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自上而下的战略制定是刚性的，但并不是最佳的，每一次分解都是对战略主题的削弱；不妨借助智慧群落，形成一朵“战略云”，通过云朵的自由流动，形成柔性的战略制定模式。
高新企业博锐集团是一家生产电子产品的大型企业，老板徐一凡掌舵多年，自信游刃有余。但最近，他却为“定战略”的事情犯了难。
原来带一帮兄弟打天下的时候，他徐一凡的话就是战略，那时，整个团队都唯他马首是瞻。但博锐集团一天天的壮大，已经不再是当初那个可以轻易号令的小团队了。徐一凡的命令不可能事无巨细，于是，总有管不到的地方。每个业务单元都有自己对于外部市场和内部资源的理解，不同的想法交织在一起，就是一锅“大杂烩”，想法与想法之间还经常“打架”。近几年，他工作的常态就是四处救火，天天拍板。但谁也不是诸葛亮，想得清楚所有的问题。这样的玩法越来越让他觉得不妥。
陷入无解的战略制定
尽管以前嘲笑过“定战略”是书呆子的玩法，但徐一凡还是下了当一回书呆子的决心。于是，国内著名的菲力咨询被请进来，为博锐集团设计企业战略体系。
好几轮风风火火的中高层访淡、群众座谈、问卷调查、资料分析后，徐一凡拿到了一本印刷精美、上百页的《博锐集团战略规划》，看着上面复杂的分析、专业的词汇、华丽的模型，尤其是规划中提炼的“抢滩式”战略思路，反正他觉得是那么回事。是呀，在高新企业这片尚待开发的处女地上，哪个企业不想“抢滩”呢？
不料，战略规划发布下去了，博锐集团各业务单元的行动却依然是各自为政。徐一凡三番五次的在大会上讲战略，下面的思路却就是统一不到一起去。唯一的变化是，所有方案、文件的开头，多了“为落实集团公司‘抢滩式’战略思路……”的由头。
眼见一番周折后战略依然没有开始落地，徐一凡责令集团若干职能部门成立了专项调研组进行调查。
随后，调研组反馈的报告总结了三条原因：第一，有的任务分解没有考虑下一层级的能力、资源和任务的周边环境，导致分解下来的任务无法执行。例如，集团战略提到要“实现向轻资产、高盈利模式转型”，分解到下一级的任务足“实现××等8类产品模块外包”，但事实上，某些产品模块的外包市场尚未成熟，根本找不到供应商，这就意味着要“培养供应商”。
第二，任务分解限定了下一层级的执行方向和范围，导致一些可能有价值的任务并未包括在“战略解码”确定的任务清单中，执行者显然不愿意放弃这些任务。例如，集团战略提到要“扩展分销网络”，但事实上，一线营销人员发现大客户的供货关系并未稳定，且供货量并未饱和，“深耕大客户”才是当务之急。况且，如果不强化对大客户的供货关系，即使发展了分销网络，也有可能失去原来的高质量客户。
第三，南于任务分解是自上而下的，部门、团队和员工从直觉上感觉是被分派任务，下意识地“应付”，而不是发自内心地“执行”，于是“作弊”现象便时有发生。一个典型的现象是，在任务逐级向下分解的过程中，每个层级为自己设定的任务（为承接上一级任务）总是会有所保留。每次分解虽然让任务更加具体，但却是一次对于战略主题的削弱。
柔性模式如何构建
面对博锐的问题，无论其管理层还是外部专家都会倾向于提倡“在分解任务时掌握更多基础信息，改进战略解码的技术工具，建立执行文化，加强考核力度”等常规措施。但在我为博锐提供咨询意见时，却启发他们从另外一个视角来分析问题。
事实上，博锐这种面临复杂战略环境的企业采用“战略解码”的模式分解战略是不合适的，准确地说，博锐采用“顶层设计”的模式制定集团层面战略的思路也是不合适的。
当前，主流的战略制定思路无疑是“顶层设计”，简言之，这种模式就是“信息自下而上，决策自上而下”。这是一种“刚性模式”，存在两个固有缺陷：
