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2 用热情来进行管理
● 彼得斯是如何抨击老式企业英雄、找到新式企业英雄的？
● 抛弃“虚幻夸张的美式管理神话”与“回到最基本点上”
●“在长期努力中获得杰出业绩”的两个方法
● 为什么成功并不是依赖聪明，而是依赖关注细节？
● 走来走去地进行管理
● 为什么只有顾客才能了解真实情况？
● 鼓励“捣蛋鬼”、打破规矩者和个人主义，促进企业创新
彼得斯反对在《寻找杰出》一书中所列出的大公司模式的做法，后来在1982年其书出版后的经营中得到了聪明的矫正。像IBM之类的企业英雄相对意义上的或完全的失败，一直在被人们当做笑谈，它使得彼得斯和沃特曼开始着手搜寻和分析失败的原因。沃特曼仍相信大公司的力量，尤其相信IBM的管理模式，在彼得斯早已改变态度转向反对老式英雄时，他仍一如既往地坚持着自己原有的观点。但事实却已证明彼得斯的转变决非突然而不成熟的。
在彼得斯的下一部书——与纳西·奥斯汀(Nancy Austin)合写、1985年出版的《渴望杰出》中，他仍是忠实于那些“老朋友”的，其中包括IBM、休利特·帕卡德和3M公司等，他还赞扬了一家福特工厂，并在与美国所有杰出公司作比较时列举了一些欧洲公司，如马克斯·斯潘塞(Marks＆Spencer)和斯堪的那维亚航空公司(SAS)。但有一些新牌子的美国公司也被列入了这一英雄神殿之中。
彼得斯欣赏的其他新英雄公司可以说是数不胜数，它们包括乔雷泰克斯制造厂(manufacturer of Goretex)、“轻风”人造纤维厂、私营纺织巨头米利肯公司）Milliken Company)，以及由自助狂徒汤姆·莫纳汉(Tom Monaghan)创立的多米诺比萨饼公司(Domino‘s Pizza)等。由于彼得斯的鼓吹宣传，其中的一些新英雄被拉进了久享“优秀管理”盛名的公司行列。不管怎样，《寻找杰出》一书的死亡之吻仍然存在，人民快车航空公司(The airline People Express)曾在某种程度上被列为美国历史上发展最快的企业，后来终于走向了破产；然后是苹果公司，它的“自由组合式的公司组织和无拘无束的热情将是美国企业界最有生命力的公司管理形式”，然而它虽不像人民快车航空公司那样毁于一旦，苟且幸存下来了，但其无组织性的、缺乏约束的管理方式可以说几乎毁了所有的PC先驱公司。
有着这样明显的例子，彼得斯却仍在坚持其所谓的“夸大的美式管理秘诀”，尽管“它很快被证明只不过是神话而已”。
“普通职员能生产远远超过他目前工作要求的、实施‘职员权力’、‘参与管理’和‘多样化工作技巧’的管理所能带来的效益。”
——《汤姆·彼得斯研讨会》
返回基本原则
彼得斯认为美国企业在1981—1983年的经济萧条时期采用的“猛击”(battering)战术(这导致了《寻找杰出》一书的出炉)使“每位美国经理感到丢脸”。但在其“用热情来管理”一章中却找不到一丝羞耻的痕迹，取而代之的是修饰性的警示：“是否有人认为经济的复苏，意味着我们就永久性地走出森林了呢？”
但彼得斯认为穿过森林、走上敞亮的高地是有一条路可走的。此时他第一次开始宣扬“革命”说，此举使管理界产生了剧烈震动；尽管如此，他还是又发出了人们熟悉的“返回基本原则”的号召。美国公司在过去一个世纪的最后25年中由于采用了“管理体系、计划、策略和结构”等管理模式，背离了这些基本原则：
每一个这样的计划体系似乎都是因时而异的，是对当时不断出现的复杂情况的合适答案。但这样做的结果是各个领域一片吵吵嚷嚷的诱惑使我们越来越远地背离了杰出管理，使管理的基本原则全都丧失了。我们变得如此地依附于我们的管理技术、策略和项目，以致忽略了人——生产产品和从事服务的人，以及消费产品和服务的人。
