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摘要：随着金球化经济鲒构调整，中国制造业金业也受到国际市场的冲击，若要从低瑞批量加工的粗低利润的状态中走出来并有所发展，面临转型压力。只有内部研产供销多方协同与金业整体战略相结合，调整威本管理，分析关键生产管理，使利满与盛本达到最佳平街点，才能在产业链内形成良性循环，增加市场竞争力，实现与上下游企业和员工多方共赢局面。文章对制遗业企业生产管理存在的同题及对策进行探讨。
关键词：制造业;难题;生产管理
生产管理对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称，又称生产控制。其内容包括：生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。保证纳期交付正常。根据生产计划安排，保证客户产品交付正常。生产管理对于制造业非常重要，本文将对如何解决制造业生产管理难题的问题进行研究分析。
一、生产管理对制造业企业经济管理的重要性
近年来随着我国加入WTO后，经济结构也随经济环境变化而作相应调整。同时，申国的企业面临着的所未有的市场竞争压力，客户要求产品多元化、个性化，产晶生命周期短，订单量小，市场供需由卖方市场转为买方市场，导致企业的竞争优势从钥售转向生产管理。做生产管理的目的，是以企业的发展目标为目标，以产品战略为导向，实现企业自身以及上下游企业共赢，并用好的产品和服务推动市场。
二、制造业企业生产管理存在的问题
企业的生存和发展陷人困境，逐渐显露出中国制造业企业生产管理的劣勢和不完善。生产管理观念落后，只重视生产过程的变动生产管理，使之已达到生产管理的概限，也无明显的提升空间。
（一）忽视前期研发对降低生产的作用
自改革开放以来，我国的制造业始终处于加工制造业水平，走低 成本高产量，低工资多就业的路线。随着全球金融危机，通货膨胀等经济不利因素的到来，市场对于各种商品需求下降，企业核心的研发和技术均不掌握在自己手中，转型困难失去市场竞争力，逐渐倒闭。
（二）采购环节生产管理失控
制造业企业的原材料不论从价格还是从质量上来讲，都是产品生产的主要部分。有的企业为了降低材料的采购价格，使用质量低劣的替代品导敢产品性能不足，使客户对企业失去信心。或者有的企业为了降低自身企业的采购生产，而故意压低供应商的销售价格，这一做法近期内 看似有利于企业控制生产，但是从长远角度出发，供应商的亏损甚至倒闭，将直接影响到企业进货渠道，尤其是优质的供应商与企业之间的默契很难在短时间内达到平衡。
三、制造业企业生产管理存在的问题的解决对策
（一）加大研发力度
产业结构的新常态要“从工业大国向服务业强国。“要深化产业结构调整，构建现代产业发展新体系，抓住化解产能过剩矛盾这一工作重点，使我国经济发展提高质量、增加效益、增强后劲。“所以目前我国企业正在经历由纯加工企业过渡到高附加值企业。所以设有技术含量的以产量决定企业生存发展的时代已经过去，未来企业要遵从全球产业结构加速调整，以技术为核心对传统制造业进行全产业链重组。因此从产品结构上，将研发分为新品开发、老晶改造，技术预研。利用销售人员前期对市场的调研和客户的购买倾向，后期客户对于已购产品的使用反馈，企业通过建立平台化研发体系，设计人员使用平台化研发枝术将老品改造和提升，组建新品研发。用更少的费用投入，获得更多新品研发成果，从而在市场更有竟争力，增加和量产企业未来新品，达到降本。研发产品和技术生产下降，使产品生产下降，研发投人下降使利润上升。
（二）采购控制平衡
从供应商管理上，应实现与供应商共赢局面。从研产供销协同上采用集中式采购，引用信息系统与预算预测工具。建立忠诚，帮助供应商持续经营和做强企业。召开供应商大会加深互相理解，培训供应商使其提升生产技能，提高产品质量，降低损耗，从源头控制生产，而非压低采购价格使供应商难以维持生计。早收晚付只是现实利益，从长远角度来看不利于双方共同发展。例如创维集团的供应链金融，贷飲給僕应商，帮助下游企业发展，实现共赢。