其一，信息自下而上的收集和决策过程是刚性的。新竞争环境下，企业面临的战略环境已经越来越复杂，形成了海量的信息。但“顶层”收集信息的模式是“按要求逐级上报”，“要求”来自“顶层”，上报的信息必然会有遗漏。另外，每个层级的信息都要经过上一级的处理过滤才能上报，这个过程本来就是信息损耗的过程。信息经过了遗漏和损耗变得不完整，基于此提炼出的战略自然不可能是最佳的。博锐出现战略制定不考虑环境因素的现象，正是因为决策者没有掌握到足够的信息。
其二，决策自上而下的分解和演绎过程是刚性的。战略（目标、路径）是高度精炼的信息，经“顶层”制定后，用“战略解码”的方式向下分解，每个层级的战略落实为任务需要下一个层级的分解演绎，这个过程也是信息损耗的过程，大量战略在分解为任务的过程中走了样。博锐出现有价值的任务被忽略的情况，正是因为分解战略的过程中某层级找错了方向，错误就顺着“路径依赖”越走越偏。
换句话说，战略能否科学制定和完整落实，全依赖于每个层级的“信息收集能力”和“信息处理能力”，但问题是，每个层级的决策者都不可能是那种超级计算机。
当整个任务体系都形成了刚性，要进行调整只有等到下一个战略制定的时点，企业于是无法保持柔性（flexibility），随环境的改变而适时调整。这种刚性模式的影响还体现在，无论是提交向上的信息，还是承接向下的任务，低层级总是受高层级的命令驱动。如此一来，你自然无法期待他们有投入的热情。
简单的讨论后，徐一凡认识到，博锐运用的都是很好的管理工具，不能说有错，只能说他们面临的环境太复杂，任务太多样，需要有新的玩法。
于是，博锐集团更新其战略制定模式。他们首先在内网上开辟了一个名为“我们的战略”的平台社交模块（类似于论坛），号召所有的员工打破自己的职责边界，都参与到企业战略的制定中，并承诺为有价值的战略建议提供专门的奖励。
这种维基模式很快引起了员工的广泛兴趣，每个人都知道自己的观点会被其他人看见，尤其是高层，短短的一个星期内，居然收集了300多条有关战略的建议。更有意思的是，由于博锐集团制定了相应的规则进行引导，这些有关战略的建议也不再是仅仅有关于建议人自己所在领域的，很多信息都被解读出了新内涵，创意频频涌现。 接着，300多条有关战略的建议被聚类为九个“关键战略领域”，并相应建立了子模块，由集团分管该领域的副总直接关注。事实上，海量的建议涌向几个领域并没有使得集团副总们手忙脚乱。平台上，持有不同意见的建议者开始进行辩论，而员工则可以对不同的方案进行投票，成为了决策系统的一部分，员工们的评论从他们所处的位置出发，可以充分考虑战略的可执行性。基于他们的辩论，结合围观者的意见和投票，本身具有专业知识的集团副总们已经可以轻易甄别出更优的方案。
这种战略制定模式也让战略的评估和更新变得动态化，好的建议可以直接汇总到有决策权的“顶层”——集团副总。有必要时，集团副总也可以召集提出建议的员工召开专题会议，进行头脑风暴，并直接进行战略调整。而在原来，战略的更新只能通过“滚动规划”中一年一度的修订来实现。
这种柔性模式为博锐带来的变化是显著的。由于战略制定参考了来自四面八方的信息，博锐的战略视野变得异常开阔，几乎囊括了所有战略制定所需的信息，而且，员工，还依靠专业知识对于这些信息进行了过滤处理，参与了决策。
另外，由于提交战略建议的员工往往来自实践一线，提交时就已经考虑了相关环节的资源、能力和环境，即使提交时没有考虑这些，也会在平台上受到其他员工的验证，这就大大增加了战略的可执行性，方便了战略向下分解。更重要的是，由于战略是员工提出并参与制定的，这种认同感使得执行过程几乎不需要考核……看样子，所有的问题都迎刃而解了！
