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市场重复覆盖，跨区域销售现象普遍，渠道层级过多，经销商大呼不赚钱，企业应收账款风险太大，分销模式调整带来的渠道整合，一系列营销难题都集结在渠道上。
随着我国医药分销市场的集中度进一步加强，跨区域配送经营的医药商业企业蓬勃发展，制药工业企业依据传统的商业格局所建立起的渠道体系逐渐变得不再适应新的分销环境：市场重复覆盖经销商扎堆抢夺客户、渠道层级过多经销商大呼不赚钱、与多家经销商直接开户应收账款风险太大、跨区域销售现象普遍……与此同时，新的分销模式也不断涌现，由一种分销模式过度到另一种分销模式，也不可避免地要对原有渠道体系进行整合。于是，一道新的营销难题伴随着分销模式的变革而来，那就是如何对现有渠道进行有效归拢?
哪些企业需要归拢渠道
渠道归拢是那些为了改变原有经销商布局不合理、产品分销不力、渠道管理成本居高不下、厂商或渠道成员之间关系紧张等营销“病态”的医药企业，围绕现有分销渠道成员所进行的一系列增减、调整改良工作。具体而言，以下几种类型的企业需要开展渠道归拢工作。
一、采用“广经销”分销模式的企业。有些企业在产品上市之初，为了尽快打开销售局面，扩大产品的市场占有率，会与目标市场上所有的经销商建立直接业务往来合作关系，以增进产品的销售机会。我称这种销售模式为“广经销”，它存在着三点致命的要害：1、直接与所有的经销商建立货款关系，多头开户，加大了企业的货款管理难度，容易产生呆死账风险；2、经销商数量过多，某些市场覆盖重复，为了抢夺下游客户渠道成员冲突不断；3、容易形成“家家有货卖，家家不赚钱”的分销格局，结果经销商都不重视厂商推出的产品品种。这一类型的企业需要减少经销商的数量。
二、采用“独家专卖”分销模式的企业。与上面的“广经销”相对应的是，在目标区域上仅仅选择一家经销商与自己建立合作关系。独家专卖与现行的“总经销”是有本质区别的，因为它没有辅助的二级分销商，把所有“鸡蛋”都放在一个篮子里，容易被经销商要挟，由经销商牵着鼻子走；同样“人无我有”的垄断式销售使经销商只对重点黄金客户铺货，容易造成产品覆盖不到位市场空白面太多，产品白白失去大好销售机会。这一类型的企业需要重新吸纳二级经销商配合总经销商。
三、原有经销商分销网络和配送范围有所改变的企业。随着医药商业的并购、重组、联盟案不断上演，以及《药品经营许可证管理办法》实施，降低医药经营企业的准入条件，允许医药商业企业异地设库建立配送中心。于是，我国医药分销行业的集中度进一步加强，一大批跨区域连锁经营的医药商业企业迅猛发展。这些商业企业的分销网络和配送范围由原来的一个地区、一个省变为几个省甚至是全国；与此同时发生的是，一大批传统的国有二三级批发站退出分销舞台。这样，制药企业原的分销渠道体系被彻底打破，面临重新整合。
四、产品群打包销售的企业。在运作系列品种时，很多厂家为了利用既有业务关系节约市场开发费用，总是喜欢把所有品种“打包”交给经销去操作，或者是把新上市场的品种也交由原来的经销商去操作。依据我国医药商业企业目前的经营水平来看，很少有哪家经销商在业务上是万能的：有些经销商做OTC类产品是一把好手，做处方药却是不折不扣的门外汉；有些经销商长于普药品种大路货的快批，有的经销商则具备推广少数几个新特药品种的强势分销能力。为了提高产品的分销效率，也必须按类型将打包销售的产品重新归位到其对应的分销渠道。
五、招商代理与自蕾模式转换的企业。有的企业，起初由于实力不够无法自己建立管理庞大的销售队伍，或者是队伍人数非常少；他们充分利用社会资源，采用了借助药品中间人或个人代理商及企业代理制等销售外包方式，打开了销售局面，做大了产品销量。一段时间以后，他们积累了一定的营销经验，扩充了营销队伍，亲耕市场。这时，就存在原有代理商梳理新经销商加盟、经销代理区域重新划分以及厂商分工重新界定的问题。
渠道归拢的原则
进行渠道归拢的目的主要是为了减少厂商冲突和渠道成员间的摩擦，赢得渠道成员的重视，充分利用渠道力量来提高产品的分销效率。这就决定了药企在进行渠道归拢时必须遵从以下几个基本原则：
一、网络资源。充分利用。
推行“分销全国化”的渠道策略，不再硬性划定销售区域对经销商的销售范围加以限制。不再将那些跨地区经营具有全国性调拨配送能力的经销商只限定在某一个省内销售。对经销商把货卖到什么地方去了不再作任何限制，允许经销商在既有的辐射半径或配送能力范围内自由销售，形成一种自然覆盖的态势(这和不做推广工作让产品自然销售不同)。这样厂家才能真正有效的利用经销商的网络实现市场的广阔覆盖；只有经销商把货卖到任何地方都不算违规，才可能充分调动他的分销积极性，才可能消除因跨区域而发生的厂商冲突。