在大部分公司中，上层管理者与两大关键人群——雇员和顾客间的距离实在是太大了。彼得斯强调了加强劳资联系、倾听一线工人心声、认真对待这些心声、把一线员工当成平等的合作伙伴(尽管他错误地采用IBM为例，而IBM在这一点上并非做过什么榜样)等做法的重要性。他强调返回“基本原则”并不意味着让公司走回老路去，而是要让它们不断地向前。
那么，什么是“基本管理原则”呢？公司如何才能获得能维持其生存的经济增长和经济平衡呢？彼得斯在其所列的有关管理的优秀教科书中甚至找不到“一家可以值得骄傲并可对其工作倾注热情的公司”，他也找不到多少其他可称道的关键性管理理念，在领导管理方面也找不到，而他认为这“对现在正在进行的革命是最至关重要的——重要到可使我们对‘管理’和‘管理手段’等概念不屑一顾”。与“控制和安排、贬低员工和减产”等计划管理概念相比，领导管理包含了“释放能量、激发积极性、给予自由以及发展壮大”等新概念。
这似乎像是得让管理者从“铁石心肠”转向“温柔心肠”，听起来有点让人不舒服，对此彼得斯是很清楚的。对那些想要、重视“硬性”经济结果(体现在收支平衡表及效益表上的东西)的经理们来说，价值观、远景规划、忠诚等这些概念是很“柔和”的。所以彼得斯绕了一大圈(可能是绕得太远了)来说他的新英雄榜样，如珀杜联合农场，曾残忍地采用了“以压力促使工作”的手段。确实，压力是“残忍的”。这些都是“没有理由”存在的环境，“这种环境期望的通常是出格的效益结果，因为他们已无所顾忌。”
创立一个反论
公司的下级雇员由于已跳出管理控制的油锅而进入了“激进的分散型管理模式”，从“服从—其他”转向“成功—其他”型环境，因而做错了什么都是可被宽恕的。彼得斯对这个模棱两可的问题有较高的悟性，他认为自己所选择的作为新典型的企业已摘取了其中的要点，他坚持认为“所有管理者对其公司的价值体系都该如钉子般坚定不动摇，并且不能妥协。但同时他们也对其手下的人开始有了很深的关切并予以了充分的尊重，他们对手下人的尊重使自己趋向于要求(从最好的意义上来理解)手下每个人都能成为一名有革新精神的奉献者”。
在此，彼得斯落入了两个陷阱：一是重复了在《寻找杰出》一书中表现出的英雄崇拜的错误——错误地相信“上层”主管的特色是可确认的，他们的管理原则和做法是可传授、可被他人仿效的；二是他想设法把不可调和的矛盾调和起来——调和一个刚愎自用的老板与其被要求自我驱动的雇员间的矛盾。这一模棱两可问题的出现是不可避免的：“我们必须面对这一模棱两可的问题，拥有它、与它共存，并在我们想变成杰出、想取得重大进步时庆幸拥有它。”
与模棱两可的问题共存是一件复杂难缠的事，但彼得斯对其新典型企业本质上的简单特性还是深信不疑的：“许多人认为《寻找杰出》有点过于简单化，我们的结论正好相反，它还是不够简单!”他和奥斯汀减少了他们所发明的有关管理原则的内容，而把须“长期努力的超级管理实践”简化为“两点”：一是“给你的顾客以特别的关注——通过一流的服务和提供一流质量的产品”，二是“经常不断地革新”。他们写道：“那便是一切。”
对此，即使彼得斯本人也意识到有些过于极端了，因为企业同时也需要有对财务强有力的控制和完善的计划安排，彼得斯认为它不是一种奢侈的愿望，而是一种必须。而“倾向于关注人”则是成功的关键。彼得斯也意识到：企业也会受到外部力量的伤害，比如货币过度升值：“不管国际货币汇率怎样变化，给产品增加足够的价值以使它既有盈利又易于销售，这是维持公司运营的一个办法。”这是他对简单化的两种方式进行的一次有意义的修正，但书中未提到这种办法的主要弱点。
“额外关注”、“超级服务”和“超级质量”到底意味着什么？更重要的一点是，怎么才能做到？确实，革新是重要的——但显然它没有革新的本质更重要吧？你打算选择哪种产品、服务或哪个市场呢？彼得斯在此问题上模仿的是父母教育孩子的做法：要他们做好孩子，孩子对此自然都会同意的。但实际上，具体情况才是最最关键的。彼得斯认为这种“好”存在于细节之中，他观察到：“赢者让我们吃惊的不是他们的聪明，而是这样一个事实：企业在每一个小小的方面都显示了比普通做法更好的做法。”无论如何，“魔鬼”同样也隐藏在细节之中。
