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李宁公司最近受到很大关注，定位错误、品牌重塑失败、销售下滑、库存高压、高管离职、利润陡降等等。今年7月5日张志勇离职、李宁复出，并推出正本清源的三大聚焦策略，即品牌聚焦（聚焦李宁品牌）、品牌价值聚焦（运动精神）和市场区域聚焦（国内市场），试图通过实现核心资源聚焦，即品牌宣传和传播路径聚焦（中国国家队，中国三项主要运动项目，篮球、羽毛球和跑步），重新占领市场竞争的有利地势。消费者、经销商和公众都满怀希望，期待变革后的李宁能够面貌一新地出现在市场和公众面前。
但问题是，作为已经在李宁公司工作近10年的行政总裁张志勇，缘何与李宁本人在对商业的理解和对公司现状的认识中，存在如此之大的不同？李宁和张志勇各有什么地方应该检讨？李宁为什么不能在复出前就提出其复出后的举措并请张志勇实施呢？到底是什么妨碍了创始人和职业经理人之间坦诚地交流和沟通？李宁公司的现状，究竟是李宁的错，还是张志勇的错？
从事管理咨询工作将近10年，也担任了一些企业的管理顾问或外部董事，同时自己也是一个民营企业集团的总裁，笔者近距离地体会并观察着董事长与总裁之间的关系。从最初惺惺相惜、两情相悦到后来一地鸡毛、一拍两散，到最终创始人再度出山、力挽狂澜（当然，也有很多是一蹶不振），职业经理人黯然出局，这种悲剧在中国重复上演，缘何？个人认为，一方面，创始人对如何管理职业经理人在思考和行为上不成熟；另一方面，职业经理人对如何适应新环境下的角色和对创始人启用职业经理人的动机理解不够。分析如下：
从民营企业角度看：
民营企业自身战略思路不清。有些民营企业自身缺乏清晰的发展思路，没有明确的战略方向和规划，于是寄希望于通过引入职业经理人来改变这一现状。这种现象在当前经济转型迅速和电子商务冲击剧烈的情况下尤为突出，如原先从事外贸贴牌加工的企业决定自建品牌并转向开展国内贸易，民营企业老板往往只看到国内贸易毛利高、市场相对稳定等优势，但对内贸业务的业务定位、发展路径、成功关键、管控模式、投入预期等却没有充分的认识，因而往往会在业务发展过程中，由于缺乏决策能力和评价能力，与职业经理人产生摩擦和冲突；企业老板承担最终盈亏的特性使得其无法充分放权给职业经理人，职业经理人便只能通过漫长的磨合过程与老板就公司的发展战略达成一致。
民营企业缺乏成熟的管理规范。老板总是出于信任邀请职业经理人加盟，但这种信任的两面性却使其在商业规律中因偏离原有之意而作为老板和职业经理人最终分手时各自寻找的借口。一个成熟的符合商业规律的公司治理模式和运营体系，包括授权体系、审计检查、目标管理、考核评价、例行会议、预算制度等，是确保双方合作顺利的关键。感动于老板的信任，却没有去推动和建立相应的管理体系，导致职业经理人最终会因感动而来、因失望离去。要知道，脱离规律的信任是江湖时代的产物，仅适用于商人阶段的企业老板和其下属。成功的企业家和成熟的职业经理人之间，仅有信任关系是远远不够的，过度信任往往会成为产生过节的直接原因。
从职业经理人角度看：
不能妥善处理内部人际关系。很多职业经理人在接受老板邀请的时候，其知晓的企业情况是老板描述的，其了解的内部团队是老板介绍的，其感到的诚意是老板发出的，其需要的未来权威是老板愿意赋予的；但真相是，老板的认知并不全面，老板的介绍是有选择的，而等待职业经理人的，可能是一片弱肉强食的丛林。这时候的企业老板，在面对职业经理人与已有团队发生冲突时，却往往只能成为调和者，手心手背都是肉，他根本不想看到有你无我的局面出现。而更糟糕的是，很多民营企业的员工往往在对人的认同度上要远高于对岗位的认同度，而长久形成的对老板的情感维系以及由此产生的安全感要转移到新任总裁，往往必需假以时日才能成功。因此，一个职业经理人，要在民营企业内去适应并形成新的管理秩序和威信，远比在一个成熟的国企或外企难得多，更不要说还有各种工作关系之外的人际关系，往往更为复杂和难以掌控。
