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摘要：进入新世纪，超市作为我国零售业的一种新型业态蓬勃发展，但市场竞争日趋激烈，一些世界著名的大型零售集团纷纷以连锁超市的形式进入我国，零售业市场面临新的洗牌。1999年长期稳居零售业龙头地位的上海第一百货商店将销售额第一让给了上海华联超市公司，表明了我国连锁超市占据的独特优势和发展方向。随着我国流通领域改革进程的加快，华联超市将面临激烈的国内和国际竞争，其经营存在更多难点，亟待寻找新的出路。
关键词：华联超市；零售业经营；困境与出路
我国零售业中，华联超市可谓是当中的佼佼者。它是我国资本市场上唯一一家专营超市的上市公司，也是国内唯一一家通过国际权威机构论证、可以输出超市管理模式的零售企业。但是，我国加入WTO后取消了外国零售业的进入限制，跨国零售巨头纷纷抢滩我国市场，行业竞争日趋国际化，市场竞争变得更加激烈。如沃尔玛、家乐福，进入中国市场后一路发展迅猛，其营业额、分店数目快速增长。沃尔玛、家乐福都采取了大型综合超市和仓储式商店的零售业态，并以一站式购物和天天低价、多品种、购物接送车、大型停车场作为竞争优势，吸引了大批顾客。
面对激烈的竞争，华联超市经营存在的弱点与困难日益显现出来。究竟什么是华联超市的发展瓶颈呢?
一、华联超市经营的现状和难点
(一)资金实力和价格优势不如跨国零售巨头，国外对手的大量涌入带来巨大压力
截至2004年，世界50家最大的零售企业中的70％，全球零售企业200强中的12.5％的企业已经进入我国。像沃尔玛、家乐福等一般都是跨国公司，它们在国外已经有几十年资本积累的经验历史了，实力雄厚，它们有完善的供应链，成本大大降低，而且有能力承受局部地区的亏损，来实施在某些地区的低利润或负利润的低价策略，借以提高市场占有率从而占领市场。而华联超市的连锁商店大都是从百货商店、菜市场等改组而来的，与跨国零售巨头相比，无论是企业的经营历史还是管理经验的积累都十分有限，经常面临资金紧缺、网点分布不够、贷款困难、规模效益难以发挥的困难。许多国内的零售企业为了生存不得不降价，不计成本的疯狂降价是非常危险甚至是致命的，最终在激烈的价格战中败下阵来。华联要持续发展，就要尽量避免这一风险。
(二)连锁经营规模小，效益低
连锁经营的核心在于规模。首先，规模经营能够降低企业的经营成本；其次，规模经营创造了大量销售条件，所以总部可以通过大批量采购降低经营成本，这正是沃尔玛、家乐福等成功的一个关键。但是我国的零售企业根本不具备与跨国零售巨头进行面对面刚性竞争的规模和实力。近几年来华联连锁商业发展较快，但毕竟起步较晚，还无法与跨国零售巨头相提并论。以华联超市为例，它还没有达到盈亏平衡点，在规模上与国际连锁企业相比仍存在很大的差距，点多面广，经营分散，资金不足，很难形成规模优势，常常处于竞争弱势。如果不采取灵活多样的经营方式，不讲究竞争的技巧，必将导致失败的结局。
(三)缺乏管理人才，整体素质低
超市连锁经营发展迅速、辐射范围又广，因而应该实现统一店名、统一店貌、统一采购、统一配送、统一价格、统一财务、统一服务和统一管理，华联超市必须要建立信息化的系统管理。但是由于我国经理人市场极不成熟，加上产权因素的影响和治理结构的缺陷，华联超市缺乏具有领导大型商业连锁企业的优秀管理人才。
(四)忽视基础管理，信息系统和物流配送中心建设严重滞后，统一配送率不高
基础管理是企业成长的基石。信息系统和物流配送中心是商业连锁企业经营管理的核心。如沃尔玛，建立了现代化的物流配送中心和网上销售平台，运用计算机对商品购销进行管理，从而大大加快了资金库存周转和信息沟通的速度，扩大了商品销售。相比之下，华联集团的配送中心虽然已经形成了一系列标准化、集约化和现代化的生产流程，但系统内部不协调、系统运行效率低下，导致商品进货成本高、流转不畅、资金周转困难，统一配送效率低，配送規模小。
二、华联超市改善经营的出路
(一)关键是营销战略的正确定位
1、重视商品质量，保证超市的信誉。
商品的质量一直都是企业经营的关键，对于连锁超市而言更是意义重大。由于各个连锁分店都代表了整个企业的形象，如果每间分店都能保证商品的良好质量，那么将有利于塑造整个企业的良好形象。