二、科学布局，三方捆绑。
依据各级经销商的网络覆盖能力和物流配送能力，按照市场覆盖“没有空白没有重叠”的原则确定与多少家及哪几家经销商合作。以避免因布局不合理引起经销商往比较“肥”的市场扎堆，形成某一市场的过度开发甚至掠夺性开发。同时将一级市场(常为经济区域，如长三角、珠三角、环渤海区域)上的总经销商(一般应为跨区域的大型两级医药物流分销企业)与下游的分销商(细分区域市场如行政区划内的商业企业)以三方协议的形式捆绑起来。厂家在全国仅仅与少数几家一级分销商发生直接的货款业务交易关系，二级分销商甚至三级分销商均由一级分销商负责完成货物配送和货款回收；厂家不再与之发生账款关系，只是将更多的精力和时间用来协调商商之间的关系、加强市场推广而已。这样，厂家由于不在二三级经销商处直接开户与之发生业务交易关系，一方面大大降低货物的交易风险(呆帐、死帐、应收款管理等)，另一方面还可以腾出时间来协助经销商加强空白市场的开发。
三、利益集中，分销错位。
在公司所运作的系列品种当中，一部分能获得较快的成长，一部分可以取得较高的利润，也有一部分趋于衰落。因此必须分析产品的销售成长率、利润率和市场占有率，判断各产品的成长潜力和发展趋势，做好产品的分销组合安排：既不让一家经销商做独家总经销卖我们的所有产品，也不采用“广经销”模式让所有的经销商卖我们所有的产品。而是让A经销商卖A产品，A产品给A经销商支持大一点。B经销商卖B产品，B产品给B经销商支持大一点；几家经销商各有侧重，相互配合。开成“家家有货卖、家家有钱赚”的分销局面，让每一个协议经销商都支持、重视我们。这样分销效率将会大大提高。
渠道归拢可采取的方式
渠道归拢的本质是减少或增加经销商数量以及对现有经销商经销权限进行调整。因此，可采取的归拢方式基本上可以归结为两种：
一、由分散到集中。减少一级经销商(直接开户的企业)的数量，把一些小的一级经销商砍掉或将其他转型为“三方捆绑”中的二级协议商，将他们的经销权归并到为数不多的几家规模大的、实力强的经销商来做。
二、由集中到分散。这里有两层含义：1、依据产品分类精耕细作的原则，将不同类别的产品放入不同类型的渠道，改变原来那种产品群打包销售、经销权相对集中的渠道状态。2，在二级市场，吸纳新的区域性经销商作为协议的二级经销商，将原有经销商的经销权限进行分散，改变整个市场由一家经销商独家专卖的现状，转型为以一家总经销商为主导、多家二级分销商辅助一起来做市场。
归拢到什么程度?当然，不管是由集中到分散还是由分散到集中，在目前我国医药商业分布格局下，渠道归拢到什么程度基本有一个可遵从的规律：就全国市场而言，和厂家直接发生货款往来关系的总经销商宜控制在100家左右；在总经销商处进货作为与总经销紧密合作的二级协议商(和厂家是间接关系无账款往来)宜限定在1000家以内；而建立贴身服务关系可掌控的零售终端则在10000家左右比较适合。
渠道归拢应注意的事项
当然，从传统的分销渠道体系转型到这种新分销渠道结构，也并非易事。特别需要注意的有以下两个方面：
首先，市场平稳过度。重新布局分销网络建立新的经销商合作伙伴关系，必然涉及现有经销商经销权的回收、转交或削减，如果不能做到新旧经销商之间的业务有步骤、有程序地平稳过度，轻则造成市场业绩短暂下滑，重则引起现有经销商的不满蓄意破坏市场，造成既有货款变成呆死账。
其次，厂家职能归位。渠道归拢之前，厂家将太多的市场推广工作甩包袱一样丢给经销商，或者是只由厂家自己单干，包打天下。但归拢后，渠道各方明确分工和协作，要形成三方“抱团打天下”的局面：总经销商专注于调拨和物流配送；二级分销商负责细分区域市场的终端覆盖(铺货、补货)；厂家负责整体市场推广终端促销及培训等工作。这不仅仅是考验厂家对渠道的驾驭能力，更重要的是要求厂家担负起相关的市场营销职能。这又涉及到对原有营销队伍的业务职能和考核方式调整，营销观念的改变，这也不是一蹴而就的事情。
随着我国医药分销市场的集中度进一步加强，跨区域配送经营的医药商业企业蓬勃发展，制药工业企业依据传统的商业格局所建立起的渠道体系逐渐变得不再适应新的分销环境：市场重复覆盖经销商扎堆抢夺客户、渠道层级过多经销商大呼不赚钱、与多家经销商直接开户应收账款风险太大、跨区域销售现象普遍……与此同时，新的分销模式也不断涌现，由一种分销模式过度到另一种分销模式，也不可避免地要对原有渠道体系进行整合。于是，一道新的营销难题伴随着分销模式的变革而来，那就是如何对现有渠道进行有效归拢?
