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市场定位是指企业根据消费者对某种产品的某些特征或属性的重视程度，给本企业的产品规定一定的市场地位。物流企业市场定位是指物流企业通过自身的物流服务创立鲜明个性，塑造出与众不同的市场形象，使之在顾客心目中占据一定的位置，从而更好地抓住客户，赢得客户。物流企业的市场定位可从以下几方面着手：
一、服务特色定位
物流的服务有规模之分，有服务质量之分，购买的层次更是不一样。物流服务定位有着一般商品的共性，但物流服务定位也有着其他商品无可比拟的特性。
（一）物流企业服务分类
物流企业提供的服务内容通常来说分为三类：
1.提供基本的仓储和运输的服务：如公共仓库和普通货运公司就是提供这种以资产密集和标准化服务为特征的基本服务。
2.提供增值服务：对仓储物流来说，可为客户提供集货配送、分拣包装、配套装配、条码生成等增值服务；对货运物流而言，可为客户提供选择承运人、协商价格、安排货运计划、优选货运路线和货运系统监测等增值服务。
3.提供一体化物流和供应链管理的服务：可为客户提供市场需求预测、自动订单处理、客户关系管理、存货控制等。该类服务是以高技术和高素质为基本特征。
（二）确定物流服务水平的原则
物流服务特色定位的另外一个重要内容就是确定服务水平。服务水平与客户满意度和运营成本紧密相连，服务水平越高，客户满意度越高，则运营成本就可能越高，因此，服务水平的确定，是企业重要的战略决策内容。企业在确定服务水平时，一般要根据业务类型和客户属性来确定，同时还要考虑竞争对手的服务水平及行业的最优服务水平。确定服务水平的一般性原则如下：
1.对于重点客户一般要提供增值服务。物流企业的客户并不都是重点客户，在物流企业中，事实上还存在着客户的划分问题。重点客户的划分可以采用加权综合评估法，评估指标一般包括客户带来的利润空间、客户潜在的利润空间、客户的行业影响力、合作关系定位等。经过综合评分后，可以采用80/20法则，将得分最高的20%客户列为重点客户，提供比较高级别的服务。
2.对于可替代性强的业务也要提供增值服务。一般的长途运输、仓储等业务，可替代性强，如果只是提供基本的服务，往往很难将自己同竞争对手区别开来，在此情况下，可以提供增值服务项目。如长途运输业务，可以开展分拨和配送等延伸服务：在仓储业务中，货物的保管和进出操作一般是标准服务，以此很难取得竞争优势，如果能够根据客户产品的特点，定期提供原材料和成品的库存分析报告，就是一种很好的有吸引力的增值服务。
3.服务水平的确定是动态的过程，必须适时调整。服务水平确定的动态性表现在以下两点：一是客户是动态的，重点客户也是不断变化的，有些非重点客户可能发展成为重点客户。因此，对重点客户的服务水平的确定，本身是动态的过程；二是增值服务是一个相对的概念，当该服务还没有推广普及时，可能还算是增值服务，但当该服务成为行业的普遍行为时，就成为标准服务或基本服务了，因此，物流企业必须不断开发新的增值服务项目，以保持持续领先的竞争优势。
二、价格定位
在物流市场营销中，价格的定位也是其中一个足以影响物流行业发展的重要因素。对客户而言，降低成本和服务周期、提高服务水平是面临的主要挑战，但不同行业重点不同。对汽车制造业，随着逐步从依赖进口零配件，转向从本地的零配件生产企业进货，他们日益强调通过“及时配送”，降低库存水平的重要性；对服装行业，更重要的是如何缩短周期时间，以便对快速变化的市场流行趋势做出及时反应；对家电行业，由于生产能力过剩和巨大的价格压力，降低物流成本对确保盈利至关重要。
因此，物流的价格定位，其中最重要的是要根据物流服务的过程、服务内容、服务对象而定，同时兼顾不同地区、不同产业等加以区分，其根本目的在于物流行业的整体效益最佳，最大限度地挖掘市场的有效需求进行定价。由于市场的可变性较强，应当根据市场总体趋势做好价格定位。应特别重视对目标购买者群体各种不同需求的心理价位进行研究，所推出的价格定位需具备相应的竞争能力。在物流市场中，物流企业应想方设法在物流质量和附加值上做文章，让物流的价格充分体现其价值的含金量。
