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我国大多数私营企业采用的是一种典型的家族治理模式，在这种治理模式下,企业的所有权主要掌握在由血缘、亲缘和姻缘为纽带组成的家族成员手中,主要经营管理权由家族成员把持,企业决策程序按家族程序进行。家族治理模式在企业发展的初期,有利于增强企业的凝聚力，提高企业的稳定性，加快企业的决策速度，因而是有效的,对企业的成长具有一定的作用。但是一旦企业规模扩大，产业资本日益社会化，家族治理模式所具有的缺陷便暴露无遗，有效克服和防范这些缺陷，创新企业治理制度，成为私营企业实现可持续发展的重要因素。
一、我国私营企业家族治理模式的缺陷特征
1.家族股东“一股独大”,小股东缺乏利益保证。在私营企业中，企业创业者或其家族作为大股东“一股独大”,控制着企业的所有权和主要经营管理权,并主导企业的经营管理活动。家族外的小股东由于人数众多,人员分散,所持股份少,一般很难介入企业的经营管理活动。在家族治理模式下，企业在发展过程中所进行的重大决策和重要经营活动，就由掌握企业控制权的家族成员围绕着家族的利益展开，而很少顾及包括小股东在内的所有股东的利益。另外,在小股东不能实施必要的监督的情况下,家族控股的大股东或其经营者的道德风险,可随意侵害广大小股东的利益，小股东的利益无法得到保护。
2.家族个人财产所有权与企业法人所有权不分，法人边界不清晰。在我国私营企业中，企业法人所有权深受家族个人所有权的干扰和控制。对于私营有限责任企业而言，企业组织只是一种形式，私营企业并没有按规范的法人企业来运作，没有健全的企业法人制度来保证企业以独立的法人资格存在。在企业的经营和继承问题上，对企业法人所有权进行大量的干预和控制。法人财产的不清晰，成为不规范运行的主要内容。
3.企业主“家长制”作风突出，排斥人力资本的民主参与和决策。在我国私营企业中，这种“家长制”决策机制固化了私营企业主的“心智模式”,使他们变得更加专制和跋扈。这会不断加大企业主决策失误的可能性。而随着知识经济和信息时代的到来,企业的成长更多地依赖于知识和人力资本，依赖于人力资本在企业经营过程中的积极参与和决策。排斥人力资本民主参与和决策的私营企业主的“家长制”作风，必将越来越阻碍私营企业的发展。
4.注重从“内部”选拔经营管理人员,“外部”人才植入困难。在我国家族式经营色彩浓厚的私营企业中,员工往往被分为“自己人”和“外人”两个层次。企业主在比较重要的位置上安排的都是“自己人”,除极少数情况外,“外人”是很难得到这些位置的。这主要源于企业主个人及其家族对“外人”缺乏信任感，认为自己人忠诚可靠。这种“任人唯亲”的用人模式，造成了私营企业对人才需求持续增加与家族式单一供给之间的矛盾，其突出表现为：人力资本输出渠道狭窄,使得私营企业仅靠原来的家族成员已难以保证企业的可持续发展；由于人才来源单一,所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；家族成员掌控企业较多的资源，无意间也容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以融入团队，缺乏对企业的认同感。
5.经营战略的随意性，影响债务人的信任与融合。家族治理下的私营企业，经营战略具有很大的随意性甚至根本没有确定的经营战略。这在外部环境上，首先造成融资难度增加，很难从银行获得持续的贷款。这是因为企业在外部资金宽裕时,经营投资方向随时有可能改变。金融机构慑于风险必然慎于向私营企业发放贷款。于是出现即使有好企业和好项目却无法从银行获得贷款的现象。
二、我国私营企业治理制度创新的目标和思路
