在我的印象里，历史上还从未有哪一个品牌，哪一个公司，和王老吉公司一样面临如此复杂的局面。
　　一个正式运作不到半年的公司，一个初始产能几乎为零的企业，一支组建不超过半年的3000人营销队伍，一个价值1080亿的第一凉茶品牌；哦，别忘了，还有一个无比强大的竞争对手。以上看起来彼此之间极度悖离的几个条件，居然同时出现在了王老吉公司身上。
　　我一向反对用感性冲动代替理性思考。因此，在今年7月刊，我们即发表了《其实他们死磕的不是王老吉》一文，通过分析得出了广药与加多宝分家的真正原因，并非简单的表面利益之争，而是背后战略的相互背离。
　　在收回王老吉品牌之后，广药面临的环境之复杂，商业史上没有任何一个既有的案例可供它借鉴。在2012年5月9日之后的半年里，王老吉至少要完成以下三个看似不可能的任务。
　　第一，产能建设与市场建设必须同步进行。千亿品牌固然是一大笔财富，但更大的是压力。从王老吉品牌收回那一天开始，广药就没有退路，无数眼睛在看着，无数人在幸灾乐祸。
　　第二，团队、渠道的组织建设和市场战斗力必须同时进行。李鸿章曾言“练兵”、“炼器”为兵家两大要务。兵者，营销团队及渠道伙伴；器者，应对竞争对手的营销方法及区域突破模式。
　　第三，区域精耕与全国放量必须同时做到。快消品的营销已经精细化、小区域化，不精耕，区域无力拿下市场；但巨大的品牌价值压力之下，容不得王老吉一个一个打造市场，因此，又必须要在同期全国放量。
　　半年过后我们回头看看王老吉交出的成绩单：产能在数月时间里，从无到有形成了1000万箱每月的产能；渠道建设基本完成，铺货在9月之后突破明显，尽管餐饮终端压力巨大，但全国主要KA均已进入，市场推广活动也在不断开展；队伍建制已初步健全，并形成了一定战斗力；6月后，每月销量以超过300%速度增长……
　　说王老吉用6个月的时间，做了6年的事情，并不算夸张。我相信，即使换一个更优秀的团队来操盘王老吉，不一定做得更出色。
　　王老吉，要继续努力跑赢时间；而业界，不妨宽容一些，给王老吉多一点时间。