三、主导区域定位
主导区域的定位是设定自己核心业务的覆盖范围，在主导区域内，企业依靠自身的物流网络能够完成相关的物流服务。主导区域可以是一个城市、一个地区、一个省、一个大区或全国，确定主导区域要考虑以下几个因素：一是自身的投入能力，主导区域覆盖的区域大，投入的资金就相应增加，物流企业必须考虑自身的投入能力；二是管理水平，主导区域覆盖面广，则管理的难度上升，如果管理的能力不强，过快拓展自己的覆盖范围可能造成管理的失控和客户服务质量的降低；三是客户的需求分析，根据对现有客户群的需求分析，将业务比较多的区域设为主导区域；四是营运成本分析，通常，主导区域覆盖的面广，表明提供服务的能力比较强，有利于企业品牌的宣传，但另一方面，营运成本也会相应的增加，因此，在建立主导区域的过程中，不可贪大求全，而要有成本核算的意识。
就我国目前存在的物流企业而言，大多数企业规模小，管理还不健全，存在投入能力不足的问题，因此在确定主导区域时，要从多个角度来进行分析，对于主导区域不能覆盖的地方业务，可以通过联盟协作等方法解决。主导区域的设定，对物流企业的业绩影响很大。
四、主导行业定位
物流市场行业定位取决于该行业的整体物流运作现状。对选取的行业进行多项分析，包括行业整体发展概述、产品特征描述、行业毛利、行业的物流外包比例、物流费用额、配送中心需求等。
潜在物流市场是随时可转变为直接市场的市场群体，我们把超市连锁业、医药和医疗器械行业定位于潜在市场。调查表明，不管是专业连锁还是综合超市连锁，90%以上都要求物流外包，并选择新的需求物流服务商。把医药行业定位于潜在市场主要是因为医药流通将由目前的国家主渠道而转向社会开放，在这里存在着巨大的物流商务机会。医疗器械的物流市场目前属于自由竞争领域，物流服务都由一家供应商承担，说明该领域的竞争尚不激烈，是潜在市场。
五、客户群体定位
根据伙伴关系的重要程度和合作的深入程度，可分为普通合作伙伴关系和战略合作伙伴关系。
（一）普通合作伙伴关系
普通合作伙伴关系对应于目前存在的较单纯的服务买卖关系，合作双方根据双方签订的合作文件进行业务往来，在合作过程中双方的职责有比较明确的界限。对于这一类客户，物流企业应该通过运用先进的客户关系管理系统，提高服务的质量和客户的满意度。普通合作伙伴关系的存在，是由我国物流发展所处的阶段性决定的。
（二）战略合作伙伴关系
与普通合作伙伴关系不同，战略合作伙伴关系双方职责不再有明确的边界，为了共同的利益，合作双方将在很大程度上参与对方的经营决策，如物流企业可以协助客户规划物流网络和建立客户关系网络，可以代替客户进行市场预测和库存控制决策，甚至可以协同客户共同制定生产计划。物流企业和其客户之间只有进行这种深度合作，双方才能成为战略合作伙伴，反过来，也只有建立了这种相互信任的战略合作伙伴关系，双方才能进行这种深度的合作。
我国传统的物流企业经营观念是以自我为中心，围绕自己的业务进行运作，对市场需求并没有给予充分地重视，甚至无视客户的需求，导致了客户的流失。在现代竞争激烈的市场上，客户需求是推动物流市场发展的根本动力，没有市场需求，物流企业就失去了赖以生存的根基。因此，我国的物流企业应该转变经营观念，由原来的以自我为中心转为以客户为中心，以作业为中心转向以市场为导向，加强企业的服务意识，重视客户的市场需求。
参考文献：
［1］金戈.服务也是竞争力.企业文化与管理，2005，（6）.
［2］谢泗薪，陈开庆，李荣.物流公司服务品牌整合研究.中国物流与采购，2005.
［3］陶表益，赵浩兴.物流中的价格决定研究.商业经济，2004，（10）.
［4］谢文德，陈一君.浅议物流企业客户关系管理中的客户服务.大众科技，2005，（9）.