哪些企业需要归拢渠道
渠道归拢是那些为了改变原有经销商布局不合理、产品分销不力、渠道管理成本居高不下、厂商或渠道成员之间关系紧张等营销“病态”的医药企业，围绕现有分销渠道成员所进行的一系列增减、调整改良工作。具体而言，以下几种类型的企业需要开展渠道归拢工作。
一、采用“广经销”分销模式的企业。有些企业在产品上市之初，为了尽快打开销售局面，扩大产品的市场占有率，会与目标市场上所有的经销商建立直接业务往来合作关系，以增进产品的销售机会。我称这种销售模式为“广经销”，它存在着三点致命的要害：1、直接与所有的经销商建立货款关系，多头开户，加大了企业的货款管理难度，容易产生呆死账风险；2、经销商数量过多，某些市场覆盖重复，为了抢夺下游客户渠道成员冲突不断；3、容易形成“家家有货卖，家家不赚钱”的分销格局，结果经销商都不重视厂商推出的产品品种。这一类型的企业需要减少经销商的数量。
二、采用“独家专卖”分销模式的企业。与上面的“广经销”相对应的是，在目标区域上仅仅选择一家经销商与自己建立合作关系。独家专卖与现行的“总经销”是有本质区别的，因为它没有辅助的二级分销商，把所有“鸡蛋”都放在一个篮子里，容易被经销商要挟，由经销商牵着鼻子走；同样“人无我有”的垄断式销售使经销商只对重点黄金客户铺货，容易造成产品覆盖不到位市场空白面太多，产品白白失去大好销售机会。这一类型的企业需要重新吸纳二级经销商配合总经销商。
三、原有经销商分销网络和配送范围有所改变的企业。随着医药商业的并购、重组、联盟案不断上演，以及《药品经营许可证管理办法》实施，降低医药经营企业的准入条件，允许医药商业企业异地设库建立配送中心。于是，我国医药分销行业的集中度进一步加强，一大批跨区域连锁经营的医药商业企业迅猛发展。这些商业企业的分销网络和配送范围由原来的一个地区、一个省变为几个省甚至是全国；与此同时发生的是，一大批传统的国有二三级批发站退出分销舞台。这样，制药企业原的分销渠道体系被彻底打破，面临重新整合。
四、产品群打包销售的企业。在运作系列品种时，很多厂家为了利用既有业务关系节约市场开发费用，总是喜欢把所有品种“打包”交给经销去操作，或者是把新上市场的品种也交由原来的经销商去操作。依据我国医药商业企业目前的经营水平来看，很少有哪家经销商在业务上是万能的：有些经销商做OTC类产品是一把好手，做处方药却是不折不扣的门外汉；有些经销商长于普药品种大路货的快批，有的经销商则具备推广少数几个新特药品种的强势分销能力。为了提高产品的分销效率，也必须按类型将打包销售的产品重新归位到其对应的分销渠道。
五、招商代理与自蕾模式转换的企业。有的企业，起初由于实力不够无法自己建立管理庞大的销售队伍，或者是队伍人数非常少；他们充分利用社会资源，采用了借助药品中间人或个人代理商及企业代理制等销售外包方式，打开了销售局面，做大了产品销量。一段时间以后，他们积累了一定的营销经验，扩充了营销队伍，亲耕市场。这时，就存在原有代理商梳理新经销商加盟、经销代理区域重新划分以及厂商分工重新界定的问题。
渠道归拢的原则
进行渠道归拢的目的主要是为了减少厂商冲突和渠道成员间的摩擦，赢得渠道成员的重视，充分利用渠道力量来提高产品的分销效率。这就决定了药企在进行渠道归拢时必须遵从以下几个基本原则：
一、网络资源。充分利用。
推行“分销全国化”的渠道策略，不再硬性划定销售区域对经销商的销售范围加以限制。不再将那些跨地区经营具有全国性调拨配送能力的经销商只限定在某一个省内销售。对经销商把货卖到什么地方去了不再作任何限制，允许经销商在既有的辐射半径或配送能力范围内自由销售，形成一种自然覆盖的态势(这和不做推广工作让产品自然销售不同)。这样厂家才能真正有效的利用经销商的网络实现市场的广阔覆盖；只有经销商把货卖到任何地方都不算违规，才可能充分调动他的分销积极性，才可能消除因跨区域而发生的厂商冲突。