2、坚持服务大众的经营理念，面向工薪阶层。华联超市一直坚持“便民、利民”的经营理念，主要服务对象是普通的工薪阶层，因此选址大多数位于居民区附近，各间连锁店的规模一般都不大，店内的装修追求简洁，经营的范围以食品、副食品和综合百货为主。一些连锁超市甚至还开展了许多方便消费者的服务活动，这些活动在留住消费者方面发挥了极大的作用，说明华联连锁超市的这一目标市场定位是正确、科学、合理的，它为连锁超市提供了广阔的市场空间，为其进一步的扩张提供了可能，取得了“投资少、见效快、效益高”的效果。
3、发挥规模经济作用，推行标准化的服务。华联应该向沃尔玛、家乐福等国际零售巨头学习，努力做到统一店名、统一标识、统一价格、统一营业时间、统一进货、统一促销、联购分销、统一核算，使经营达到标准化、规范化，使规模经济的作用得到最大的发挥。
(二)重点是营销战略的切实运行
1、树立科学管理理念。利用信息网络技术，实行标准化、信息化、专业化经营。国外成功的连锁巨头的经验无不表明，连锁商业管理水平的高低主要体现在标准化、信息化和专业化的程度上。随着连锁规模的扩大，管理控制的难度也相应加大，传统的管理模式已不能适应连锁企业发展的要求。华联超市要赶超对手，就必须根据自身的战略目标制定出所要求的标准操作程序，既能体现华联超市的专业化水准，又要能够简单、规范化，使每一位员工都清楚自己的职责，能够百分之百地执行营运标准程序。
2、转变经营观念，整合重组，优势互补，发挥群体优势。规模化是连锁经营得以生存的前提，扩大规模必须要冲破体制瓶颈的障碍，尽快改革地区、行业、部门的分割和自我封闭的发展模式。华联超市集团只有依据资源共享、优势互补的原则，实施跨行业、跨地区、跨所有制的联合重组、控股、参股的形式，实现大公司和大集团强强联合战略，并加以改良使其更适应本土需求，才能与国际连锁巨头抗衡。
3、重视人才的培养，提高企业管理层的综合素质。竞争的实质在于人才。华联超市必须重视人才的培养，优化人员配置，改善组织结构，建立人才整体开发机制，实施积极的人才战略，形成一个长期的、固定的培养制度，除了完善的选拔和考核制度以及在职培训制度之外，还应鼓励员工利用日常的空余时间参加进修，自我增值、自我教育。
4、创新经营方式，正确市场定位，实行差别化经营策略。对像华联超市这样实力较弱的国内企业而言，采用迂回的差别化战略是回避直接竞争的有效手段，包括价格、产品、服务、形象等方面，应在其势力较弱的地方寻找突破口和契机，抢占市场空白。华联超市还应该根据自身情况和具体环境制定明确的目标市场和经营决策，树立自己的品牌形象，而不是盲目地与跨国零售巨头打价格战。针对我国居民总体生活水平未达发达水平的现状，华联超市集团应该重点发展以生鲜、日用品为主，面向广大工薪阶层的便民、利民服务。同时，从经营的地域看，华联可以积极开拓中小城市和乡村市场，而不必一味地讲究规模效益，死守大城市。
5、加强信息化管理，运用信息网络提高配送中心的运作效率。华联超市必须充分认识电子商务对零售企业的重要性，加强信息化管理，学习高科技含量的超市运作系统，提高配送中心的运作效率，加强同供应商的协调和联系。现代零售业每天都面对着大量的数据，不仅是进销存的商品数据处理，更多的还有客户关系管理等大量的信息，需要企业对此及时进行操作性和分析性处理。要实现企业的物流、资金流、信息流的统一和流畅，绝不是简单的信息系统就可以应付的。
综上所述，华联在激烈的市场竞争中，要突围而出，必须直视自己的弱点和困难，虚心学习跨国零售巨头的经营精髓，并于自身实际紧密结合，规范经营管理，创新经营特色，才能找到出路，走出困境。
关键词：华联超市；零售业经营；困境与出路
我国零售业中，华联超市可谓是当中的佼佼者。它是我国资本市场上唯一一家专营超市的上市公司，也是国内唯一一家通过国际权威机构论证、可以输出超市管理模式的零售企业。但是，我国加入WTO后取消了外国零售业的进入限制，跨国零售巨头纷纷抢滩我国市场，行业竞争日趋国际化，市场竞争变得更加激烈。如沃尔玛、家乐福，进入中国市场后一路发展迅猛，其营业额、分店数目快速增长。沃尔玛、家乐福都采取了大型综合超市和仓储式商店的零售业态，并以一站式购物和天天低价、多品种、购物接送车、大型停车场作为竞争优势，吸引了大批顾客。
面对激烈的竞争，华联超市经营存在的弱点与困难日益显现出来。究竟什么是华联超市的发展瓶颈呢?