在智慧群落里建一块“战略云”
在战略环境单纯的企业里，权力群落在制定战略上有其价值，其对于信息的过滤精简和固化可以抓住主要问题，消除不确定性，稳定生产系统。但在战略环境复杂的企业里，战略制定需要信息累积和频繁创意，这就很有必要通过组建智慧群落来实现。
一方面，群落中的每个员工都将变成“战略知觉点”，源源不断地提供制定战略所需的一手信息。另一方面，群落中的每个员工都变成了“信息处理器”，整个群落变成了“超级计算机”，增加组织的“信息处理能力”，为战略的制定创造更多的可能性。
如果把每个员工都看成“云朵”，“智慧群落”的本质是一朵“人力资源云”。在这朵“云”上，不同层级不同专业领域的员工打破日常岗位边界可以进行充分协作互动。以制定战略为主题，智慧群落中的成员可以贡献大量的战略建议，并不一定是基于自己所从事的工作，而是基于自己累积的知识（智慧）。另外，智慧群落中两个以上成员的互动也会优化这些战略建议，并衍生出新的战略建议。由此，智慧群落成为了一个战略建议的孵化器，无数的“战略建议”作为“云朵”组合在一起，成为了一朵“战略云”。
“云范式”的精髓不仅在于原来结构固化的资源（员工、战略建议）在“云化（碎片化）”后以“云朵”的形式自由流动、组合、互动，还在于通过“云计算法则”能够将资源高效地引向“计算需求”以完成“计算”。两类“云计算法则”使得这种战略制定模式最终变得高效。
一类法则是群落成员利用自身的信息处理能力对“战略建议”进行判断和优化，经过修正并获得高支持率的“战略建议”自然会被推送到决策的“顶层”，并最终成为正式的战略。有企业将这类法则运用到极致。
Rite-Solutions是总部设在美国罗德岛的一家软件供应商，它目前正尝试一种基于游戏的战略制定流程，其平台是称为“共同乐趣”的内部证券交易所。Rite-Solutions为参与的员工准备期待书（不是招募书），说明每个方案创造的价值潜力，和短期推动方案所需的预算书，准备公开上市。每个新股的起始价是10美元，每位员工获得1万美元的虚拟筹码，投资到虚拟的点子市场，并建立个人点子组合。资金流向有吸引力的方案，并贯穿方案开始到商业化的过程中。根据预算书的完成数量，员工资金的流向。以及在线讨论板上对股票的评论，价值算法会重新为每股定价。当一支新股积累人气，升至公司最受欢迎的前20位，公司提供种子资金支持该举措的发展，战略建议也成为正式的战略。
2009年4月，3M决定革新其未来市场战略制定流程，这是公司战略规划的重要输入。以前这一流程是由一小批分析师研究大趋势，并制定未来的市场规划。现在公司邀请所有销售、营销和研发人员参加称为“创新在线”的网络论坛，在两周内吸引了40多个国家的2100人参与，想出了700多条点子。通过一定的筛选机制，结果发掘了9个新市场，潜在总收入达到几百亿美元。此后，3M召开了多次创新在线活动，并计划召开更多类似活动。
另一类法则是由决策“顶层”依靠自身的专业知识和战略眼光，负责对难以取舍的“战略建议”进行选择，甚至还可以邀请相关“智慧”成员进行专题讨论。这种法则中，“员工”和“战略建议”作为“人力资源云”和“战略云”上的资源经过“顶层”的甄别，最终成为正式的战略和战略制定者。此时，“顶层”的战略领导角色发生了转变，从为人指点迷津，无所不知的“决策者”转变为竭力思考如何创造条件，激发公司员工潜力的“架构师”。这并不意味着放弃战略领导权：一方面，他们导向了战略讨论的方向，甚至会主动提出战略主题引发讨论，另一方面，他们保留了干预的权力，负责做出困难的取舍。此时他们的战略眼光仍然具有不可替代的作用，而这也是制定优秀战略的关键。