家族治理模式所具有的缺陷日益成为阻碍私营企业发展的因素。为解决上述问题，需要对私营企业进行治理制度创新。制度创新的目标是建立股东、债权人、经营者和员工等资本所有者共同治理的企业法人治理结构，其主要包括治理主体的创新与治理机制的创新两个方面。
1.治理主体的创新。谁参与治理，是出资者还是利益相关者?这是私营企业治理主体的问题。传统的企业治理理论认为,私营企业的治理主体是雇主或股东，但现代企业独立人格的治理理论，强调私营企业的法人性和建立规范的企业法人治理结构，认为私营企业的治理主体就是主要利益相关者,即资本所有者,包括股东、债权人、经营者和一般雇员。这是因为,一方面企业生存和发展的前提是企业的法人财产,而不仅仅是股东投入的资产。企业法人财产包括实物资产、金融资产及无形资产。这些资产主要由股东的直接投资和债权人的债权形成。如果股东凭借其专用性资产获取剩余索取权和控制权,那么债权人也可以凭借其债权参与治理。同时，债权人的债权若无抵押，一旦企业亏损或破产,其损失也不可低估。故债权人应当成为私营企业的治理主体。另一方面，经营者和一般员工等人力资本所有者在企业中倾注了大量的心血,一旦企业面临亏损或倒闭,不仅面临巨大的失败感，还会直接影响自己及其家人的生存条件。同时,当代私营企业的发展越来越依赖于经营者和员工的人力资本。随着竞争日趋激烈，企业要巩固自己的竞争优势，必须有充足的创新能力，而创新能力只能来自于这些人力资本所有者——企业经营者和员工。
所以，私营企业治理权应归股东、债权人、经营者和员工共同拥有，他们通过企业所有权的分配来相互制衡，通过治理权的分享来引进资金和留住人才，以建立股东、债权人、经营者和员工等资本所有者共同治理的企业法人治理结构。
2.治理机制的创新。如何合理分配企业所有权或治理权，企业所有权或治理权如何行使？这是私营企业治理机制的问题。
⑴在保证股东利益的基础上,坚持资本所有者利益最大化将是私营企业治理机制科学化的根本。传统的治理理论强调股东利益最大化是企业生产经营的目标，而企业独立人格的治理理论，坚持在保证股东利益基础上实现资本所有者利益最大化的治理原则。它坚持资本所有者是主要利益相关者，只有资本所有者才能够拥有企业所有权，才能成为治理主体，才能拥有治理权。无论作为物质资本所有者的股东和债权人,还是作为人力资本所有者的经营者和员工，他们都对私营企业做了专用性投入，因而都应该拥有企业的所有权，成为治理的主体。当然，坚持资本所有者利益最大化，首先还是要保证股东的利益，股东利益最大化是实现资本所有者利益最大化的有效前提。
⑵因企制宜，治理形式多样化。法人治理两权合一和在保持家族控股条件下的两权分离，是私营企业现实的两种主要治理形式，各具深刻的合理性。现代企业理论强调两权分离，主要是基于所有者不具备现代经营管理知识和经验，不能科学地进行劳动分工并借助于成熟的职业经理人市场。事实上,从剩余索取权和剩余控制权的对应角度而言，两权合一可能是更好的一种治理形式，关键是要建立科学规范的现代企业法人治理结构。只要出资者有能力管好企业，经营权保留在股东手里完全是可行的，至少经营者的道德风险问题会被遏制。当然，在保持家族控股的条件下实施两权分离，是私营企业治理发展进程中的趋势。
⑶落实“三会”权责，推进民主化管理。私营企业的家族治理模式表现出的“家长制”作风，会使得企业内部的董事会、监事会形同虚设，企业事务无论大小，皆以企业主“家长”为准，这与现代企业法人治理结构的要求是不相符的。为此，私营企业要将董事会、经理层、监事会的权责落实到位，形成各负其责，相互制衡，协调运转的运行机制。同时，私营企业在经营过程中，要实施民主化的管理方式，不断吸收人力资本的参与和决策，这要求企业主建立与员工良性的协商对话制度。