面对面的交流
彼得斯认为，通过走来走去的管理方式(经常性地同员工、顾客及供应商在他们工作的地方进行有效的交流)，管理者能成为卓越的领导者。
走来走去式管理
按彼得斯的话说，美国企业存在的主要管理效率问题在于：管理者远离具体事务——他们无法接触到手下的员工及顾客。彼得斯对此问题的答案是“显而易见的技术”，在任何管理优秀的企业内，上层管理者使自己的管理变得有效的方法是：MBWA——“走来走去地进行管理(Management by Wandering Around)”， 不管是在学校、医院、银行或商店中，情况都是如此。在《渴望杰出》一书中，彼得斯列出了几个实行“走来走去式管理”的典型，他使用的词语是“打搅顾客”、“天真似的倾听(意思是以一种完全开放的心态倾听)”、“把供货者也当成顾客”，等等。
彼得斯忽略了一大堆互相关联的问题，比如：“召开‘全体’会议的频率该是多少？为什么？你能做得更多些吗？”这几乎与“显而易见的技术”或有关的其他方面根本不相关。彼得斯确实是在为活跃的、走出办公室以外、实施干涉主义的上层管理方法而积极地努力。这种方法的特点(他把它称为“气味”)从以下七条强制性措施中可以很清楚地体会到：
■公布这样一个事实，即你50%的时间都在车间里走来走去，你的同事们同样在这样做(如果你和他们确实是这样做的话)。
■注意尽可能在他人的办公室或工作场所开会而不是在你自己的办公室开会。
■基于经理手下的人对经理的评估(怎么好、怎么样)来直接或部分地评估经理的业绩。
■裁掉一名不知道其所有手下姓名的主管人员。
■在工作第一线召开会议并评估工作。
■开始随意进入办公室的做法，问问在里头的人为什么不去车间。
■如果你是一个制造商，或一名公司老板、经理等，给自己在工作一线备一间“第二办公室”。
走来走去式管理方法与《寻找杰出》一书中提倡的从上到下的、权力至上的管理方式(如裁掉一名主管人员)是相冲突的，尽管后来又有了第八条强制性措施建议老板该克制自己监管他人的欲望。彼得斯和奥斯汀明显地感觉到了这是“一个特别难对付的问题。例如，当你急需某个信息，而唯一知道这信息的女士，已外出参加一个会谈去了，你又不能把电话打给一线的她，让她马上赶回来报告时，唯一的办法只有等”。虽然如此，“走来走去式管理”中包含的亲自实践的高层管理方式对那些埋头于办公桌的管理者来说是一个很好的选择，尽管这种模式很难支持一整本书(尤其是一本超过400页的书)的理论。
采用诚实的管理方法
彼得斯和奥斯汀想创立一种企业管理理论，他们认为这种理论渗透于“走来走去式管理”理论之中，但它实际上与“走来走去式管理”这服万灵药很不一样。他们对这一危险问题有清醒的意识，即经理们对他们的说教只会嘴上说照办，并会把它描述为“缺少诚意”的方法。他们意识到“事实上我们所建议的每一种方法都注定会是无用的，除非采用诚实的方法”。尽管彼得斯坚持这一简单化的方式，其观点却变得越来越复杂了：“哦，是的，正是那样，千千万万个方法，每一个都会是重要的——包括采用诚实的方法。”
开始与顾客见面时，经理们被要求运用“普通的礼仪”，以作为“防止竞争者介入的最后屏障”。至于对顾客们所购买到的东西，彼得斯只是平淡地说：商品这东西根本不存在，经理们的工作是去观察“不同兴趣爱好的表现和有高附加值的产品以及服务”，而这一点便使企业接近了压倒一切的成功”。他们的行为显得好像成本和价格是唯一可变的因素，并可被当成错误因素来进行控制似的。彼得斯同意这个说法，即让“市场占主导地位”与“最低工业成本”相结合是件非常好的事——只要你能做得到。“无论如何”，他强调说，“质量总是一个有驱动作用的因素，并且是该首先得到重视的问题。”