使员工朝着公司的大方向前进时，最有效的手段是把公司愿景与员工个人联系起来，以及邀请员工参与设定公司的方向，这就是“战略云”的能量！
编辑 代永华
高新企业博锐集团是一家生产电子产品的大型企业，老板徐一凡掌舵多年，自信游刃有余。但最近，他却为“定战略”的事情犯了难。
原来带一帮兄弟打天下的时候，他徐一凡的话就是战略，那时，整个团队都唯他马首是瞻。但博锐集团一天天的壮大，已经不再是当初那个可以轻易号令的小团队了。徐一凡的命令不可能事无巨细，于是，总有管不到的地方。每个业务单元都有自己对于外部市场和内部资源的理解，不同的想法交织在一起，就是一锅“大杂烩”，想法与想法之间还经常“打架”。近几年，他工作的常态就是四处救火，天天拍板。但谁也不是诸葛亮，想得清楚所有的问题。这样的玩法越来越让他觉得不妥。
陷入无解的战略制定
尽管以前嘲笑过“定战略”是书呆子的玩法，但徐一凡还是下了当一回书呆子的决心。于是，国内著名的菲力咨询被请进来，为博锐集团设计企业战略体系。
好几轮风风火火的中高层访淡、群众座谈、问卷调查、资料分析后，徐一凡拿到了一本印刷精美、上百页的《博锐集团战略规划》，看着上面复杂的分析、专业的词汇、华丽的模型，尤其是规划中提炼的“抢滩式”战略思路，反正他觉得是那么回事。是呀，在高新企业这片尚待开发的处女地上，哪个企业不想“抢滩”呢？
不料，战略规划发布下去了，博锐集团各业务单元的行动却依然是各自为政。徐一凡三番五次的在大会上讲战略，下面的思路却就是统一不到一起去。唯一的变化是，所有方案、文件的开头，多了“为落实集团公司‘抢滩式’战略思路……”的由头。
眼见一番周折后战略依然没有开始落地，徐一凡责令集团若干职能部门成立了专项调研组进行调查。
随后，调研组反馈的报告总结了三条原因：第一，有的任务分解没有考虑下一层级的能力、资源和任务的周边环境，导致分解下来的任务无法执行。例如，集团战略提到要“实现向轻资产、高盈利模式转型”，分解到下一级的任务足“实现××等8类产品模块外包”，但事实上，某些产品模块的外包市场尚未成熟，根本找不到供应商，这就意味着要“培养供应商”。
第二，任务分解限定了下一层级的执行方向和范围，导致一些可能有价值的任务并未包括在“战略解码”确定的任务清单中，执行者显然不愿意放弃这些任务。例如，集团战略提到要“扩展分销网络”，但事实上，一线营销人员发现大客户的供货关系并未稳定，且供货量并未饱和，“深耕大客户”才是当务之急。况且，如果不强化对大客户的供货关系，即使发展了分销网络，也有可能失去原来的高质量客户。
第三，南于任务分解是自上而下的，部门、团队和员工从直觉上感觉是被分派任务，下意识地“应付”，而不是发自内心地“执行”，于是“作弊”现象便时有发生。一个典型的现象是，在任务逐级向下分解的过程中，每个层级为自己设定的任务（为承接上一级任务）总是会有所保留。每次分解虽然让任务更加具体，但却是一次对于战略主题的削弱。
柔性模式如何构建
面对博锐的问题，无论其管理层还是外部专家都会倾向于提倡“在分解任务时掌握更多基础信息，改进战略解码的技术工具，建立执行文化，加强考核力度”等常规措施。但在我为博锐提供咨询意见时，却启发他们从另外一个视角来分析问题。
事实上，博锐这种面临复杂战略环境的企业采用“战略解码”的模式分解战略是不合适的，准确地说，博锐采用“顶层设计”的模式制定集团层面战略的思路也是不合适的。
当前，主流的战略制定思路无疑是“顶层设计”，简言之，这种模式就是“信息自下而上，决策自上而下”。这是一种“刚性模式”，存在两个固有缺陷：
