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哪有这样的企业，做市场不挑肥拣瘦，大都市小县城，大小通吃；做货品总积压库存，甘心成为加盟商的货品中转站；做产品追求应有尽有，无论老少来者不拒。
就是这样的企业，起初名不见经传。却凭借独有的经营模式和品牌概念，三年内快速抢占男装市场，以每月近10家新店开张的速度，达到年销售额上亿元，演绎了一场后来者居上的速度神话——
2008年2月，长沙，三柏男士生活馆(中国)总部。
“来来来，帮我试试这件!”几个大汉手里提着几件衣服，拽着一个面目清秀穿着帅气的男子。只见该男子迅速脱去外套，将新衣服穿在身上，在镜子面前还不忘摆几个造型，这让旁边的大汉赞叹不已：“好，就这个款式来十几件吧!”一听这话，男子会心地笑了。
这男子不是模特，正是三柏服饰有限公司的总经理钟福文，加盟商每次进货都喜欢让他试穿。这在他看来，是一件颇有乐趣的事情。小平头，脸型瘦削，44岁的钟福文看起来比实际年龄偏小，讲起话来思路清晰、语速极快。他的这种干练一如他的企业，玩的就是速度。
概念为王
大部分人都知道女人和孩子的钱好赚，所以一股脑地冲了过去，留下一大片自留地给剩下的人。剩下的人琢磨着怎么赚男人的钱，然后各立山头。七匹狼以夹克专家自居，九牧王则自称为西裤专家，利郎又定义自己是商务男装的典范……然而，他们都忽略了中国男人其实不喜欢逛商场，而更需要快捷便利的购物环境。这片蓝海所孕育的商机必将留给有心人。
果然，不久后一个湖南人跳了出来。
2002年，一直做男装散货生意的钟福文按捺不住了，他发现服装从卖“保暖御寒”到卖“装饰”，最后成了卖“品位和文化”。人们越来越挑剔，生意也越来越难做，甚至同行业竞争白热化，价格战、渠道战、促销战此起彼伏。如何打造持续发展的竞争力呢?男装市场不乏大品牌，但是各个品牌推出的品类都是分散经营，衣服、鞋子、箱包都设立在不同的楼层。男人不同于女人，如果为了买一身行头，却要跑遍整个商场或多个商场，他们宁愿不买。那么，如果将这些产品集中经营，是商机更是趋势。
凭着冲劲儿，钟福文清仓甩卖了最后一批散货，掂量着手里的几百万元资本，从上海到北京，又从北京到欧洲、香港，四处考察男装经营的新兴模式。终于，他通过香港的朋友了解到了法国的一个品牌Sumbai(三柏)。这个牌子从服装到服装配饰，从鞋帽到皮具，从男士的个人生活用品到修饰用品无一不全。在这样的店里，只有男人想不到的，没有他们买不到的。
他利用一周的时间调查Sumbai专卖店的人流量、购买率、顾客反馈，并肯定了Sumbai独特的法兰西气质和现代视觉元素交融的服饰风格。钟福文兴奋不已，机遇之下容不得犹豫。经过一个月的洽谈，钟福文顺利拿到了Sumbai在中国的总代理权，并于2002年10月成立了长沙三柏服饰有限公司。
交了几百万的品牌使用费，签了10年的合同，然而运营、生产、研发都要靠自己，中国这么大，如何才能快速击中中国男人的心呢?相比外来品牌的文化内涵，如范思哲代表一种反叛、性感的服饰文化，阿玛尼代表一种年轻、前卫的精神，boss则是年轻而相对保守的职业人的最爱。中国男装品牌在制作工艺上早已达到国际先进水准，之所以比不过国际品牌，缺的就是品牌文化。
