本文想重点谈一下案例中A企业的第一个困惑：“为什么集团做大了，利润反而不如以前大?”事实上，集团做大了，如果管理不善，则有可能在收入增长的同时出现利润的负增长，甚至出现亏损的情况。这种情况就是我们通常所说的企业正在作“无效增长”——收入增长了，但利润未增长或者利润增长速度低于收入增长速度。如何才能够保证企业在规模发展的同时实现健康的“有效增长”呢?这是企业家在快速发展过程中最关心的问题之一。
　　
　　第一，建立与企业规模相适应的组织结构和集团管控模式
　　
　　不同企业的发展规模需要不同的组织结构和集团管控模式与之适应，明确部门职责和各子公司分工范围。
　　本案例中企业发展初期，总经理直接管理几个职能部门，企业规模较小(销售收入几百万到几个亿)的时候，是比较适合直线职能制的，因此几个职能部门运作很顺畅、高效，这一阶段不需要集团管控。企业规模发展到中等规模(销售收入几个亿到十几个亿)的时候，可能会出现事业部制，如A企的物流总公司、工程安装公司等属于后勤保障板块的辅助类业务；矿业、焦化、进出口公司等则是按照原材料、主要产品、副产品、对国外销售的供应链逻辑顺序进行划分的。这一阶段的集团管控模式初步建立，企业管理模式的转变会带来部门职责和岗位职责的变化，可能导致集团出现一段时间混乱和运营效率降低。从直线职能制转变为集团管控模式，多数企业采用职能型管控模式，本阶段需要加强内部培训，明确不同岗位应该做什么事情，如何做好协同性工作，以提高公司运营效率，降低成本，增加利润。
　　当企业规模发展到较大规模(销售收入几十个亿到几百亿、千亿及以上)的时候，各家子公司均可独立成立为有限公司，负责本公司业务范围内的产品线生产与销售，本阶段宜采用“战略型+财务型”的集团管控模式，随着企业规模增长，战略协同效应在财务协同、管理协同、业务协同等方面均会体现，这样集团规模增长、成本降低、利润也会随之有效增长，随着管理的逐步规范内部运营将较为顺畅。
　　
　　第二，建立科学有效的绩效管理体系
　　
　　首先，明确目标。在本案例中A企业总经理需要与各家子公司的负责人(总经理)在每年年底明确下一年度的公司绩效目标，并将净利润作为一个重要财务指标分解到各子公司负责人的年度绩效目标中，以业绩合同的形式在年初正式签订，在实现利润过程中以利润目标为导向。然后，总经理辅导和支持各子公司负责人完成本子公司利润目标，以支持总经理完成董事会赋予A企业总经理的净利润绩效指标，避免成本的增长速度高于收入的增长速度。最后，通过绩效管理体系保证各子公司负责人年度目标与A企业总经理的目标一致，并对A企业总经理的利润目标完成形成支撑，只要各子公司负责人完成本子公司的利润目标，A企业总经理也能够完成A企业的总利润目标，避免了企业快速发展过程中忽视利润增长的常见问题。
　　
　　第三，建立有竞争力的薪酬激励体系
　　
　　重点在于对公司高层、中层与核心岗位骨干员工的薪酬激励体系。明确公司薪酬策略，案例中，A企业是资源型的企业，成立之初是“依托当地的优势资源”，这样工作地点大部分会离大城市较远，只有建立较强吸引力的薪酬激励体系才可能吸引、留住和用好公司的中高层管理者与核心岗位骨干员工。
　　通过市场调查，定期了解竞争对手的薪酬水平，设计出针对高层的长期激励方案(如股权、期权、分红权等)，针对中层管理者和核心岗位骨干员工的年薪体系。通过使员工的实际收入与员工的经营业绩(绩效结果)相结合，让那些为A企业创造利润更多的员工得到更多的经济回报，提高员工的工作积极性。员工与企业共同成长和发展，也可以提高员工工作效率，提升内部运营效率。
　　笔者认为，通过运用与企业规模相适应的科学管理手段可以实现A企业利润的“有效增长”。