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摘 要：知识员工是企业的重要资源，对企业的发展起着十分重要的作用。薪酬激励作为薪酬管理的方法之一，是企业吸引和留住人才的重要手段，但传统的显性薪酬激励手段已经不能满足知识员工的需求。基于皮格马利翁效应并结合知识员工的特点，探讨知识员工的隐性薪酬激励。
关键词：
知识员工；隐性薪酬激励；皮格马利翁效应
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2011）08-0143-01
在企业竞争日益加剧的社会背景下，薪酬激励越来越受到重视，它直接关系到员工的行为和企业的整体绩效，成为留住人才和提高企业竞争力的重要手段。
我国学者对知识员工的薪酬激励问题进行了大量的研究，其中较有代表性有：廖建桥，蔡婷，刘鹏（2009）提出激励系数法，在薪酬设计时保持合理的激励系数，以达到小成本大激励的效用；郭冬岩（2010）从知识员工的心里需求着手，提出了成本契约型和心里契约型激励。虽然学者们对知识员工的薪酬激励研究的比较多，但主要停留在显性层面的激励。本文基于皮格马利翁效用，探讨知识员工隐性层面的薪酬激励是十分必要的。
1 薪酬激励的含义
在管理学中，激励被定义为“根据人们的行为规律来激发人的某种动机，引导人的行为，使其发挥潜力，并为实现组织目标而积极努力工作的管理活动”。薪酬激励是指企业通过为员工的劳动提供报酬（包括货币报酬和非货币报酬）来影响和激发人们的内在需要或动机，从而引导和维持人们的行为，为达到组织目标的一种管理方式。我国企业对员工劳动支付的薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬是企业为员工提供的现金形式的有形利益，主要包括工资，奖金、津贴和补贴等；间接薪酬是企业为员工提供的非现金形式的有形奖励，主要指各种福利和社会保障。
2 隐性薪酬激励的必要性分析
2．1 知识员工的特点
知识员工又称“知识工作者”，这一概念由美国学者彼得•德鲁克首先提出，是指“那些掌握和应用符号或概念，利用知识或信息的工作人”。与非知识员工相比，他们具有不同的特点。
知识员工的双重性——人性和资本性。知识员工首先是普普通通的人，具有自然人的属性——人性。他们从事的一切活动都是为人服务的，因此选择活动的主要衡量标准是这些活动是否有利于人的生存和发展。另外，知识员工是知识和技能的载体，拥有实现企业资本积累和增值的知识资源，具有资本性。在自由竞争的知识经济时代，知识员工的双重特性决定了其能够自由选择工作和转换工作。而一个企业或组织要发展，必须拥有知识员工独特的生产资料，因此如何留住人才，发挥知识员工的最大潜能成为企业面临的重要任务。组织要得到知识员工的忠诚，就必须使其体会和认识到组织提供的优越条件。
一直以来人才都是企业争夺的资源，天价薪酬、员工频繁跳槽的事情时有发生，为何高额的薪酬不能留住知识员工，换来员工对组织的忠诚呢？知识员工虽然也是自然人，但他们与一般的自然人又有区别。他们大多受过良好的教育，掌握一定的专业知识和技能，具有较高的学历、知识水平和个人素质。这就使他们在工作中具有高度的自主性和流动性，高度重视成就激励和精神激励，追求自我价值的的实现。当知识员工的一般需求得到满足后，他们会寻求更高层次的精神需求。而现在的显性薪酬大多停留在物质激励方面，忽视员工自我价值的需求，这也是单纯的高薪并不能换来知识员工对组织的忠诚的原因所在。
2．2 显性薪酬的局限性
