理们（那样岂不是行政部经理要高于其他经理们了），怎样控制的了？
一支笔审批制度使得中层管理者和员工没有积极性，一个没有自主性和发展空间的岗位怎能留住真正的人才？
所以说：堵不是办法，导才是上策。要知道，成本控制的要害在于企业的“单元”——部门，而不是在于“个体”——员工，抓住了这个根本，企业成本控制难题就变得相对较容易了。
二、部门核算有效解决基层成本控制难题；
成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程。说它全员参与是指企业的每一个人都会影响成本控制的结果，但成本控制的重点不是这些单个的个体，而是这些个体的直接领导者——作为“兵头将尾”的部门经理们。
现代企业对部门经理的职能界定上最主要的一项就是：对本部门的成本进行有效控制。如果部门经理们真正对本部门实施了有效的成本控制，实际上就实现了整个企业的成本控制目标。
因此实行以部门为单位的“部门核算”方法是一个有效的成本控制工具。
部门核算是一种针对部门进行的经济控制考核方法，也是一种充分授权部门经理的经济核算方法。主要内容是：对各部门下达全年度的成本、利润指标，在这个指标的控制下，部门经理可以自行决定本部门收支项目，公司指定财务、行政、审计等部门（或者是一个专门的项目小组）定期对其进行监督检查、费用稽核，定期进行公布，年终进行汇总，兑现奖惩，部门经理在整个部门的费用上有充分的自主权，但同时也承担完全的责任。
为刺激部门经理和员工的成本控制意识，一般的核算办法中都包含这样的信息：凡年度成本低于预算、利润高于预算的部分按比例进行奖励，奖励的方法是按照一定比例进行部门提留，反之进行相应惩罚。年度费用的控制结果将直接影响部门经理下一年度的薪资待遇，企业通过对部门经理的控制、员工本身的控制意识增强以及员工——部门经理间的自觉监督实现了成本控制的目标。
部门核算又根据不同的部门分别不同的控制方法，以成本为主的部门称为“成本中心”以费用为主的部门称为“费用中心”，以利润为主的部门称为“利润中心”。
部门核算的指标包含经济收支但不局限于此，可以有其他指标，比较常用的有：薪资、嘉奖、员工带薪休假等；
部门核算优点是充分授权部门经理，极大地调动了中层管理人员、员工的积极性和责任心，成本利润与个人（部门）利益挂钩，每个部门、每个主管、每个员工都会密切关注成本利润，追求最低成本和最大利润，从而实现公司经营成本降低和利润最大化。
可以说部门核算解决了两个问题：部门主管不管和没有依据管的问题，没有制度就没有执行的依据，部门主管怎样来管？为什么管？往往会导致这样的问题：部门主管做“好好先生”——只要员工申请就签字，或者部门主管想控制，但有依据吗？没有。
实施部门核算最重要、也最关键的问题是：怎样确定部门的预算，预算高了失去核算的意义，预算低了部门会难以运转，关键是确定这个“度”，要想处理好这个问题，关键的就是發动财务、行政部门（成本运行部门）的力量，同时在制定这个指标时考虑缩小执行周期，比如一个季度。在第一、二个（甚至更多）考核周期内依照实际进行微调，需要一段试运行。具体的预算指标的确定方法及比重如下表：
制以及员工的普遍监督达成目标，实现公司内的“基层成本控制”目的。通过这种方式进行的成本控制，一般能够有效解决企业基层的成本控制难题。
但对于企业还远远不够，对于企业整体来说，成本过低与过高都是行不通的，必须是企业整体的成本与效益进行合理的匹配，这就要解决哪些成本是必须要开支的，哪些成本是不必须开支的，以及部门与部门之间的利益冲突与协调配合问题。
尽管过去很长一段时间里，众多企业都强调成本管理，但在一件产品的最终成本核算时，他们总是发现成本非但没有得到真正意义上的降低，有些情况下反而更高。这就是我们现在面临的问题：大多数企业的成本管理措施看起来有效，实际上对企业的发展没有多大用处。
有一家中型软件工程公司，几百人的软件开发团队中，每一位成员都是过去几年时间公司花大价钱招聘和培训的，他们是公司的财富。正是因为这样一支团队，这家公司享有高质量软件服务的盛誉。但是，成本居高不下是个大问题。对软件公司来说，人员工资支出是这家公司经营中最大的成本区，这一点似乎是显而易见的。因而对这家企业来说，降低成本的直接办法似乎就是降低工资或砍掉人员。
但是，我们通过调查分析发现，影响这家企业成本的关键因素并不是企业的人员工资。由于这家企业在过去一直崇尚质量管理并且从技术起步，市场开发并没有得到足够的资源支持和科学规划。企业80％的客户，几乎都是小型企业，这些小型企业耗费了众多的维护成本，而且令企业深陷成本泥潭之中。而在这个行业中，大客户的软件需求占了整个市场成交量的2/3，但企业根本无法集中精力进行大客户开发。所以，尽管企业看起来订单饱满，但是经过分析，很容易就能发现这些劳动真正创造出来的利润成果少得可怜。
对这家企业来说，客户资源的结构性失衡是引发成本上升的深层原因，也是最关键的原凶。结构性失衡——包括质量与效率的失衡、内部与外部的失衡、产品开发与市场渠道的失衡等，是众多企业成本直线上升的主要原因之一，只不过体现方式、被察觉的难易度不同而已。就上面这家企业的情况而言，最糟糕的成本管理措施也许就是裁员——这将严重地影响企业的未来发展前景，将丧失壮大的机会，并导致企业萎缩。基于同样的原因，如果这家企业的工资水平没有保持合理的竞争力，人才的流失也会造成同样的结果。他们唯一需要做的是客户进行等级分布，并设计科学合理的客户服务和开发计划，通过大力整顿将大部分市场资源向上游客户倾斜——有些客户流失是必要的，客户本身也需要适应优胜劣汰的成长规律，而且这也是健全成本流的关键点。
三、怎样从企业整体角度来协调部门之间的矛盾，达到控制企业整体成本目的。
应该发生的成本是必须的，已经发生的成本，不一定是必须的。已经发生的成本是不可挽回的，成本控制必须在成本发生前进行。成本控制是资源优化配置的系统方案。成本控制不是指成本越低越好，是指用在最需要的地方。这是一项系统系统工程。那么应该怎样来做好这项工程呢？ 1、制定企业的总目标。2、制定各部门目标（将总目标分解到各部门）。3、协调好各部门之间的利益关系。目标管理是以目標为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。
参考资料：1、石真语的《成本命门》，中国电力出版社。
2、郑曦，《成本会计信息效益分析》。现代商业，2008（5）
3、吕宏新，《成本会计发展趋势及对策》。科技情报开发与经济，2006（16）