进一步说，质量也是旁观者们——顾客眼中最关键的因素。彼得斯可以说是第一个在管理界强调感知的思想家，他认为能够抓住这些感知是“管理、市场营销以及领导潮流”的关键。质量不是一种技术，而是这样一类经理们——“以热情、坚定性和最最重要的持久性来与质量观念共存，以顾客的感觉来衡量其成功的程度，昕作所为在各方面都真正符合‘顾客第一’这一原则”的经理——的产品。当然，作者们也承认这是一个“理想化的描述”，他们知道没有一个公司曾在22个方面做到过符合这一准则。
鼓励革新
一个“理想化的描述”同样被运用于《渴望杰出》一书中：彼得斯和奥斯汀在罗列怎样才能“嗅”到“革新味道的方法”(这次是23种)时，重复了他们的否认声明。无能的公司须得与革新的理想相共存，这个问题是不可避免的。这本书把它所描绘的革新之举看做是取得成功的关键。作者认为伟大的革新者，其行为往往是不合逻辑的，他们之所以能取得成功，是因为他们不拘泥于下列五个“普通神话”而运用与此不同的方法：
■神话之一：实在的策略或技术性的计划，会极大地增加公司的效益。
■神话之二：完备的技术规格和经过彻底调查的市场计划无疑向成功迈出了第一步。
■神话之三：将回顾和思考融进经营过程，对产生创新性的结果是至关重要的。
■神话之四：大的团队是迅速攻克一个项目、尤其是复杂项目所必需的。
■神话之五：顾客总是只能告诉你昨天的需求。
通过研究，彼得斯强烈地感受到革新所包含的“固有的草率”性，其“获得的先天条件”是一个“杂乱的世界”，而解决方法是互相关联、相互依存的：“实验—集体努力—团队解体”。作者给这三个阶段各起了一个绰号：“试验，讨厌鬼，讨厌的工作”。讨厌鬼指的是反叛者、打破常规的人，或者是努力想造出新东西却大部分时间受这种努力折磨的人——其努力可能会失败或被解雇。这些人在做令人讨厌的工作时，离群索居、特立独行会更有安全感。管理的任务是创造良好的实验性、创造性和让人自我实现的气氛，这种气氛要求经理们善于利用革新“固有的草率”性。
彼得斯和奥斯汀并未翻来覆去地乱用这些神话般的主张，但其“反主意”思维法提出了一种不同的思维方式。创新者确实是将其工作基础放置于不确定的、模棱两可的实验性的基础之上的，他们是一批靠“现在不妨试一试”这句格言而活着的人，他们采用小团队形式，受到“向前看的(即未来的)顾客”的激励，“通常比其余人超前好几年，是领导潮流的创新的最佳源泉”。作者在此忽视了这样一个事实，即他们时代的伟大革新产品——包括个人电脑及喷气客机等，都是由内在动力促成的，常常并未事先考虑顾客问题。
讨厌鬼的自由地带
大多数拥有宽敞办公室与僵化工作方式的大企业，在鼓励创新方面做的工作很少。彼得斯认为“讨厌鬼工作室”是让新思想遍地开花的摇篮。
拒绝庞大
许多小的革新事例说明，拒绝庞大也是对的。但彼得斯总是为自己和奥斯汀与“当代伟大的企业家”共度的时光而感到兴奋，觉得他们是不会做错事的耀眼明星，有时则干脆把自己的注意力集中于他们外在的业已做好的事情上。同时，他又会否认他们是促使他形成自己思想观念的最重要的人：
最重要的是那些名不见经传、也未出现在这本书里的人物。成千上万的人参加过我们的讲座，他们常被埋没于平庸的、官僚主义的企业组织之中，但经历了几年的消沉和思想压制之后，他们会有重新再试一下的勇气。他们全力挣脱出来、无所事事地游荡并为这样做而骄傲。“挣脱出来”这一观念培育了讨厌鬼，出来是对其成功的一种欢呼。
彼得斯是吹不同曲调的第一人，声称他和奥斯汀不是《财富》500强杰出总裁的痴迷者，但“是那些大部分处于中型或更小型公司内的、正在促使美国经济增长的人的特别痴迷者”。在与行业领头公司谈话或为它们写作时，彼得斯开始相信自己是在向不可能接受改变，而非已经改变了的人布道。
从这一结论到他的下一个步骤——所谓的“公司革命”，他跨越了很大一步。
付诸实践的理念
■管理他人时要“温柔”，期望其有好的工作表现时要“严格”。
■运用额外的质量和服务管理方法对顾客予以额外的关注。
■尽可能多地离开你的办公桌，并始终与你的雇员们保持接触。
■记住价格和成本在商业中不是唯一的可变因素。
■记住这一保证质量的信条：与“热情、坚持以及最重要的持续”同生死。
■创造一种能鼓励反叛者、打破常规者和崇尚个人主义者的氛围。