（三）生产节类控制
生产计划的重要性与研发营销配合，如草果，三星公司。紧抓节奏，与客户和僨应向协同，确保企业的良性循环。大部分企业生产生产从降低直接原材料和直接人工着手，井伴随限额领料降低损耗，且已经达到较高管理水平。被忽视的可控环节主要还有以下三方面。
1.固定生产费用
从生产费用属性构成维度上来看，固定生产费用由各个紧扣企业战略目标上的链条而来，如果掌握了节奏，那么固定生产费用就是可控的。资本性支出通常可以分为战略性资本支出和经常性资本支出。战略性资本支出包括长期股权投资，并购同类型企业，属于外延式增长。经常性资本支出（也称经营性资本支出）主要包括购置園定资产，长期待摊费用等，属于内涵式增长。我们应注重企业自身增长依靠产品战略优化改造现有老产品，维系传统客户并开拓断客户;用新产品的研发开辟新的市场，吸引新的客户群体，提升市场占有率。根据企业自身阶段性发展，当产能达到一定概限，而不能扩大产能需求，那么就需要改良或者购置设备，通过节奏控制来降低生产。这就需要存货管理与资产购置关系的阶段性、季节性需求，通过预算工具，提前备货，但占压库存时间短，仓储费用不明显上升;C类存货由高质量的供应商代工等手段降低生产费用。
2.人工生产
制造业企业的核心是制造环节，制造环节的重点之一是直接人工，但人工费用又是刚性指标，随着费用增加，使得设备增加，投入增大，标台人工降低同时又能保证员工收益。再次，通过预算比较，根据不同的工序等环节，选取对于企业更有利的操作方式。最后，注重人才培养，对员工定期进行培训技能;加大人才储备，熟练技术人员的保留：劳动密集型人才替换，旺招淡辞。
结束语：
生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。对于制造业来说，生产管理尤为重要，要进行重视。
参考文献：
[1]夏吉娌.制造業生产本居高的原因分析及有效低生产的对策[J].山西经济管理干部学院学报，2013（09）.
[2]张肖怡.探析制造业财务管理中的威本控制[J].现代育业，2013（11）.
关键词：制造业;难题;生产管理
生产管理对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称，又称生产控制。其内容包括：生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。保证纳期交付正常。根据生产计划安排，保证客户产品交付正常。生产管理对于制造业非常重要，本文将对如何解决制造业生产管理难题的问题进行研究分析。
一、生产管理对制造业企业经济管理的重要性
近年来随着我国加入WTO后，经济结构也随经济环境变化而作相应调整。同时，申国的企业面临着的所未有的市场竞争压力，客户要求产品多元化、个性化，产晶生命周期短，订单量小，市场供需由卖方市场转为买方市场，导致企业的竞争优势从钥售转向生产管理。做生产管理的目的，是以企业的发展目标为目标，以产品战略为导向，实现企业自身以及上下游企业共赢，并用好的产品和服务推动市场。
二、制造业企业生产管理存在的问题
企业的生存和发展陷人困境，逐渐显露出中国制造业企业生产管理的劣勢和不完善。生产管理观念落后，只重视生产过程的变动生产管理，使之已达到生产管理的概限，也无明显的提升空间。
（一）忽视前期研发对降低生产的作用
自改革开放以来，我国的制造业始终处于加工制造业水平，走低 成本高产量，低工资多就业的路线。随着全球金融危机，通货膨胀等经济不利因素的到来，市场对于各种商品需求下降，企业核心的研发和技术均不掌握在自己手中，转型困难失去市场竞争力，逐渐倒闭。
（二）采购环节生产管理失控