其一，信息自下而上的收集和决策过程是刚性的。新竞争环境下，企业面临的战略环境已经越来越复杂，形成了海量的信息。但“顶层”收集信息的模式是“按要求逐级上报”，“要求”来自“顶层”，上报的信息必然会有遗漏。另外，每个层级的信息都要经过上一级的处理过滤才能上报，这个过程本来就是信息损耗的过程。信息经过了遗漏和损耗变得不完整，基于此提炼出的战略自然不可能是最佳的。博锐出现战略制定不考虑环境因素的现象，正是因为决策者没有掌握到足够的信息。
其二，决策自上而下的分解和演绎过程是刚性的。战略（目标、路径）是高度精炼的信息，经“顶层”制定后，用“战略解码”的方式向下分解，每个层级的战略落实为任务需要下一个层级的分解演绎，这个过程也是信息损耗的过程，大量战略在分解为任务的过程中走了样。博锐出现有价值的任务被忽略的情况，正是因为分解战略的过程中某层级找错了方向，错误就顺着“路径依赖”越走越偏。
换句话说，战略能否科学制定和完整落实，全依赖于每个层级的“信息收集能力”和“信息处理能力”，但问题是，每个层级的决策者都不可能是那种超级计算机。
当整个任务体系都形成了刚性，要进行调整只有等到下一个战略制定的时点，企业于是无法保持柔性（flexibility），随环境的改变而适时调整。这种刚性模式的影响还体现在，无论是提交向上的信息，还是承接向下的任务，低层级总是受高层级的命令驱动。如此一来，你自然无法期待他们有投入的热情。
简单的讨论后，徐一凡认识到，博锐运用的都是很好的管理工具，不能说有错，只能说他们面临的环境太复杂，任务太多样，需要有新的玩法。
于是，博锐集团更新其战略制定模式。他们首先在内网上开辟了一个名为“我们的战略”的平台社交模块（类似于论坛），号召所有的员工打破自己的职责边界，都参与到企业战略的制定中，并承诺为有价值的战略建议提供专门的奖励。
这种维基模式很快引起了员工的广泛兴趣，每个人都知道自己的观点会被其他人看见，尤其是高层，短短的一个星期内，居然收集了300多条有关战略的建议。更有意思的是，由于博锐集团制定了相应的规则进行引导，这些有关战略的建议也不再是仅仅有关于建议人自己所在领域的，很多信息都被解读出了新内涵，创意频频涌现。 接着，300多条有关战略的建议被聚类为九个“关键战略领域”，并相应建立了子模块，由集团分管该领域的副总直接关注。事实上，海量的建议涌向几个领域并没有使得集团副总们手忙脚乱。平台上，持有不同意见的建议者开始进行辩论，而员工则可以对不同的方案进行投票，成为了决策系统的一部分，员工们的评论从他们所处的位置出发，可以充分考虑战略的可执行性。基于他们的辩论，结合围观者的意见和投票，本身具有专业知识的集团副总们已经可以轻易甄别出更优的方案。
这种战略制定模式也让战略的评估和更新变得动态化，好的建议可以直接汇总到有决策权的“顶层”——集团副总。有必要时，集团副总也可以召集提出建议的员工召开专题会议，进行头脑风暴，并直接进行战略调整。而在原来，战略的更新只能通过“滚动规划”中一年一度的修订来实现。
这种柔性模式为博锐带来的变化是显著的。由于战略制定参考了来自四面八方的信息，博锐的战略视野变得异常开阔，几乎囊括了所有战略制定所需的信息，而且，员工，还依靠专业知识对于这些信息进行了过滤处理，参与了决策。
另外，由于提交战略建议的员工往往来自实践一线，提交时就已经考虑了相关环节的资源、能力和环境，即使提交时没有考虑这些，也会在平台上受到其他员工的验证，这就大大增加了战略的可执行性，方便了战略向下分解。更重要的是，由于战略是员工提出并参与制定的，这种认同感使得执行过程几乎不需要考核……看样子，所有的问题都迎刃而解了！
在智慧群落里建一块“战略云”
在战略环境单纯的企业里，权力群落在制定战略上有其价值，其对于信息的过滤精简和固化可以抓住主要问题，消除不确定性，稳定生产系统。但在战略环境复杂的企业里，战略制定需要信息累积和频繁创意，这就很有必要通过组建智慧群落来实现。