很快，钟福文找到了突破口。将三柏定义为“男士生活馆”，从关怀男人、塑造男人入手。之后，他开始借助各种途径推广男士衣着搭配、形象塑造方面的知识，并结合专卖店内的各种产品进行搭配宣传。人们被钟福文说动了，进店一看吓一跳，店里什么都有卖的，几乎涵盖了男性所需要的所有服装服饰用品。共有几十种系列近万个品种，从西服、大衣、衬衫、T恤、内衣裤，到皮带、领带、围巾、鞋袜、手表、眼镜、打火机等。店内的营业员还会帮顾客设计多种搭配方案。俨然成了一个衣着顾问，如此暖人心的举动也打动了中国男人。三柏的品牌形象很快树立起来，市场也由此打开。
钟福文是土生土长的长沙男人，性格干脆利落。从一开始运作三柏，他就极力与其他男装品牌划清界限。他心目中的三柏男士生活馆，应该向所有男人敞开，而不是局限在某一个年龄层次或者某一种消费人群。价格体系也应该具有弹性，触角伸得越长，就能更迅速地占领市场。钟福文不认为这是饥不择食，而是在行业内推出了一个全新的运营模式、只是自己第一个吃螃蟹而已。
于是，三柏第一个提出“男士生活用品专家”的概念；第一个推广“塑造立体男人”、“一站式购齐”的营销核心理念：第一个承诺，可以满足不同消费人群的购买需求；第一个做到超强的适应能力，迎合不同城市、区县的市场开拓。
当别人都在为这些“第一”捏汗时，钟福文明白在这种颠覆性营销的背后，必须有服装生产创新概念的强有力支持。
快鱼游戏
服装业是一个受流行和时尚左右的行业，在这个行业中最基本的游戏规则就是创新。
钟福文深谙这一点，“三柏有强大的研发实力作为后盾，这一点是我们占领市场的绝对前提。我们的设计师每天都在关注各种潮流，并针对不同地区设计适合当地男性审美的服饰。”
男装虽然款式变化不大，但是对质量和面料要求较高。目前在国内市场上，男装从上市到回款，一个周期长达150天，而女装只需要50天左右，这就给男装生产企业构筑了一个较高的资金门槛。为什么不以运作女装的方式来运作男装呢?这样一来，资金门槛将大大降低，但同时要求技术、设计含量大大提高。西服、衬衫产品的设计可变因素比较少，其生产批量越大，平均成本也就越低，规模效应也就越明显。因此，中国服装巨头大多聚集在男装领域，男装行业也成为中国服装规模经济的典范。
发现了这个定律，钟福文又开始策划新一轮的创新：用运作女装那样快节奏、多变化的方式来运作男装，男装款式流行周期将越来越短，也会给企业带来巨大收益。因而，什么流行什么过气，三柏具备话语权。在这种主动地位的支配下，三柏完全可以将投资门槛大大降低。
“有的品牌经营20年，现在才不过三四百家加盟商，我们才三年就有200多家。有的品牌开一个专卖店要六七十万，我们只需要十多万，投入比他们少得多。”钟福文底气十足地讲道。
速度神话
只要握紧研发实力这张王牌，三柏可渗透的空间就无限宽广。
三柏开店从不在乎地域性，无论是大都市，还是小县城，大小通吃。一次，钟福文参加某个商业论坛，他对着记者说：“男人走到哪里，三柏就跟到哪里。”记者反问钟福文：“你不怕水土不服吗?”