二、科学布局，三方捆绑。
依据各级经销商的网络覆盖能力和物流配送能力，按照市场覆盖“没有空白没有重叠”的原则确定与多少家及哪几家经销商合作。以避免因布局不合理引起经销商往比较“肥”的市场扎堆，形成某一市场的过度开发甚至掠夺性开发。同时将一级市场(常为经济区域，如长三角、珠三角、环渤海区域)上的总经销商(一般应为跨区域的大型两级医药物流分销企业)与下游的分销商(细分区域市场如行政区划内的商业企业)以三方协议的形式捆绑起来。厂家在全国仅仅与少数几家一级分销商发生直接的货款业务交易关系，二级分销商甚至三级分销商均由一级分销商负责完成货物配送和货款回收；厂家不再与之发生账款关系，只是将更多的精力和时间用来协调商商之间的关系、加强市场推广而已。这样，厂家由于不在二三级经销商处直接开户与之发生业务交易关系，一方面大大降低货物的交易风险(呆帐、死帐、应收款管理等)，另一方面还可以腾出时间来协助经销商加强空白市场的开发。
三、利益集中，分销错位。
在公司所运作的系列品种当中，一部分能获得较快的成长，一部分可以取得较高的利润，也有一部分趋于衰落。因此必须分析产品的销售成长率、利润率和市场占有率，判断各产品的成长潜力和发展趋势，做好产品的分销组合安排：既不让一家经销商做独家总经销卖我们的所有产品，也不采用“广经销”模式让所有的经销商卖我们所有的产品。而是让A经销商卖A产品，A产品给A经销商支持大一点。B经销商卖B产品，B产品给B经销商支持大一点；几家经销商各有侧重，相互配合。开成“家家有货卖、家家有钱赚”的分销局面，让每一个协议经销商都支持、重视我们。这样分销效率将会大大提高。
渠道归拢可采取的方式
渠道归拢的本质是减少或增加经销商数量以及对现有经销商经销权限进行调整。因此，可采取的归拢方式基本上可以归结为两种：
一、由分散到集中。减少一级经销商(直接开户的企业)的数量，把一些小的一级经销商砍掉或将其他转型为“三方捆绑”中的二级协议商，将他们的经销权归并到为数不多的几家规模大的、实力强的经销商来做。
二、由集中到分散。这里有两层含义：1、依据产品分类精耕细作的原则，将不同类别的产品放入不同类型的渠道，改变原来那种产品群打包销售、经销权相对集中的渠道状态。2，在二级市场，吸纳新的区域性经销商作为协议的二级经销商，将原有经销商的经销权限进行分散，改变整个市场由一家经销商独家专卖的现状，转型为以一家总经销商为主导、多家二级分销商辅助一起来做市场。
归拢到什么程度?当然，不管是由集中到分散还是由分散到集中，在目前我国医药商业分布格局下，渠道归拢到什么程度基本有一个可遵从的规律：就全国市场而言，和厂家直接发生货款往来关系的总经销商宜控制在100家左右；在总经销商处进货作为与总经销紧密合作的二级协议商(和厂家是间接关系无账款往来)宜限定在1000家以内；而建立贴身服务关系可掌控的零售终端则在10000家左右比较适合。
渠道归拢应注意的事项
当然，从传统的分销渠道体系转型到这种新分销渠道结构，也并非易事。特别需要注意的有以下两个方面：
首先，市场平稳过度。重新布局分销网络建立新的经销商合作伙伴关系，必然涉及现有经销商经销权的回收、转交或削减，如果不能做到新旧经销商之间的业务有步骤、有程序地平稳过度，轻则造成市场业绩短暂下滑，重则引起现有经销商的不满蓄意破坏市场，造成既有货款变成呆死账。
其次，厂家职能归位。渠道归拢之前，厂家将太多的市场推广工作甩包袱一样丢给经销商，或者是只由厂家自己单干，包打天下。但归拢后，渠道各方明确分工和协作，要形成三方“抱团打天下”的局面：总经销商专注于调拨和物流配送；二级分销商负责细分区域市场的终端覆盖(铺货、补货)；厂家负责整体市场推广终端促销及培训等工作。这不仅仅是考验厂家对渠道的驾驭能力，更重要的是要求厂家担负起相关的市场营销职能。这又涉及到对原有营销队伍的业务职能和考核方式调整，营销观念的改变，这也不是一蹴而就的事情。