■忽视有关革新的神话，依靠“向前看型”的顾客。
● 彼得斯是如何抨击老式企业英雄、找到新式企业英雄的？
● 抛弃“虚幻夸张的美式管理神话”与“回到最基本点上”
●“在长期努力中获得杰出业绩”的两个方法
● 为什么成功并不是依赖聪明，而是依赖关注细节？
● 走来走去地进行管理
● 为什么只有顾客才能了解真实情况？
● 鼓励“捣蛋鬼”、打破规矩者和个人主义，促进企业创新
彼得斯反对在《寻找杰出》一书中所列出的大公司模式的做法，后来在1982年其书出版后的经营中得到了聪明的矫正。像IBM之类的企业英雄相对意义上的或完全的失败，一直在被人们当做笑谈，它使得彼得斯和沃特曼开始着手搜寻和分析失败的原因。沃特曼仍相信大公司的力量，尤其相信IBM的管理模式，在彼得斯早已改变态度转向反对老式英雄时，他仍一如既往地坚持着自己原有的观点。但事实却已证明彼得斯的转变决非突然而不成熟的。
在彼得斯的下一部书——与纳西·奥斯汀(Nancy Austin)合写、1985年出版的《渴望杰出》中，他仍是忠实于那些“老朋友”的，其中包括IBM、休利特·帕卡德和3M公司等，他还赞扬了一家福特工厂，并在与美国所有杰出公司作比较时列举了一些欧洲公司，如马克斯·斯潘塞(Marks＆Spencer)和斯堪的那维亚航空公司(SAS)。但有一些新牌子的美国公司也被列入了这一英雄神殿之中。
彼得斯欣赏的其他新英雄公司可以说是数不胜数，它们包括乔雷泰克斯制造厂(manufacturer of Goretex)、“轻风”人造纤维厂、私营纺织巨头米利肯公司）Milliken Company)，以及由自助狂徒汤姆·莫纳汉(Tom Monaghan)创立的多米诺比萨饼公司(Domino‘s Pizza)等。由于彼得斯的鼓吹宣传，其中的一些新英雄被拉进了久享“优秀管理”盛名的公司行列。不管怎样，《寻找杰出》一书的死亡之吻仍然存在，人民快车航空公司(The airline People Express)曾在某种程度上被列为美国历史上发展最快的企业，后来终于走向了破产；然后是苹果公司，它的“自由组合式的公司组织和无拘无束的热情将是美国企业界最有生命力的公司管理形式”，然而它虽不像人民快车航空公司那样毁于一旦，苟且幸存下来了，但其无组织性的、缺乏约束的管理方式可以说几乎毁了所有的PC先驱公司。
有着这样明显的例子，彼得斯却仍在坚持其所谓的“夸大的美式管理秘诀”，尽管“它很快被证明只不过是神话而已”。
“普通职员能生产远远超过他目前工作要求的、实施‘职员权力’、‘参与管理’和‘多样化工作技巧’的管理所能带来的效益。”
——《汤姆·彼得斯研讨会》
返回基本原则
彼得斯认为美国企业在1981—1983年的经济萧条时期采用的“猛击”(battering)战术(这导致了《寻找杰出》一书的出炉)使“每位美国经理感到丢脸”。但在其“用热情来管理”一章中却找不到一丝羞耻的痕迹，取而代之的是修饰性的警示：“是否有人认为经济的复苏，意味着我们就永久性地走出森林了呢？”
但彼得斯认为穿过森林、走上敞亮的高地是有一条路可走的。此时他第一次开始宣扬“革命”说，此举使管理界产生了剧烈震动；尽管如此，他还是又发出了人们熟悉的“返回基本原则”的号召。美国公司在过去一个世纪的最后25年中由于采用了“管理体系、计划、策略和结构”等管理模式，背离了这些基本原则：
每一个这样的计划体系似乎都是因时而异的，是对当时不断出现的复杂情况的合适答案。但这样做的结果是各个领域一片吵吵嚷嚷的诱惑使我们越来越远地背离了杰出管理，使管理的基本原则全都丧失了。我们变得如此地依附于我们的管理技术、策略和项目，以致忽略了人——生产产品和从事服务的人，以及消费产品和服务的人。
在大部分公司中，上层管理者与两大关键人群——雇员和顾客间的距离实在是太大了。彼得斯强调了加强劳资联系、倾听一线工人心声、认真对待这些心声、把一线员工当成平等的合作伙伴(尽管他错误地采用IBM为例，而IBM在这一点上并非做过什么榜样)等做法的重要性。他强调返回“基本原则”并不意味着让公司走回老路去，而是要让它们不断地向前。