钟福文当然不怕。三柏的风格款式多种多样，针对不同地域会有不同的货品。并且总部预备了大量货品，一是加盟商调 换货所需。二是满足任何一家新店的开张。“市场拓展是我们的重点，所以我们的备货很多，只要来一个加盟商，我们马上可以让他开门营业。”
经营服装，地段很重要，明智的经营者都在抢占先机。钟福文显然很早就领悟到了“得渠道者得天下”的真谛。因而在2002年运作三柏男士生活馆时，就规划好先以直营店的形式存在。并不惜重金买下了一些繁华商业街的优质店铺，把宝贵的渠道资源牢牢攫在了手里。2005年，三柏已经成功运作了7家直营店，总结了一整套经营模式，于是正式开始选择优秀的、能与企业一起发展的加盟商进行合作经营。“我不是为了做加盟才经营三柏，而是为了经营好三柏才做加盟。”钟福文认为，与加盟商的合作不应是单纯追求利益的合作，更是一种命运相系、生死与共的合作，只有这种关系才是最稳固的。
许多企业都可以打出连锁加盟这张牌，打得是好是坏，在于一念之间。
这个处处都希望与众不同的长沙男人，一改其他品牌在市场运作中一味追求速度，而设置省地市县多级代理商分吃利润空间的做法，钟福文坚决拒绝省代理，把产品利润全面倾斜给终端经销商，降低终端加盟商的进货折扣。同时，所有加盟商直接面对三柏总部的垂直管理也大大提高了市场的运作效率，市场反应速度也远远高于多级代理商的运作方式，提高了加盟商的利润分配比例。这张牌打出去，先是让加盟商尝到了甜头。
接下来，钟福文再搬出一系列的扶持政策，让加盟商吃定心丸。譬如对新开业的客户，公司不仅免费制作货柜，还配送价值五千至两万的开业礼品，在经营过程中，公司还为各加盟店每年提供一到五万的广告支持，进而使三柏品牌在当地各媒体上形成不间断的传播。“只有加盟商赚钱，我们才能赚钱，所以我们不怕负担一半的宣传费用，一切努力都是为了塑造三柏的品牌形象。让它成为中国男装行业的领跑者。”
这是个品牌至上的时代，服饰更是品牌争论的众矢之的。Sumbai深谙这个游戏规则，并动用着智慧和努力勾勒着品牌的光芒。下一个三年，钟福文计划再发展50家直营店，500家加盟店。换算一下，每周将有4家新店开张，这无疑是一个速度神话。
听记者称其为神话，钟福文摇摇头说，一切尽在掌握之中，怎么能叫神话呢?
编辑 罗 乐
E-mail:zhj@shangjie.biz
就是这样的企业，起初名不见经传。却凭借独有的经营模式和品牌概念，三年内快速抢占男装市场，以每月近10家新店开张的速度，达到年销售额上亿元，演绎了一场后来者居上的速度神话——
2008年2月，长沙，三柏男士生活馆(中国)总部。
“来来来，帮我试试这件!”几个大汉手里提着几件衣服，拽着一个面目清秀穿着帅气的男子。只见该男子迅速脱去外套，将新衣服穿在身上，在镜子面前还不忘摆几个造型，这让旁边的大汉赞叹不已：“好，就这个款式来十几件吧!”一听这话，男子会心地笑了。
这男子不是模特，正是三柏服饰有限公司的总经理钟福文，加盟商每次进货都喜欢让他试穿。这在他看来，是一件颇有乐趣的事情。小平头，脸型瘦削，44岁的钟福文看起来比实际年龄偏小，讲起话来思路清晰、语速极快。他的这种干练一如他的企业，玩的就是速度。
概念为王
大部分人都知道女人和孩子的钱好赚，所以一股脑地冲了过去，留下一大片自留地给剩下的人。剩下的人琢磨着怎么赚男人的钱，然后各立山头。七匹狼以夹克专家自居，九牧王则自称为西裤专家，利郎又定义自己是商务男装的典范……然而，他们都忽略了中国男人其实不喜欢逛商场，而更需要快捷便利的购物环境。这片蓝海所孕育的商机必将留给有心人。