基于知识员工的特殊性，显性薪酬对于知识员工的激励存在一定的局限性。当显性薪酬超过一定界限时，知识员工的物质方面的需求已经得到满足，此时显性薪酬激励对知识性员工不能产生足够的吸引力，不利于企业吸引、留住人才和激发员工的能动性。新古典劳动经济学认为雇主激励员工的主要手段是调整工资效率，调整工资效率可以使员工努力水平最大化。显然，我们会发现这与现实不符，单纯的高工资也并不能留住员工，而现实的雇主往往试图采取多样化的薪酬激励手段。事实上，员工个体的行为不仅受货币工资等影响，还受心里、情感等隐性因素影响。显性薪酬都是有形的利益和奖励，如果只是单纯的通过提高显性薪酬来吸引和留住人才，这在一定程度上加大了企业的管理成本，削弱了企业的竞争力。另一方面各企业的显性薪酬之间没有差异性，模仿成本很低，导致各企业都是一样的薪酬激励模式，对留住知识员工没有吸引力。隐性薪酬激励是各个企业独特的资源，企业之间很难模仿，不但能够减少企业的管理成本，还能满足知识员工特殊的需求。虽然显性的薪酬能够为知识员工的生活提供物质保障，但难于满足知识员工尊重和自我价值实现的需求。为了吸引、留住优秀的人才和激发知识性员工最大的潜力，企业应完善其薪酬激励制度，既要保证足够的显性薪酬激励，还必须适当引入隐性薪酬激励来激励员工、实现员工的自我价值。
3 皮格马利翁效应对知识员工隐性薪酬激励机制研究
“皮革马利翁效应”是由美国心理学家罗森塔提出的，也称为“期待效应”，此效应是指“期待者将自己的期望投向被期待者，从而对被期待者产生巨大的影响，最终使期待变为现实”。在课堂上教师能把这种期待传给学生，接着学生对这期待做出反应，使这种期待最终变成现实。对于知识员工，“目标——自我效能——绩效”是激励的主要过程。在薪酬管理中，公司管理层也可以把对知识员工的信任、信心和对员工价值的肯定传递给这些员工，激发员工的自我效能，留住公司人才。这种隐性的薪酬激励，对知识员工自我价值的实现能起到非常大的作用。国内外学者对皮格马利翁效应实现过程有较多的研究，其中较有代表性的是布罗菲和古德模型。本文借鉴他们的模型，阐述皮格马利翁效应对知识员工隐性薪酬激励的传导机制，其过程可以概括如下：第一，基于对知识员工的了解，管理层产生并流露出对知识员工的信任和价值肯定程度等期望信息。第二，企业把以上的这些信任和期望信息通过实际的行为表现出来。第三，知识员工通过传递的信息了解企业对自己期望、信任程度，激发员工的自我效能。第四，在自我效能的引导下，企业对员工流露的上述信息会影响知识员工的行为和对组织的忠诚度。第五，随着时间的推移，这些信息不断得到强化，进而使知识员工的组织行为与企业传导的信息越来越接近。
在皮格马利翁效应机制的作用下，企业把对员工的信任程度、期望等传导给员工，高的信任度和合理的期望将能够激发员工的潜能和留住员工，而对于低的信任度和不合理的信息，将会适得其反。因此，在这个过程中企业应该正确运用皮格马利翁效应、传导正确的信息。一方面员工接受到企业传导的正确信息，会加强自我效能感，有利于员工目标和价值的实现；另一方面，员工的自我价值得到展现和尊重，将会认同和忠于组织，从而达到企业留住知识员工的目的。在当今员工离职率居高不下的形式下，可以通过对知识员工的信任和价值肯定这些隐性的薪酬激励来留住员工，降低员工离职率。这种隐性薪酬既能满足了员工自我价值实现等精神方面的需求，防止了人才的流失，也能提高了员工的积极性、激发了员工的潜能，从而提升企业整体的竞争力。随着时间的推移，在皮格马利翁效应的作用下，隐性薪酬激励对知识员工的激励将会按着“马太效应”的趋势发展下去，正面的隐性薪酬激励将对知识员工产生正面的激励，能够提升员工的能动性，促进员工自我价值的实现，从而提升企业绩效，吸引、留住人才。相反，负面的隐性薪酬激励将会使企业员工流失，削弱企业竞争力。
在人才竞争激烈的时代，知识员工对企业组织的认同和忠诚已成为企业竞争和发展的关键，传统的显性薪酬激励对留住企业知识员工已显得苍白无力。惟有了解员工，给以员工充分的信任，通过企业的隐形薪酬来激励员工，才能保证一个稳定的员工队伍，赢得员工对组织的忠诚与奉献。
参考文献
［1］赵慧军．动力与绩效［M］.北京：经济管理出版社，2004．