⑷拒绝“任人唯亲”，建立科学合理的人员安排机制。随着私营企业的不断扩大和发展，企业主必须摒弃“内外有别”的用人观念，建立“任人唯贤”的用人机制。在保证家族控制的前提下，要对家族内成员和非家族成员一视同仁，要根据员工的能力和才干科学合理地安排岗位。尤其在人才认知与人才结构上,要保证职业经理人与技术创新者及其他员工的合理配置，使人力资本的整体效益最大化。(山东基德集团有限公司)
一、我国私营企业家族治理模式的缺陷特征
1.家族股东“一股独大”,小股东缺乏利益保证。在私营企业中，企业创业者或其家族作为大股东“一股独大”,控制着企业的所有权和主要经营管理权,并主导企业的经营管理活动。家族外的小股东由于人数众多,人员分散,所持股份少,一般很难介入企业的经营管理活动。在家族治理模式下，企业在发展过程中所进行的重大决策和重要经营活动，就由掌握企业控制权的家族成员围绕着家族的利益展开，而很少顾及包括小股东在内的所有股东的利益。另外,在小股东不能实施必要的监督的情况下,家族控股的大股东或其经营者的道德风险,可随意侵害广大小股东的利益，小股东的利益无法得到保护。
2.家族个人财产所有权与企业法人所有权不分，法人边界不清晰。在我国私营企业中，企业法人所有权深受家族个人所有权的干扰和控制。对于私营有限责任企业而言，企业组织只是一种形式，私营企业并没有按规范的法人企业来运作，没有健全的企业法人制度来保证企业以独立的法人资格存在。在企业的经营和继承问题上，对企业法人所有权进行大量的干预和控制。法人财产的不清晰，成为不规范运行的主要内容。
3.企业主“家长制”作风突出，排斥人力资本的民主参与和决策。在我国私营企业中，这种“家长制”决策机制固化了私营企业主的“心智模式”,使他们变得更加专制和跋扈。这会不断加大企业主决策失误的可能性。而随着知识经济和信息时代的到来,企业的成长更多地依赖于知识和人力资本，依赖于人力资本在企业经营过程中的积极参与和决策。排斥人力资本民主参与和决策的私营企业主的“家长制”作风，必将越来越阻碍私营企业的发展。
4.注重从“内部”选拔经营管理人员,“外部”人才植入困难。在我国家族式经营色彩浓厚的私营企业中,员工往往被分为“自己人”和“外人”两个层次。企业主在比较重要的位置上安排的都是“自己人”,除极少数情况外,“外人”是很难得到这些位置的。这主要源于企业主个人及其家族对“外人”缺乏信任感，认为自己人忠诚可靠。这种“任人唯亲”的用人模式，造成了私营企业对人才需求持续增加与家族式单一供给之间的矛盾，其突出表现为：人力资本输出渠道狭窄,使得私营企业仅靠原来的家族成员已难以保证企业的可持续发展；由于人才来源单一,所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；家族成员掌控企业较多的资源，无意间也容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以融入团队，缺乏对企业的认同感。
5.经营战略的随意性，影响债务人的信任与融合。家族治理下的私营企业，经营战略具有很大的随意性甚至根本没有确定的经营战略。这在外部环境上，首先造成融资难度增加，很难从银行获得持续的贷款。这是因为企业在外部资金宽裕时,经营投资方向随时有可能改变。金融机构慑于风险必然慎于向私营企业发放贷款。于是出现即使有好企业和好项目却无法从银行获得贷款的现象。
二、我国私营企业治理制度创新的目标和思路
家族治理模式所具有的缺陷日益成为阻碍私营企业发展的因素。为解决上述问题，需要对私营企业进行治理制度创新。制度创新的目标是建立股东、债权人、经营者和员工等资本所有者共同治理的企业法人治理结构，其主要包括治理主体的创新与治理机制的创新两个方面。