那么，什么是“基本管理原则”呢？公司如何才能获得能维持其生存的经济增长和经济平衡呢？彼得斯在其所列的有关管理的优秀教科书中甚至找不到“一家可以值得骄傲并可对其工作倾注热情的公司”，他也找不到多少其他可称道的关键性管理理念，在领导管理方面也找不到，而他认为这“对现在正在进行的革命是最至关重要的——重要到可使我们对‘管理’和‘管理手段’等概念不屑一顾”。与“控制和安排、贬低员工和减产”等计划管理概念相比，领导管理包含了“释放能量、激发积极性、给予自由以及发展壮大”等新概念。
这似乎像是得让管理者从“铁石心肠”转向“温柔心肠”，听起来有点让人不舒服，对此彼得斯是很清楚的。对那些想要、重视“硬性”经济结果(体现在收支平衡表及效益表上的东西)的经理们来说，价值观、远景规划、忠诚等这些概念是很“柔和”的。所以彼得斯绕了一大圈(可能是绕得太远了)来说他的新英雄榜样，如珀杜联合农场，曾残忍地采用了“以压力促使工作”的手段。确实，压力是“残忍的”。这些都是“没有理由”存在的环境，“这种环境期望的通常是出格的效益结果，因为他们已无所顾忌。”
创立一个反论
公司的下级雇员由于已跳出管理控制的油锅而进入了“激进的分散型管理模式”，从“服从—其他”转向“成功—其他”型环境，因而做错了什么都是可被宽恕的。彼得斯对这个模棱两可的问题有较高的悟性，他认为自己所选择的作为新典型的企业已摘取了其中的要点，他坚持认为“所有管理者对其公司的价值体系都该如钉子般坚定不动摇，并且不能妥协。但同时他们也对其手下的人开始有了很深的关切并予以了充分的尊重，他们对手下人的尊重使自己趋向于要求(从最好的意义上来理解)手下每个人都能成为一名有革新精神的奉献者”。
在此，彼得斯落入了两个陷阱：一是重复了在《寻找杰出》一书中表现出的英雄崇拜的错误——错误地相信“上层”主管的特色是可确认的，他们的管理原则和做法是可传授、可被他人仿效的；二是他想设法把不可调和的矛盾调和起来——调和一个刚愎自用的老板与其被要求自我驱动的雇员间的矛盾。这一模棱两可问题的出现是不可避免的：“我们必须面对这一模棱两可的问题，拥有它、与它共存，并在我们想变成杰出、想取得重大进步时庆幸拥有它。”
与模棱两可的问题共存是一件复杂难缠的事，但彼得斯对其新典型企业本质上的简单特性还是深信不疑的：“许多人认为《寻找杰出》有点过于简单化，我们的结论正好相反，它还是不够简单!”他和奥斯汀减少了他们所发明的有关管理原则的内容，而把须“长期努力的超级管理实践”简化为“两点”：一是“给你的顾客以特别的关注——通过一流的服务和提供一流质量的产品”，二是“经常不断地革新”。他们写道：“那便是一切。”
对此，即使彼得斯本人也意识到有些过于极端了，因为企业同时也需要有对财务强有力的控制和完善的计划安排，彼得斯认为它不是一种奢侈的愿望，而是一种必须。而“倾向于关注人”则是成功的关键。彼得斯也意识到：企业也会受到外部力量的伤害，比如货币过度升值：“不管国际货币汇率怎样变化，给产品增加足够的价值以使它既有盈利又易于销售，这是维持公司运营的一个办法。”这是他对简单化的两种方式进行的一次有意义的修正，但书中未提到这种办法的主要弱点。
“额外关注”、“超级服务”和“超级质量”到底意味着什么？更重要的一点是，怎么才能做到？确实，革新是重要的——但显然它没有革新的本质更重要吧？你打算选择哪种产品、服务或哪个市场呢？彼得斯在此问题上模仿的是父母教育孩子的做法：要他们做好孩子，孩子对此自然都会同意的。但实际上，具体情况才是最最关键的。彼得斯认为这种“好”存在于细节之中，他观察到：“赢者让我们吃惊的不是他们的聪明，而是这样一个事实：企业在每一个小小的方面都显示了比普通做法更好的做法。”无论如何，“魔鬼”同样也隐藏在细节之中。
面对面的交流