不能平衡长短期工作成效。受到邀请的职业经理人，总会感动于老板描绘的远景，但事实是，一旦迷惑于这种远景，致力于创建长远工作成效时，却往往会在长远成效尚未获得时，却已经职位难保了。因为内部员工在老板面前的牢骚、其他能影响老板的家人和朋友等人的评价、甚至老板自己对这些长远成效都已经开始怀疑了，这种力量的综合必然导致一种结果，即职业经理人出局。因此，唯有那些能够平衡长期和短期工作成效，且能够妥善拒绝老板不断产生的新想法、新任务，而聚焦于那些自己有能力、又能展示和证明给人看的短期工作成效和成果的人，才是最终的胜者。对于职业经理人而言，平衡好长短期工作成效是帮助自己也是帮助力挺他的老板的唯一办法，同时也是对那些还停留在商人阶段，尚未成长为真正的企业家，还以直接可见效益来检验和评价聘请职业经理人是否合算的老板们一个合理的交代。
任何关系都无法回避四个阶段，一是依赖（Dependence），即所谓惺惺惜惺惺的相互欣赏，因各有所需而产生关系的阶段；二是独立（ Independence ），对于工作方式、经营手法、管理理念、用人观念等方方面面的冲突，坚持各自独立判断的阶段；三是磨合（Interdependence），认识到领受的力量，开始觉得相互依赖的必要性，从而调整自我，以适应对方的阶段；四是合一（Oneness），双方配合默契，彼此心领神会的阶段。凡能走完这四个阶段者，无论是企业家还是职业经理人，皆是大智慧者，也是大成就者。
幸运的是，中国还是出现了一些这方面的典范，值得学习和借鉴。民营企业可以通过职业化辅导，利用各种工具和方式，减少在独立期的冲突和磨合期的痛苦，加速关系发展进程，并最终为企业的永续经营、持续发展提供助力。
但问题是，作为已经在李宁公司工作近10年的行政总裁张志勇，缘何与李宁本人在对商业的理解和对公司现状的认识中，存在如此之大的不同？李宁和张志勇各有什么地方应该检讨？李宁为什么不能在复出前就提出其复出后的举措并请张志勇实施呢？到底是什么妨碍了创始人和职业经理人之间坦诚地交流和沟通？李宁公司的现状，究竟是李宁的错，还是张志勇的错？
从事管理咨询工作将近10年，也担任了一些企业的管理顾问或外部董事，同时自己也是一个民营企业集团的总裁，笔者近距离地体会并观察着董事长与总裁之间的关系。从最初惺惺相惜、两情相悦到后来一地鸡毛、一拍两散，到最终创始人再度出山、力挽狂澜（当然，也有很多是一蹶不振），职业经理人黯然出局，这种悲剧在中国重复上演，缘何？个人认为，一方面，创始人对如何管理职业经理人在思考和行为上不成熟；另一方面，职业经理人对如何适应新环境下的角色和对创始人启用职业经理人的动机理解不够。分析如下：
从民营企业角度看：
民营企业自身战略思路不清。有些民营企业自身缺乏清晰的发展思路，没有明确的战略方向和规划，于是寄希望于通过引入职业经理人来改变这一现状。这种现象在当前经济转型迅速和电子商务冲击剧烈的情况下尤为突出，如原先从事外贸贴牌加工的企业决定自建品牌并转向开展国内贸易，民营企业老板往往只看到国内贸易毛利高、市场相对稳定等优势，但对内贸业务的业务定位、发展路径、成功关键、管控模式、投入预期等却没有充分的认识，因而往往会在业务发展过程中，由于缺乏决策能力和评价能力，与职业经理人产生摩擦和冲突；企业老板承担最终盈亏的特性使得其无法充分放权给职业经理人，职业经理人便只能通过漫长的磨合过程与老板就公司的发展战略达成一致。