［5］赵兴军.现代市场营销案例教程.北京交通大学，2007.
［6］秦立公.助理物流师物流师.北京理工大学，2006，（9）.
一、服务特色定位
物流的服务有规模之分，有服务质量之分，购买的层次更是不一样。物流服务定位有着一般商品的共性，但物流服务定位也有着其他商品无可比拟的特性。
（一）物流企业服务分类
物流企业提供的服务内容通常来说分为三类：
1.提供基本的仓储和运输的服务：如公共仓库和普通货运公司就是提供这种以资产密集和标准化服务为特征的基本服务。
2.提供增值服务：对仓储物流来说，可为客户提供集货配送、分拣包装、配套装配、条码生成等增值服务；对货运物流而言，可为客户提供选择承运人、协商价格、安排货运计划、优选货运路线和货运系统监测等增值服务。
3.提供一体化物流和供应链管理的服务：可为客户提供市场需求预测、自动订单处理、客户关系管理、存货控制等。该类服务是以高技术和高素质为基本特征。
（二）确定物流服务水平的原则
物流服务特色定位的另外一个重要内容就是确定服务水平。服务水平与客户满意度和运营成本紧密相连，服务水平越高，客户满意度越高，则运营成本就可能越高，因此，服务水平的确定，是企业重要的战略决策内容。企业在确定服务水平时，一般要根据业务类型和客户属性来确定，同时还要考虑竞争对手的服务水平及行业的最优服务水平。确定服务水平的一般性原则如下：
1.对于重点客户一般要提供增值服务。物流企业的客户并不都是重点客户，在物流企业中，事实上还存在着客户的划分问题。重点客户的划分可以采用加权综合评估法，评估指标一般包括客户带来的利润空间、客户潜在的利润空间、客户的行业影响力、合作关系定位等。经过综合评分后，可以采用80/20法则，将得分最高的20%客户列为重点客户，提供比较高级别的服务。
2.对于可替代性强的业务也要提供增值服务。一般的长途运输、仓储等业务，可替代性强，如果只是提供基本的服务，往往很难将自己同竞争对手区别开来，在此情况下，可以提供增值服务项目。如长途运输业务，可以开展分拨和配送等延伸服务：在仓储业务中，货物的保管和进出操作一般是标准服务，以此很难取得竞争优势，如果能够根据客户产品的特点，定期提供原材料和成品的库存分析报告，就是一种很好的有吸引力的增值服务。
3.服务水平的确定是动态的过程，必须适时调整。服务水平确定的动态性表现在以下两点：一是客户是动态的，重点客户也是不断变化的，有些非重点客户可能发展成为重点客户。因此，对重点客户的服务水平的确定，本身是动态的过程；二是增值服务是一个相对的概念，当该服务还没有推广普及时，可能还算是增值服务，但当该服务成为行业的普遍行为时，就成为标准服务或基本服务了，因此，物流企业必须不断开发新的增值服务项目，以保持持续领先的竞争优势。
二、价格定位
在物流市场营销中，价格的定位也是其中一个足以影响物流行业发展的重要因素。对客户而言，降低成本和服务周期、提高服务水平是面临的主要挑战，但不同行业重点不同。对汽车制造业，随着逐步从依赖进口零配件，转向从本地的零配件生产企业进货，他们日益强调通过“及时配送”，降低库存水平的重要性；对服装行业，更重要的是如何缩短周期时间，以便对快速变化的市场流行趋势做出及时反应；对家电行业，由于生产能力过剩和巨大的价格压力，降低物流成本对确保盈利至关重要。
因此，物流的价格定位，其中最重要的是要根据物流服务的过程、服务内容、服务对象而定，同时兼顾不同地区、不同产业等加以区分，其根本目的在于物流行业的整体效益最佳，最大限度地挖掘市场的有效需求进行定价。由于市场的可变性较强，应当根据市场总体趋势做好价格定位。应特别重视对目标购买者群体各种不同需求的心理价位进行研究，所推出的价格定位需具备相应的竞争能力。在物流市场中，物流企业应想方设法在物流质量和附加值上做文章，让物流的价格充分体现其价值的含金量。