［2］郭冬岩．知识员工的激励机制探究［J］.产业与科技论坛，2010,（9）．
［3］廖建桥，蔡婷，刘鹏．激励系数——一个衡量薪酬激励性的新概念［J］.华中科技大学学报，2009，（5）．
关键词：
知识员工；隐性薪酬激励；皮格马利翁效应
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2011）08-0143-01
在企业竞争日益加剧的社会背景下，薪酬激励越来越受到重视，它直接关系到员工的行为和企业的整体绩效，成为留住人才和提高企业竞争力的重要手段。
我国学者对知识员工的薪酬激励问题进行了大量的研究，其中较有代表性有：廖建桥，蔡婷，刘鹏（2009）提出激励系数法，在薪酬设计时保持合理的激励系数，以达到小成本大激励的效用；郭冬岩（2010）从知识员工的心里需求着手，提出了成本契约型和心里契约型激励。虽然学者们对知识员工的薪酬激励研究的比较多，但主要停留在显性层面的激励。本文基于皮格马利翁效用，探讨知识员工隐性层面的薪酬激励是十分必要的。
1 薪酬激励的含义
在管理学中，激励被定义为“根据人们的行为规律来激发人的某种动机，引导人的行为，使其发挥潜力，并为实现组织目标而积极努力工作的管理活动”。薪酬激励是指企业通过为员工的劳动提供报酬（包括货币报酬和非货币报酬）来影响和激发人们的内在需要或动机，从而引导和维持人们的行为，为达到组织目标的一种管理方式。我国企业对员工劳动支付的薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬是企业为员工提供的现金形式的有形利益，主要包括工资，奖金、津贴和补贴等；间接薪酬是企业为员工提供的非现金形式的有形奖励，主要指各种福利和社会保障。
2 隐性薪酬激励的必要性分析
2．1 知识员工的特点
知识员工又称“知识工作者”，这一概念由美国学者彼得•德鲁克首先提出，是指“那些掌握和应用符号或概念，利用知识或信息的工作人”。与非知识员工相比，他们具有不同的特点。
知识员工的双重性——人性和资本性。知识员工首先是普普通通的人，具有自然人的属性——人性。他们从事的一切活动都是为人服务的，因此选择活动的主要衡量标准是这些活动是否有利于人的生存和发展。另外，知识员工是知识和技能的载体，拥有实现企业资本积累和增值的知识资源，具有资本性。在自由竞争的知识经济时代，知识员工的双重特性决定了其能够自由选择工作和转换工作。而一个企业或组织要发展，必须拥有知识员工独特的生产资料，因此如何留住人才，发挥知识员工的最大潜能成为企业面临的重要任务。组织要得到知识员工的忠诚，就必须使其体会和认识到组织提供的优越条件。
一直以来人才都是企业争夺的资源，天价薪酬、员工频繁跳槽的事情时有发生，为何高额的薪酬不能留住知识员工，换来员工对组织的忠诚呢？知识员工虽然也是自然人，但他们与一般的自然人又有区别。他们大多受过良好的教育，掌握一定的专业知识和技能，具有较高的学历、知识水平和个人素质。这就使他们在工作中具有高度的自主性和流动性，高度重视成就激励和精神激励，追求自我价值的的实现。当知识员工的一般需求得到满足后，他们会寻求更高层次的精神需求。而现在的显性薪酬大多停留在物质激励方面，忽视员工自我价值的需求，这也是单纯的高薪并不能换来知识员工对组织的忠诚的原因所在。
2．2 显性薪酬的局限性
