来源：《执行官》 作者：李宇健
　　2014 年，是卢永昌创办三胜电器（下文简称“三胜”）的第 16 个年头。三胜的前身是一间专做空调配件的制造商，在给美的、科龙、TCL 等企业供应空调配件的过程中，卢永昌觉得无论把配件做得多好，没有自己的产品和品牌还是无法长久立足于家电行业，所以，毅然放弃已经十分成熟的生产线，投入资金全面改造原来的厂房。
　　在创办三胜后不久，卢永昌便遭遇到人才的困境。但幸运的是，空调行业的巨头科龙也在变革，而这次科龙的变革也使一部分员工外流，而三胜就凭借这次机会顺势引入了新的产品团队。人才团队稳定后，三胜便注册了国内商标，在 2005 年开始做内销，并结合一直以来的制冷配件生产经验，定位冷柜市场。
　　但丰满的内销愿景没多久就被骨感的实现挤破了——由于缺乏市场经验，大卖场难进，小卖场收款难，宣传上资金压力大，内销市场一直没法实现盈利。“办企业就如同踢足球，入到球才是关键。”
　　如何才能入到“球”？“球员”就显得十分重要了。卢永昌回忆，在经历一年内销的不景气后，原来内销市场的负责人离开了企业，取而代之的是一批来自科龙的新力军，“我们组建了新团队，在 2006 年开始决定转型外贸。”由于前期做供应商时候的客源积累和来自科龙的新团队强大外销能力，三胜的外销市场渐渐有起色。
　　尽管是成功转型外销，但是当 2008年三胜脱离外贸公司开始自营出口时，就遇到了金融海啸。不过十分幸运的是，三胜的外销市场并没有被这场“海啸”淹没，而是从 2008 年开始一直着外销市场 15% 左右的增长率。
　　对于这个结果，卢永昌说这一切都归功于自己的“人才团队”——从科龙招入的新力军带来了新的产品定位。其实在 2006 年开始转型外销市场时，新加入的产品团队就开始把冷柜产品定位在“产异化市场”，即不走规模化的低成本路线，而是通过“个性化定制”来满足“小批量”需求的客户。
　　“在冷柜行业，主要的需求者集中在饮料制造商，市场在科龙、海尔、美的等巨头的控制下，共性的需求已经满足了，但是‘个性’部分这些大企业却无法满足。”卢永昌举了一个例子，以冷柜市场细分来说，不同国家对不同的饮料有不同的温度需求，而大企业不可能为了几百台的订单修改它们的生产线，所以，这部分需求就无法得到满足，而三胜作为中小型企业，根据这些个性化的用户需求改动生产线的成本很低。开发差异化的产品，瞄准定制市场，根据不同的需求，实现“多批次，小产量”，就是三胜面对金融海啸还可以快速发展的原因。
　　卢永昌说，中小企和大企业相比没有成本优势，但中小企业“船小好调头”，中小企业的氛围更能吸引志同道合的人才。谈及“人”，卢永昌认为：“只有做到‘互信’，企业才能留住人才。”的确，这也是当时离开科龙加入三胜的新力军，能一直与卢永昌合作到今天的原因吧。
　　作为三胜电器的总经理，卢永昌一直都坚持“互信”和“公平”的企业文化，并一直以身作则。为此，他一直以来都是最后一个去饭堂吃饭，并每天如此。问及原因，他认为只有最后一个去的他都能吃上饭，才能确保前面排队的每一个员工都可以吃上饭。“我对员工说，
　　你们不用赶，也不用担心没饭吃，我吃最后一份饭，我总经理能吃上饭，你们就有饭吃！”卢永昌说，这个“吃最后一份饭”的做法来自于《哈佛经理人手册》中的案例，他说是自己 16 年前创办三胜的时候买的，已经读过 N 遍了。