一、华联超市经营的现状和难点
(一)资金实力和价格优势不如跨国零售巨头，国外对手的大量涌入带来巨大压力
截至2004年，世界50家最大的零售企业中的70％，全球零售企业200强中的12.5％的企业已经进入我国。像沃尔玛、家乐福等一般都是跨国公司，它们在国外已经有几十年资本积累的经验历史了，实力雄厚，它们有完善的供应链，成本大大降低，而且有能力承受局部地区的亏损，来实施在某些地区的低利润或负利润的低价策略，借以提高市场占有率从而占领市场。而华联超市的连锁商店大都是从百货商店、菜市场等改组而来的，与跨国零售巨头相比，无论是企业的经营历史还是管理经验的积累都十分有限，经常面临资金紧缺、网点分布不够、贷款困难、规模效益难以发挥的困难。许多国内的零售企业为了生存不得不降价，不计成本的疯狂降价是非常危险甚至是致命的，最终在激烈的价格战中败下阵来。华联要持续发展，就要尽量避免这一风险。
(二)连锁经营规模小，效益低
连锁经营的核心在于规模。首先，规模经营能够降低企业的经营成本；其次，规模经营创造了大量销售条件，所以总部可以通过大批量采购降低经营成本，这正是沃尔玛、家乐福等成功的一个关键。但是我国的零售企业根本不具备与跨国零售巨头进行面对面刚性竞争的规模和实力。近几年来华联连锁商业发展较快，但毕竟起步较晚，还无法与跨国零售巨头相提并论。以华联超市为例，它还没有达到盈亏平衡点，在规模上与国际连锁企业相比仍存在很大的差距，点多面广，经营分散，资金不足，很难形成规模优势，常常处于竞争弱势。如果不采取灵活多样的经营方式，不讲究竞争的技巧，必将导致失败的结局。
(三)缺乏管理人才，整体素质低
超市连锁经营发展迅速、辐射范围又广，因而应该实现统一店名、统一店貌、统一采购、统一配送、统一价格、统一财务、统一服务和统一管理，华联超市必须要建立信息化的系统管理。但是由于我国经理人市场极不成熟，加上产权因素的影响和治理结构的缺陷，华联超市缺乏具有领导大型商业连锁企业的优秀管理人才。
(四)忽视基础管理，信息系统和物流配送中心建设严重滞后，统一配送率不高
基础管理是企业成长的基石。信息系统和物流配送中心是商业连锁企业经营管理的核心。如沃尔玛，建立了现代化的物流配送中心和网上销售平台，运用计算机对商品购销进行管理，从而大大加快了资金库存周转和信息沟通的速度，扩大了商品销售。相比之下，华联集团的配送中心虽然已经形成了一系列标准化、集约化和现代化的生产流程，但系统内部不协调、系统运行效率低下，导致商品进货成本高、流转不畅、资金周转困难，统一配送效率低，配送規模小。
二、华联超市改善经营的出路
(一)关键是营销战略的正确定位
1、重视商品质量，保证超市的信誉。
商品的质量一直都是企业经营的关键，对于连锁超市而言更是意义重大。由于各个连锁分店都代表了整个企业的形象，如果每间分店都能保证商品的良好质量，那么将有利于塑造整个企业的良好形象。
2、坚持服务大众的经营理念，面向工薪阶层。华联超市一直坚持“便民、利民”的经营理念，主要服务对象是普通的工薪阶层，因此选址大多数位于居民区附近，各间连锁店的规模一般都不大，店内的装修追求简洁，经营的范围以食品、副食品和综合百货为主。一些连锁超市甚至还开展了许多方便消费者的服务活动，这些活动在留住消费者方面发挥了极大的作用，说明华联连锁超市的这一目标市场定位是正确、科学、合理的，它为连锁超市提供了广阔的市场空间，为其进一步的扩张提供了可能，取得了“投资少、见效快、效益高”的效果。