三、主导区域定位
主导区域的定位是设定自己核心业务的覆盖范围，在主导区域内，企业依靠自身的物流网络能够完成相关的物流服务。主导区域可以是一个城市、一个地区、一个省、一个大区或全国，确定主导区域要考虑以下几个因素：一是自身的投入能力，主导区域覆盖的区域大，投入的资金就相应增加，物流企业必须考虑自身的投入能力；二是管理水平，主导区域覆盖面广，则管理的难度上升，如果管理的能力不强，过快拓展自己的覆盖范围可能造成管理的失控和客户服务质量的降低；三是客户的需求分析，根据对现有客户群的需求分析，将业务比较多的区域设为主导区域；四是营运成本分析，通常，主导区域覆盖的面广，表明提供服务的能力比较强，有利于企业品牌的宣传，但另一方面，营运成本也会相应的增加，因此，在建立主导区域的过程中，不可贪大求全，而要有成本核算的意识。
就我国目前存在的物流企业而言，大多数企业规模小，管理还不健全，存在投入能力不足的问题，因此在确定主导区域时，要从多个角度来进行分析，对于主导区域不能覆盖的地方业务，可以通过联盟协作等方法解决。主导区域的设定，对物流企业的业绩影响很大。
四、主导行业定位
物流市场行业定位取决于该行业的整体物流运作现状。对选取的行业进行多项分析，包括行业整体发展概述、产品特征描述、行业毛利、行业的物流外包比例、物流费用额、配送中心需求等。
潜在物流市场是随时可转变为直接市场的市场群体，我们把超市连锁业、医药和医疗器械行业定位于潜在市场。调查表明，不管是专业连锁还是综合超市连锁，90%以上都要求物流外包，并选择新的需求物流服务商。把医药行业定位于潜在市场主要是因为医药流通将由目前的国家主渠道而转向社会开放，在这里存在着巨大的物流商务机会。医疗器械的物流市场目前属于自由竞争领域，物流服务都由一家供应商承担，说明该领域的竞争尚不激烈，是潜在市场。
五、客户群体定位
根据伙伴关系的重要程度和合作的深入程度，可分为普通合作伙伴关系和战略合作伙伴关系。
（一）普通合作伙伴关系
普通合作伙伴关系对应于目前存在的较单纯的服务买卖关系，合作双方根据双方签订的合作文件进行业务往来，在合作过程中双方的职责有比较明确的界限。对于这一类客户，物流企业应该通过运用先进的客户关系管理系统，提高服务的质量和客户的满意度。普通合作伙伴关系的存在，是由我国物流发展所处的阶段性决定的。
（二）战略合作伙伴关系
与普通合作伙伴关系不同，战略合作伙伴关系双方职责不再有明确的边界，为了共同的利益，合作双方将在很大程度上参与对方的经营决策，如物流企业可以协助客户规划物流网络和建立客户关系网络，可以代替客户进行市场预测和库存控制决策，甚至可以协同客户共同制定生产计划。物流企业和其客户之间只有进行这种深度合作，双方才能成为战略合作伙伴，反过来，也只有建立了这种相互信任的战略合作伙伴关系，双方才能进行这种深度的合作。
我国传统的物流企业经营观念是以自我为中心，围绕自己的业务进行运作，对市场需求并没有给予充分地重视，甚至无视客户的需求，导致了客户的流失。在现代竞争激烈的市场上，客户需求是推动物流市场发展的根本动力，没有市场需求，物流企业就失去了赖以生存的根基。因此，我国的物流企业应该转变经营观念，由原来的以自我为中心转为以客户为中心，以作业为中心转向以市场为导向，加强企业的服务意识，重视客户的市场需求。
参考文献：
［1］金戈.服务也是竞争力.企业文化与管理，2005，（6）.
［2］谢泗薪，陈开庆，李荣.物流公司服务品牌整合研究.中国物流与采购，2005.
［3］陶表益，赵浩兴.物流中的价格决定研究.商业经济，2004，（10）.
［4］谢文德，陈一君.浅议物流企业客户关系管理中的客户服务.大众科技，2005，（9）.
［5］赵兴军.现代市场营销案例教程.北京交通大学，2007.
［6］秦立公.助理物流师物流师.北京理工大学，2006，（9）.