果然，不久后一个湖南人跳了出来。
2002年，一直做男装散货生意的钟福文按捺不住了，他发现服装从卖“保暖御寒”到卖“装饰”，最后成了卖“品位和文化”。人们越来越挑剔，生意也越来越难做，甚至同行业竞争白热化，价格战、渠道战、促销战此起彼伏。如何打造持续发展的竞争力呢?男装市场不乏大品牌，但是各个品牌推出的品类都是分散经营，衣服、鞋子、箱包都设立在不同的楼层。男人不同于女人，如果为了买一身行头，却要跑遍整个商场或多个商场，他们宁愿不买。那么，如果将这些产品集中经营，是商机更是趋势。
凭着冲劲儿，钟福文清仓甩卖了最后一批散货，掂量着手里的几百万元资本，从上海到北京，又从北京到欧洲、香港，四处考察男装经营的新兴模式。终于，他通过香港的朋友了解到了法国的一个品牌Sumbai(三柏)。这个牌子从服装到服装配饰，从鞋帽到皮具，从男士的个人生活用品到修饰用品无一不全。在这样的店里，只有男人想不到的，没有他们买不到的。
他利用一周的时间调查Sumbai专卖店的人流量、购买率、顾客反馈，并肯定了Sumbai独特的法兰西气质和现代视觉元素交融的服饰风格。钟福文兴奋不已，机遇之下容不得犹豫。经过一个月的洽谈，钟福文顺利拿到了Sumbai在中国的总代理权，并于2002年10月成立了长沙三柏服饰有限公司。
交了几百万的品牌使用费，签了10年的合同，然而运营、生产、研发都要靠自己，中国这么大，如何才能快速击中中国男人的心呢?相比外来品牌的文化内涵，如范思哲代表一种反叛、性感的服饰文化，阿玛尼代表一种年轻、前卫的精神，boss则是年轻而相对保守的职业人的最爱。中国男装品牌在制作工艺上早已达到国际先进水准，之所以比不过国际品牌，缺的就是品牌文化。
很快，钟福文找到了突破口。将三柏定义为“男士生活馆”，从关怀男人、塑造男人入手。之后，他开始借助各种途径推广男士衣着搭配、形象塑造方面的知识，并结合专卖店内的各种产品进行搭配宣传。人们被钟福文说动了，进店一看吓一跳，店里什么都有卖的，几乎涵盖了男性所需要的所有服装服饰用品。共有几十种系列近万个品种，从西服、大衣、衬衫、T恤、内衣裤，到皮带、领带、围巾、鞋袜、手表、眼镜、打火机等。店内的营业员还会帮顾客设计多种搭配方案。俨然成了一个衣着顾问，如此暖人心的举动也打动了中国男人。三柏的品牌形象很快树立起来，市场也由此打开。
钟福文是土生土长的长沙男人，性格干脆利落。从一开始运作三柏，他就极力与其他男装品牌划清界限。他心目中的三柏男士生活馆，应该向所有男人敞开，而不是局限在某一个年龄层次或者某一种消费人群。价格体系也应该具有弹性，触角伸得越长，就能更迅速地占领市场。钟福文不认为这是饥不择食，而是在行业内推出了一个全新的运营模式、只是自己第一个吃螃蟹而已。
于是，三柏第一个提出“男士生活用品专家”的概念；第一个推广“塑造立体男人”、“一站式购齐”的营销核心理念：第一个承诺，可以满足不同消费人群的购买需求；第一个做到超强的适应能力，迎合不同城市、区县的市场开拓。
当别人都在为这些“第一”捏汗时，钟福文明白在这种颠覆性营销的背后，必须有服装生产创新概念的强有力支持。
快鱼游戏
服装业是一个受流行和时尚左右的行业，在这个行业中最基本的游戏规则就是创新。
钟福文深谙这一点，“三柏有强大的研发实力作为后盾，这一点是我们占领市场的绝对前提。我们的设计师每天都在关注各种潮流，并针对不同地区设计适合当地男性审美的服饰。”