1.治理主体的创新。谁参与治理，是出资者还是利益相关者?这是私营企业治理主体的问题。传统的企业治理理论认为,私营企业的治理主体是雇主或股东，但现代企业独立人格的治理理论，强调私营企业的法人性和建立规范的企业法人治理结构，认为私营企业的治理主体就是主要利益相关者,即资本所有者,包括股东、债权人、经营者和一般雇员。这是因为,一方面企业生存和发展的前提是企业的法人财产,而不仅仅是股东投入的资产。企业法人财产包括实物资产、金融资产及无形资产。这些资产主要由股东的直接投资和债权人的债权形成。如果股东凭借其专用性资产获取剩余索取权和控制权,那么债权人也可以凭借其债权参与治理。同时，债权人的债权若无抵押，一旦企业亏损或破产,其损失也不可低估。故债权人应当成为私营企业的治理主体。另一方面，经营者和一般员工等人力资本所有者在企业中倾注了大量的心血,一旦企业面临亏损或倒闭,不仅面临巨大的失败感，还会直接影响自己及其家人的生存条件。同时,当代私营企业的发展越来越依赖于经营者和员工的人力资本。随着竞争日趋激烈，企业要巩固自己的竞争优势，必须有充足的创新能力，而创新能力只能来自于这些人力资本所有者——企业经营者和员工。
所以，私营企业治理权应归股东、债权人、经营者和员工共同拥有，他们通过企业所有权的分配来相互制衡，通过治理权的分享来引进资金和留住人才，以建立股东、债权人、经营者和员工等资本所有者共同治理的企业法人治理结构。
2.治理机制的创新。如何合理分配企业所有权或治理权，企业所有权或治理权如何行使？这是私营企业治理机制的问题。
⑴在保证股东利益的基础上,坚持资本所有者利益最大化将是私营企业治理机制科学化的根本。传统的治理理论强调股东利益最大化是企业生产经营的目标，而企业独立人格的治理理论，坚持在保证股东利益基础上实现资本所有者利益最大化的治理原则。它坚持资本所有者是主要利益相关者，只有资本所有者才能够拥有企业所有权，才能成为治理主体，才能拥有治理权。无论作为物质资本所有者的股东和债权人,还是作为人力资本所有者的经营者和员工，他们都对私营企业做了专用性投入，因而都应该拥有企业的所有权，成为治理的主体。当然，坚持资本所有者利益最大化，首先还是要保证股东的利益，股东利益最大化是实现资本所有者利益最大化的有效前提。
⑵因企制宜，治理形式多样化。法人治理两权合一和在保持家族控股条件下的两权分离，是私营企业现实的两种主要治理形式，各具深刻的合理性。现代企业理论强调两权分离，主要是基于所有者不具备现代经营管理知识和经验，不能科学地进行劳动分工并借助于成熟的职业经理人市场。事实上,从剩余索取权和剩余控制权的对应角度而言，两权合一可能是更好的一种治理形式，关键是要建立科学规范的现代企业法人治理结构。只要出资者有能力管好企业，经营权保留在股东手里完全是可行的，至少经营者的道德风险问题会被遏制。当然，在保持家族控股的条件下实施两权分离，是私营企业治理发展进程中的趋势。
⑶落实“三会”权责，推进民主化管理。私营企业的家族治理模式表现出的“家长制”作风，会使得企业内部的董事会、监事会形同虚设，企业事务无论大小，皆以企业主“家长”为准，这与现代企业法人治理结构的要求是不相符的。为此，私营企业要将董事会、经理层、监事会的权责落实到位，形成各负其责，相互制衡，协调运转的运行机制。同时，私营企业在经营过程中，要实施民主化的管理方式，不断吸收人力资本的参与和决策，这要求企业主建立与员工良性的协商对话制度。
⑷拒绝“任人唯亲”，建立科学合理的人员安排机制。随着私营企业的不断扩大和发展，企业主必须摒弃“内外有别”的用人观念，建立“任人唯贤”的用人机制。在保证家族控制的前提下，要对家族内成员和非家族成员一视同仁，要根据员工的能力和才干科学合理地安排岗位。尤其在人才认知与人才结构上,要保证职业经理人与技术创新者及其他员工的合理配置，使人力资本的整体效益最大化。(山东基德集团有限公司)