彼得斯认为，通过走来走去的管理方式(经常性地同员工、顾客及供应商在他们工作的地方进行有效的交流)，管理者能成为卓越的领导者。
走来走去式管理
按彼得斯的话说，美国企业存在的主要管理效率问题在于：管理者远离具体事务——他们无法接触到手下的员工及顾客。彼得斯对此问题的答案是“显而易见的技术”，在任何管理优秀的企业内，上层管理者使自己的管理变得有效的方法是：MBWA——“走来走去地进行管理(Management by Wandering Around)”， 不管是在学校、医院、银行或商店中，情况都是如此。在《渴望杰出》一书中，彼得斯列出了几个实行“走来走去式管理”的典型，他使用的词语是“打搅顾客”、“天真似的倾听(意思是以一种完全开放的心态倾听)”、“把供货者也当成顾客”，等等。
彼得斯忽略了一大堆互相关联的问题，比如：“召开‘全体’会议的频率该是多少？为什么？你能做得更多些吗？”这几乎与“显而易见的技术”或有关的其他方面根本不相关。彼得斯确实是在为活跃的、走出办公室以外、实施干涉主义的上层管理方法而积极地努力。这种方法的特点(他把它称为“气味”)从以下七条强制性措施中可以很清楚地体会到：
■公布这样一个事实，即你50%的时间都在车间里走来走去，你的同事们同样在这样做(如果你和他们确实是这样做的话)。
■注意尽可能在他人的办公室或工作场所开会而不是在你自己的办公室开会。
■基于经理手下的人对经理的评估(怎么好、怎么样)来直接或部分地评估经理的业绩。
■裁掉一名不知道其所有手下姓名的主管人员。
■在工作第一线召开会议并评估工作。
■开始随意进入办公室的做法，问问在里头的人为什么不去车间。
■如果你是一个制造商，或一名公司老板、经理等，给自己在工作一线备一间“第二办公室”。
走来走去式管理方法与《寻找杰出》一书中提倡的从上到下的、权力至上的管理方式(如裁掉一名主管人员)是相冲突的，尽管后来又有了第八条强制性措施建议老板该克制自己监管他人的欲望。彼得斯和奥斯汀明显地感觉到了这是“一个特别难对付的问题。例如，当你急需某个信息，而唯一知道这信息的女士，已外出参加一个会谈去了，你又不能把电话打给一线的她，让她马上赶回来报告时，唯一的办法只有等”。虽然如此，“走来走去式管理”中包含的亲自实践的高层管理方式对那些埋头于办公桌的管理者来说是一个很好的选择，尽管这种模式很难支持一整本书(尤其是一本超过400页的书)的理论。
采用诚实的管理方法
彼得斯和奥斯汀想创立一种企业管理理论，他们认为这种理论渗透于“走来走去式管理”理论之中，但它实际上与“走来走去式管理”这服万灵药很不一样。他们对这一危险问题有清醒的意识，即经理们对他们的说教只会嘴上说照办，并会把它描述为“缺少诚意”的方法。他们意识到“事实上我们所建议的每一种方法都注定会是无用的，除非采用诚实的方法”。尽管彼得斯坚持这一简单化的方式，其观点却变得越来越复杂了：“哦，是的，正是那样，千千万万个方法，每一个都会是重要的——包括采用诚实的方法。”
开始与顾客见面时，经理们被要求运用“普通的礼仪”，以作为“防止竞争者介入的最后屏障”。至于对顾客们所购买到的东西，彼得斯只是平淡地说：商品这东西根本不存在，经理们的工作是去观察“不同兴趣爱好的表现和有高附加值的产品以及服务”，而这一点便使企业接近了压倒一切的成功”。他们的行为显得好像成本和价格是唯一可变的因素，并可被当成错误因素来进行控制似的。彼得斯同意这个说法，即让“市场占主导地位”与“最低工业成本”相结合是件非常好的事——只要你能做得到。“无论如何”，他强调说，“质量总是一个有驱动作用的因素，并且是该首先得到重视的问题。”
进一步说，质量也是旁观者们——顾客眼中最关键的因素。彼得斯可以说是第一个在管理界强调感知的思想家，他认为能够抓住这些感知是“管理、市场营销以及领导潮流”的关键。质量不是一种技术，而是这样一类经理们——“以热情、坚定性和最最重要的持久性来与质量观念共存，以顾客的感觉来衡量其成功的程度，昕作所为在各方面都真正符合‘顾客第一’这一原则”的经理——的产品。当然，作者们也承认这是一个“理想化的描述”，他们知道没有一个公司曾在22个方面做到过符合这一准则。