制造业企业的原材料不论从价格还是从质量上来讲，都是产品生产的主要部分。有的企业为了降低材料的采购价格，使用质量低劣的替代品导敢产品性能不足，使客户对企业失去信心。或者有的企业为了降低自身企业的采购生产，而故意压低供应商的销售价格，这一做法近期内 看似有利于企业控制生产，但是从长远角度出发，供应商的亏损甚至倒闭，将直接影响到企业进货渠道，尤其是优质的供应商与企业之间的默契很难在短时间内达到平衡。
三、制造业企业生产管理存在的问题的解决对策
（一）加大研发力度
产业结构的新常态要“从工业大国向服务业强国。“要深化产业结构调整，构建现代产业发展新体系，抓住化解产能过剩矛盾这一工作重点，使我国经济发展提高质量、增加效益、增强后劲。“所以目前我国企业正在经历由纯加工企业过渡到高附加值企业。所以设有技术含量的以产量决定企业生存发展的时代已经过去，未来企业要遵从全球产业结构加速调整，以技术为核心对传统制造业进行全产业链重组。因此从产品结构上，将研发分为新品开发、老晶改造，技术预研。利用销售人员前期对市场的调研和客户的购买倾向，后期客户对于已购产品的使用反馈，企业通过建立平台化研发体系，设计人员使用平台化研发枝术将老品改造和提升，组建新品研发。用更少的费用投入，获得更多新品研发成果，从而在市场更有竟争力，增加和量产企业未来新品，达到降本。研发产品和技术生产下降，使产品生产下降，研发投人下降使利润上升。
（二）采购控制平衡
从供应商管理上，应实现与供应商共赢局面。从研产供销协同上采用集中式采购，引用信息系统与预算预测工具。建立忠诚，帮助供应商持续经营和做强企业。召开供应商大会加深互相理解，培训供应商使其提升生产技能，提高产品质量，降低损耗，从源头控制生产，而非压低采购价格使供应商难以维持生计。早收晚付只是现实利益，从长远角度来看不利于双方共同发展。例如创维集团的供应链金融，贷飲給僕应商，帮助下游企业发展，实现共赢。
（三）生产节类控制
生产计划的重要性与研发营销配合，如草果，三星公司。紧抓节奏，与客户和僨应向协同，确保企业的良性循环。大部分企业生产生产从降低直接原材料和直接人工着手，井伴随限额领料降低损耗，且已经达到较高管理水平。被忽视的可控环节主要还有以下三方面。
1.固定生产费用
从生产费用属性构成维度上来看，固定生产费用由各个紧扣企业战略目标上的链条而来，如果掌握了节奏，那么固定生产费用就是可控的。资本性支出通常可以分为战略性资本支出和经常性资本支出。战略性资本支出包括长期股权投资，并购同类型企业，属于外延式增长。经常性资本支出（也称经营性资本支出）主要包括购置園定资产，长期待摊费用等，属于内涵式增长。我们应注重企业自身增长依靠产品战略优化改造现有老产品，维系传统客户并开拓断客户;用新产品的研发开辟新的市场，吸引新的客户群体，提升市场占有率。根据企业自身阶段性发展，当产能达到一定概限，而不能扩大产能需求，那么就需要改良或者购置设备，通过节奏控制来降低生产。这就需要存货管理与资产购置关系的阶段性、季节性需求，通过预算工具，提前备货，但占压库存时间短，仓储费用不明显上升;C类存货由高质量的供应商代工等手段降低生产费用。
2.人工生产
制造业企业的核心是制造环节，制造环节的重点之一是直接人工，但人工费用又是刚性指标，随着费用增加，使得设备增加，投入增大，标台人工降低同时又能保证员工收益。再次，通过预算比较，根据不同的工序等环节，选取对于企业更有利的操作方式。最后，注重人才培养，对员工定期进行培训技能;加大人才储备，熟练技术人员的保留：劳动密集型人才替换，旺招淡辞。
结束语：
生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。对于制造业来说，生产管理尤为重要，要进行重视。
参考文献：
[1]夏吉娌.制造業生产本居高的原因分析及有效低生产的对策[J].山西经济管理干部学院学报，2013（09）.
[2]张肖怡.探析制造业财务管理中的威本控制[J].现代育业，2013（11）.