民营企业缺乏成熟的管理规范。老板总是出于信任邀请职业经理人加盟，但这种信任的两面性却使其在商业规律中因偏离原有之意而作为老板和职业经理人最终分手时各自寻找的借口。一个成熟的符合商业规律的公司治理模式和运营体系，包括授权体系、审计检查、目标管理、考核评价、例行会议、预算制度等，是确保双方合作顺利的关键。感动于老板的信任，却没有去推动和建立相应的管理体系，导致职业经理人最终会因感动而来、因失望离去。要知道，脱离规律的信任是江湖时代的产物，仅适用于商人阶段的企业老板和其下属。成功的企业家和成熟的职业经理人之间，仅有信任关系是远远不够的，过度信任往往会成为产生过节的直接原因。
从职业经理人角度看：
不能妥善处理内部人际关系。很多职业经理人在接受老板邀请的时候，其知晓的企业情况是老板描述的，其了解的内部团队是老板介绍的，其感到的诚意是老板发出的，其需要的未来权威是老板愿意赋予的；但真相是，老板的认知并不全面，老板的介绍是有选择的，而等待职业经理人的，可能是一片弱肉强食的丛林。这时候的企业老板，在面对职业经理人与已有团队发生冲突时，却往往只能成为调和者，手心手背都是肉，他根本不想看到有你无我的局面出现。而更糟糕的是，很多民营企业的员工往往在对人的认同度上要远高于对岗位的认同度，而长久形成的对老板的情感维系以及由此产生的安全感要转移到新任总裁，往往必需假以时日才能成功。因此，一个职业经理人，要在民营企业内去适应并形成新的管理秩序和威信，远比在一个成熟的国企或外企难得多，更不要说还有各种工作关系之外的人际关系，往往更为复杂和难以掌控。
不能平衡长短期工作成效。受到邀请的职业经理人，总会感动于老板描绘的远景，但事实是，一旦迷惑于这种远景，致力于创建长远工作成效时，却往往会在长远成效尚未获得时，却已经职位难保了。因为内部员工在老板面前的牢骚、其他能影响老板的家人和朋友等人的评价、甚至老板自己对这些长远成效都已经开始怀疑了，这种力量的综合必然导致一种结果，即职业经理人出局。因此，唯有那些能够平衡长期和短期工作成效，且能够妥善拒绝老板不断产生的新想法、新任务，而聚焦于那些自己有能力、又能展示和证明给人看的短期工作成效和成果的人，才是最终的胜者。对于职业经理人而言，平衡好长短期工作成效是帮助自己也是帮助力挺他的老板的唯一办法，同时也是对那些还停留在商人阶段，尚未成长为真正的企业家，还以直接可见效益来检验和评价聘请职业经理人是否合算的老板们一个合理的交代。
任何关系都无法回避四个阶段，一是依赖（Dependence），即所谓惺惺惜惺惺的相互欣赏，因各有所需而产生关系的阶段；二是独立（ Independence ），对于工作方式、经营手法、管理理念、用人观念等方方面面的冲突，坚持各自独立判断的阶段；三是磨合（Interdependence），认识到领受的力量，开始觉得相互依赖的必要性，从而调整自我，以适应对方的阶段；四是合一（Oneness），双方配合默契，彼此心领神会的阶段。凡能走完这四个阶段者，无论是企业家还是职业经理人，皆是大智慧者，也是大成就者。
幸运的是，中国还是出现了一些这方面的典范，值得学习和借鉴。民营企业可以通过职业化辅导，利用各种工具和方式，减少在独立期的冲突和磨合期的痛苦，加速关系发展进程，并最终为企业的永续经营、持续发展提供助力。