鼓励革新
一个“理想化的描述”同样被运用于《渴望杰出》一书中：彼得斯和奥斯汀在罗列怎样才能“嗅”到“革新味道的方法”(这次是23种)时，重复了他们的否认声明。无能的公司须得与革新的理想相共存，这个问题是不可避免的。这本书把它所描绘的革新之举看做是取得成功的关键。作者认为伟大的革新者，其行为往往是不合逻辑的，他们之所以能取得成功，是因为他们不拘泥于下列五个“普通神话”而运用与此不同的方法：
■神话之一：实在的策略或技术性的计划，会极大地增加公司的效益。
■神话之二：完备的技术规格和经过彻底调查的市场计划无疑向成功迈出了第一步。
■神话之三：将回顾和思考融进经营过程，对产生创新性的结果是至关重要的。
■神话之四：大的团队是迅速攻克一个项目、尤其是复杂项目所必需的。
■神话之五：顾客总是只能告诉你昨天的需求。
通过研究，彼得斯强烈地感受到革新所包含的“固有的草率”性，其“获得的先天条件”是一个“杂乱的世界”，而解决方法是互相关联、相互依存的：“实验—集体努力—团队解体”。作者给这三个阶段各起了一个绰号：“试验，讨厌鬼，讨厌的工作”。讨厌鬼指的是反叛者、打破常规的人，或者是努力想造出新东西却大部分时间受这种努力折磨的人——其努力可能会失败或被解雇。这些人在做令人讨厌的工作时，离群索居、特立独行会更有安全感。管理的任务是创造良好的实验性、创造性和让人自我实现的气氛，这种气氛要求经理们善于利用革新“固有的草率”性。
彼得斯和奥斯汀并未翻来覆去地乱用这些神话般的主张，但其“反主意”思维法提出了一种不同的思维方式。创新者确实是将其工作基础放置于不确定的、模棱两可的实验性的基础之上的，他们是一批靠“现在不妨试一试”这句格言而活着的人，他们采用小团队形式，受到“向前看的(即未来的)顾客”的激励，“通常比其余人超前好几年，是领导潮流的创新的最佳源泉”。作者在此忽视了这样一个事实，即他们时代的伟大革新产品——包括个人电脑及喷气客机等，都是由内在动力促成的，常常并未事先考虑顾客问题。
讨厌鬼的自由地带
大多数拥有宽敞办公室与僵化工作方式的大企业，在鼓励创新方面做的工作很少。彼得斯认为“讨厌鬼工作室”是让新思想遍地开花的摇篮。
拒绝庞大
许多小的革新事例说明，拒绝庞大也是对的。但彼得斯总是为自己和奥斯汀与“当代伟大的企业家”共度的时光而感到兴奋，觉得他们是不会做错事的耀眼明星，有时则干脆把自己的注意力集中于他们外在的业已做好的事情上。同时，他又会否认他们是促使他形成自己思想观念的最重要的人：
最重要的是那些名不见经传、也未出现在这本书里的人物。成千上万的人参加过我们的讲座，他们常被埋没于平庸的、官僚主义的企业组织之中，但经历了几年的消沉和思想压制之后，他们会有重新再试一下的勇气。他们全力挣脱出来、无所事事地游荡并为这样做而骄傲。“挣脱出来”这一观念培育了讨厌鬼，出来是对其成功的一种欢呼。
彼得斯是吹不同曲调的第一人，声称他和奥斯汀不是《财富》500强杰出总裁的痴迷者，但“是那些大部分处于中型或更小型公司内的、正在促使美国经济增长的人的特别痴迷者”。在与行业领头公司谈话或为它们写作时，彼得斯开始相信自己是在向不可能接受改变，而非已经改变了的人布道。
从这一结论到他的下一个步骤——所谓的“公司革命”，他跨越了很大一步。
付诸实践的理念
■管理他人时要“温柔”，期望其有好的工作表现时要“严格”。
■运用额外的质量和服务管理方法对顾客予以额外的关注。
■尽可能多地离开你的办公桌，并始终与你的雇员们保持接触。
■记住价格和成本在商业中不是唯一的可变因素。
■记住这一保证质量的信条：与“热情、坚持以及最重要的持续”同生死。
■创造一种能鼓励反叛者、打破常规者和崇尚个人主义者的氛围。
■忽视有关革新的神话，依靠“向前看型”的顾客。