必须承认：人们对管理的理解存在着误解。管理实际上是人、物、事三者的辩证关系。一样的人和一样的事结合，交给不同的人去管理，会得出不同的结果来。所以，所谓管理，就是：调配人员及其他机构内的资源，而达到共同目标的工作过程。

管理是决策

　　在很多管理者的认知中，一直认为管理决定一切，管理者所做的一切决定都是最重要的，这就错了。

　　管理者所做的一切决策，就是要让下属明白什么是重要的。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，每一个岗位应该做什么却从来不做分析、安排，员工都是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，这样的结果自然很难形成合力。

管理是利用的规律

　　在管理的规律中，我认为有这样几个是非常重要的：第一，管理只对绩效负责;第二，在管理体系中人与人并不平等;第三，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。我把这三条作为管理的基本规律，是因为我们在管理中常常犯错误，就是忘记了这三条基本规律。
　　企业组织中可以追求公平但是不能够追求平等，管理概念与法律观念不是一个范畴。在法律面前，人与人是平等的，但是在管理面前人与人不平等。
　　管理更加不能够用对错来评价。如果管理需要评价对错，就会导致人们关心管理本身，而忽略了管理所要实现的目标，我们评价管理的唯一标准只是绩效，只是看管理是否有助于解决问题。GE坚持接班人一定要在内部产生，而HP则坚持新的CEO要空降兵，我们能够说选拔接班人的方法，是GE对还是HP对吗？

管理是一个过程

　　管理是一个过程，这样我们能够知道管理如何操作。日本最著名的是品质管理，而品质管理的获得来源于现场管理，日本的现场管理就是“5S”的活动。“5S”的活动让现场管理成为可以操作的现实，从而得到了日本的品质。
　　如果我们也像日本企业一样，进入现场就进行“5S”活動，我们也可以得到一样的品质。
　　管理的思想、管理的制度和管理的规定都展示在管理活动中，不会安排和设计管理活动就无法得到管理的结果。韩国三星这几年的飞速发展令人惊叹，如果我们看到三星的董事长李健熙在三星开展的“从我做起，除了妻儿，一切换新”的彻底改变之举，你就可以知道三星为什么可以与GE、SONY并肩齐驱。没有彻底的变革活动，不可能有三星今天瞩目的成就。

管理是目标的整合

　　在管理中，人们都感觉到一个问题：有能力的员工常常会不受组织目标的约束，更可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。
　　在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。我比较喜欢杰克·韦尔奇所做的定义：“忠诚是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契。”这个定义让我们知道：对忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。我们理解的忠诚更多的是对于企业的感情，很多企业的老板之所以对员工的忠诚看得这么重，其根本的原因是管理水平不够。老板们知道自己有价的资源有限，也知道自己的能力有限，所以只能够靠无价的情感来弥补了。但是这样做的结果只能是，留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开。一个好的管理是在任何时间都能够了解个人的目标，都能够让组织的目标代表个人的目标。

管理是资源下放

　　管理需要资源，而最重要的资源是人力资源和财力资源。一个老板对我说，他不明白为什么下属做不好，因为他已经非常授权，除了人事和财务的权力，其他的权力他都给了下属。我笑着说，其实你什么权都没给下属，因为除了人事和财务的权力，其它的权力对于管理来说都是次要的，管理的资源首先是这两个权力。这一点我相信所有人都会同意，但这不是我要说的关键，管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源。
　　在管理的架构中，管理者因为处在上层，因此拥有资源和资源的分配权，但是越是处于上层的管理人员，就离顾客越远。而处于与顾客接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权力。
　　我在青岛一家五星级酒店终于看到这样理解管理，在这家酒店，每一个员工都可以调用资源满足顾客的要求，哪怕你是一个保安、一个客房服务员，只要是为解决顾客的问题，就有权调动酒店的资源，很可惜的是我能够看到这样的企业非常少。
　　（摘自《中外管理》）