基于知识员工的特殊性，显性薪酬对于知识员工的激励存在一定的局限性。当显性薪酬超过一定界限时，知识员工的物质方面的需求已经得到满足，此时显性薪酬激励对知识性员工不能产生足够的吸引力，不利于企业吸引、留住人才和激发员工的能动性。新古典劳动经济学认为雇主激励员工的主要手段是调整工资效率，调整工资效率可以使员工努力水平最大化。显然，我们会发现这与现实不符，单纯的高工资也并不能留住员工，而现实的雇主往往试图采取多样化的薪酬激励手段。事实上，员工个体的行为不仅受货币工资等影响，还受心里、情感等隐性因素影响。显性薪酬都是有形的利益和奖励，如果只是单纯的通过提高显性薪酬来吸引和留住人才，这在一定程度上加大了企业的管理成本，削弱了企业的竞争力。另一方面各企业的显性薪酬之间没有差异性，模仿成本很低，导致各企业都是一样的薪酬激励模式，对留住知识员工没有吸引力。隐性薪酬激励是各个企业独特的资源，企业之间很难模仿，不但能够减少企业的管理成本，还能满足知识员工特殊的需求。虽然显性的薪酬能够为知识员工的生活提供物质保障，但难于满足知识员工尊重和自我价值实现的需求。为了吸引、留住优秀的人才和激发知识性员工最大的潜力，企业应完善其薪酬激励制度，既要保证足够的显性薪酬激励，还必须适当引入隐性薪酬激励来激励员工、实现员工的自我价值。
3 皮格马利翁效应对知识员工隐性薪酬激励机制研究
“皮革马利翁效应”是由美国心理学家罗森塔提出的，也称为“期待效应”，此效应是指“期待者将自己的期望投向被期待者，从而对被期待者产生巨大的影响，最终使期待变为现实”。在课堂上教师能把这种期待传给学生，接着学生对这期待做出反应，使这种期待最终变成现实。对于知识员工，“目标——自我效能——绩效”是激励的主要过程。在薪酬管理中，公司管理层也可以把对知识员工的信任、信心和对员工价值的肯定传递给这些员工，激发员工的自我效能，留住公司人才。这种隐性的薪酬激励，对知识员工自我价值的实现能起到非常大的作用。国内外学者对皮格马利翁效应实现过程有较多的研究，其中较有代表性的是布罗菲和古德模型。本文借鉴他们的模型，阐述皮格马利翁效应对知识员工隐性薪酬激励的传导机制，其过程可以概括如下：第一，基于对知识员工的了解，管理层产生并流露出对知识员工的信任和价值肯定程度等期望信息。第二，企业把以上的这些信任和期望信息通过实际的行为表现出来。第三，知识员工通过传递的信息了解企业对自己期望、信任程度，激发员工的自我效能。第四，在自我效能的引导下，企业对员工流露的上述信息会影响知识员工的行为和对组织的忠诚度。第五，随着时间的推移，这些信息不断得到强化，进而使知识员工的组织行为与企业传导的信息越来越接近。
在皮格马利翁效应机制的作用下，企业把对员工的信任程度、期望等传导给员工，高的信任度和合理的期望将能够激发员工的潜能和留住员工，而对于低的信任度和不合理的信息，将会适得其反。因此，在这个过程中企业应该正确运用皮格马利翁效应、传导正确的信息。一方面员工接受到企业传导的正确信息，会加强自我效能感，有利于员工目标和价值的实现；另一方面，员工的自我价值得到展现和尊重，将会认同和忠于组织，从而达到企业留住知识员工的目的。在当今员工离职率居高不下的形式下，可以通过对知识员工的信任和价值肯定这些隐性的薪酬激励来留住员工，降低员工离职率。这种隐性薪酬既能满足了员工自我价值实现等精神方面的需求，防止了人才的流失，也能提高了员工的积极性、激发了员工的潜能，从而提升企业整体的竞争力。随着时间的推移，在皮格马利翁效应的作用下，隐性薪酬激励对知识员工的激励将会按着“马太效应”的趋势发展下去，正面的隐性薪酬激励将对知识员工产生正面的激励，能够提升员工的能动性，促进员工自我价值的实现，从而提升企业绩效，吸引、留住人才。相反，负面的隐性薪酬激励将会使企业员工流失，削弱企业竞争力。
在人才竞争激烈的时代，知识员工对企业组织的认同和忠诚已成为企业竞争和发展的关键，传统的显性薪酬激励对留住企业知识员工已显得苍白无力。惟有了解员工，给以员工充分的信任，通过企业的隐形薪酬来激励员工，才能保证一个稳定的员工队伍，赢得员工对组织的忠诚与奉献。
参考文献
［1］赵慧军．动力与绩效［M］.北京：经济管理出版社，2004．
［2］郭冬岩．知识员工的激励机制探究［J］.产业与科技论坛，2010,（9）．
［3］廖建桥，蔡婷，刘鹏．激励系数——一个衡量薪酬激励性的新概念［J］.华中科技大学学报，2009，（5）．