一方面，群落中的每个员工都将变成“战略知觉点”，源源不断地提供制定战略所需的一手信息。另一方面，群落中的每个员工都变成了“信息处理器”，整个群落变成了“超级计算机”，增加组织的“信息处理能力”，为战略的制定创造更多的可能性。
如果把每个员工都看成“云朵”，“智慧群落”的本质是一朵“人力资源云”。在这朵“云”上，不同层级不同专业领域的员工打破日常岗位边界可以进行充分协作互动。以制定战略为主题，智慧群落中的成员可以贡献大量的战略建议，并不一定是基于自己所从事的工作，而是基于自己累积的知识（智慧）。另外，智慧群落中两个以上成员的互动也会优化这些战略建议，并衍生出新的战略建议。由此，智慧群落成为了一个战略建议的孵化器，无数的“战略建议”作为“云朵”组合在一起，成为了一朵“战略云”。
“云范式”的精髓不仅在于原来结构固化的资源（员工、战略建议）在“云化（碎片化）”后以“云朵”的形式自由流动、组合、互动，还在于通过“云计算法则”能够将资源高效地引向“计算需求”以完成“计算”。两类“云计算法则”使得这种战略制定模式最终变得高效。
一类法则是群落成员利用自身的信息处理能力对“战略建议”进行判断和优化，经过修正并获得高支持率的“战略建议”自然会被推送到决策的“顶层”，并最终成为正式的战略。有企业将这类法则运用到极致。
Rite-Solutions是总部设在美国罗德岛的一家软件供应商，它目前正尝试一种基于游戏的战略制定流程，其平台是称为“共同乐趣”的内部证券交易所。Rite-Solutions为参与的员工准备期待书（不是招募书），说明每个方案创造的价值潜力，和短期推动方案所需的预算书，准备公开上市。每个新股的起始价是10美元，每位员工获得1万美元的虚拟筹码，投资到虚拟的点子市场，并建立个人点子组合。资金流向有吸引力的方案，并贯穿方案开始到商业化的过程中。根据预算书的完成数量，员工资金的流向。以及在线讨论板上对股票的评论，价值算法会重新为每股定价。当一支新股积累人气，升至公司最受欢迎的前20位，公司提供种子资金支持该举措的发展，战略建议也成为正式的战略。
2009年4月，3M决定革新其未来市场战略制定流程，这是公司战略规划的重要输入。以前这一流程是由一小批分析师研究大趋势，并制定未来的市场规划。现在公司邀请所有销售、营销和研发人员参加称为“创新在线”的网络论坛，在两周内吸引了40多个国家的2100人参与，想出了700多条点子。通过一定的筛选机制，结果发掘了9个新市场，潜在总收入达到几百亿美元。此后，3M召开了多次创新在线活动，并计划召开更多类似活动。
另一类法则是由决策“顶层”依靠自身的专业知识和战略眼光，负责对难以取舍的“战略建议”进行选择，甚至还可以邀请相关“智慧”成员进行专题讨论。这种法则中，“员工”和“战略建议”作为“人力资源云”和“战略云”上的资源经过“顶层”的甄别，最终成为正式的战略和战略制定者。此时，“顶层”的战略领导角色发生了转变，从为人指点迷津，无所不知的“决策者”转变为竭力思考如何创造条件，激发公司员工潜力的“架构师”。这并不意味着放弃战略领导权：一方面，他们导向了战略讨论的方向，甚至会主动提出战略主题引发讨论，另一方面，他们保留了干预的权力，负责做出困难的取舍。此时他们的战略眼光仍然具有不可替代的作用，而这也是制定优秀战略的关键。
使员工朝着公司的大方向前进时，最有效的手段是把公司愿景与员工个人联系起来，以及邀请员工参与设定公司的方向，这就是“战略云”的能量！
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