男装虽然款式变化不大，但是对质量和面料要求较高。目前在国内市场上，男装从上市到回款，一个周期长达150天，而女装只需要50天左右，这就给男装生产企业构筑了一个较高的资金门槛。为什么不以运作女装的方式来运作男装呢?这样一来，资金门槛将大大降低，但同时要求技术、设计含量大大提高。西服、衬衫产品的设计可变因素比较少，其生产批量越大，平均成本也就越低，规模效应也就越明显。因此，中国服装巨头大多聚集在男装领域，男装行业也成为中国服装规模经济的典范。
发现了这个定律，钟福文又开始策划新一轮的创新：用运作女装那样快节奏、多变化的方式来运作男装，男装款式流行周期将越来越短，也会给企业带来巨大收益。因而，什么流行什么过气，三柏具备话语权。在这种主动地位的支配下，三柏完全可以将投资门槛大大降低。
“有的品牌经营20年，现在才不过三四百家加盟商，我们才三年就有200多家。有的品牌开一个专卖店要六七十万，我们只需要十多万，投入比他们少得多。”钟福文底气十足地讲道。
速度神话
只要握紧研发实力这张王牌，三柏可渗透的空间就无限宽广。
三柏开店从不在乎地域性，无论是大都市，还是小县城，大小通吃。一次，钟福文参加某个商业论坛，他对着记者说：“男人走到哪里，三柏就跟到哪里。”记者反问钟福文：“你不怕水土不服吗?”
钟福文当然不怕。三柏的风格款式多种多样，针对不同地域会有不同的货品。并且总部预备了大量货品，一是加盟商调 换货所需。二是满足任何一家新店的开张。“市场拓展是我们的重点，所以我们的备货很多，只要来一个加盟商，我们马上可以让他开门营业。”
经营服装，地段很重要，明智的经营者都在抢占先机。钟福文显然很早就领悟到了“得渠道者得天下”的真谛。因而在2002年运作三柏男士生活馆时，就规划好先以直营店的形式存在。并不惜重金买下了一些繁华商业街的优质店铺，把宝贵的渠道资源牢牢攫在了手里。2005年，三柏已经成功运作了7家直营店，总结了一整套经营模式，于是正式开始选择优秀的、能与企业一起发展的加盟商进行合作经营。“我不是为了做加盟才经营三柏，而是为了经营好三柏才做加盟。”钟福文认为，与加盟商的合作不应是单纯追求利益的合作，更是一种命运相系、生死与共的合作，只有这种关系才是最稳固的。
许多企业都可以打出连锁加盟这张牌，打得是好是坏，在于一念之间。
这个处处都希望与众不同的长沙男人，一改其他品牌在市场运作中一味追求速度，而设置省地市县多级代理商分吃利润空间的做法，钟福文坚决拒绝省代理，把产品利润全面倾斜给终端经销商，降低终端加盟商的进货折扣。同时，所有加盟商直接面对三柏总部的垂直管理也大大提高了市场的运作效率，市场反应速度也远远高于多级代理商的运作方式，提高了加盟商的利润分配比例。这张牌打出去，先是让加盟商尝到了甜头。
接下来，钟福文再搬出一系列的扶持政策，让加盟商吃定心丸。譬如对新开业的客户，公司不仅免费制作货柜，还配送价值五千至两万的开业礼品，在经营过程中，公司还为各加盟店每年提供一到五万的广告支持，进而使三柏品牌在当地各媒体上形成不间断的传播。“只有加盟商赚钱，我们才能赚钱，所以我们不怕负担一半的宣传费用，一切努力都是为了塑造三柏的品牌形象。让它成为中国男装行业的领跑者。”
这是个品牌至上的时代，服饰更是品牌争论的众矢之的。Sumbai深谙这个游戏规则，并动用着智慧和努力勾勒着品牌的光芒。下一个三年，钟福文计划再发展50家直营店，500家加盟店。换算一下，每周将有4家新店开张，这无疑是一个速度神话。
听记者称其为神话，钟福文摇摇头说，一切尽在掌握之中，怎么能叫神话呢?
编辑 罗 乐
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