3、发挥规模经济作用，推行标准化的服务。华联应该向沃尔玛、家乐福等国际零售巨头学习，努力做到统一店名、统一标识、统一价格、统一营业时间、统一进货、统一促销、联购分销、统一核算，使经营达到标准化、规范化，使规模经济的作用得到最大的发挥。
(二)重点是营销战略的切实运行
1、树立科学管理理念。利用信息网络技术，实行标准化、信息化、专业化经营。国外成功的连锁巨头的经验无不表明，连锁商业管理水平的高低主要体现在标准化、信息化和专业化的程度上。随着连锁规模的扩大，管理控制的难度也相应加大，传统的管理模式已不能适应连锁企业发展的要求。华联超市要赶超对手，就必须根据自身的战略目标制定出所要求的标准操作程序，既能体现华联超市的专业化水准，又要能够简单、规范化，使每一位员工都清楚自己的职责，能够百分之百地执行营运标准程序。
2、转变经营观念，整合重组，优势互补，发挥群体优势。规模化是连锁经营得以生存的前提，扩大规模必须要冲破体制瓶颈的障碍，尽快改革地区、行业、部门的分割和自我封闭的发展模式。华联超市集团只有依据资源共享、优势互补的原则，实施跨行业、跨地区、跨所有制的联合重组、控股、参股的形式，实现大公司和大集团强强联合战略，并加以改良使其更适应本土需求，才能与国际连锁巨头抗衡。
3、重视人才的培养，提高企业管理层的综合素质。竞争的实质在于人才。华联超市必须重视人才的培养，优化人员配置，改善组织结构，建立人才整体开发机制，实施积极的人才战略，形成一个长期的、固定的培养制度，除了完善的选拔和考核制度以及在职培训制度之外，还应鼓励员工利用日常的空余时间参加进修，自我增值、自我教育。
4、创新经营方式，正确市场定位，实行差别化经营策略。对像华联超市这样实力较弱的国内企业而言，采用迂回的差别化战略是回避直接竞争的有效手段，包括价格、产品、服务、形象等方面，应在其势力较弱的地方寻找突破口和契机，抢占市场空白。华联超市还应该根据自身情况和具体环境制定明确的目标市场和经营决策，树立自己的品牌形象，而不是盲目地与跨国零售巨头打价格战。针对我国居民总体生活水平未达发达水平的现状，华联超市集团应该重点发展以生鲜、日用品为主，面向广大工薪阶层的便民、利民服务。同时，从经营的地域看，华联可以积极开拓中小城市和乡村市场，而不必一味地讲究规模效益，死守大城市。
5、加强信息化管理，运用信息网络提高配送中心的运作效率。华联超市必须充分认识电子商务对零售企业的重要性，加强信息化管理，学习高科技含量的超市运作系统，提高配送中心的运作效率，加强同供应商的协调和联系。现代零售业每天都面对着大量的数据，不仅是进销存的商品数据处理，更多的还有客户关系管理等大量的信息，需要企业对此及时进行操作性和分析性处理。要实现企业的物流、资金流、信息流的统一和流畅，绝不是简单的信息系统就可以应付的。
综上所述，华联在激烈的市场竞争中，要突围而出，必须直视自己的弱点和困难，虚心学习跨国零售巨头的经营精髓，并于自身实际紧密结合，规范经营管理，创新经营特色，才能找到出路，走出困境。