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近日，达芙妮发布2018年第二季度业绩警告。公告显示，上半年同店销售跌幅9.1%，净关闭416个銷售点。达芙妮预警称，公司上半年亏损将与2017年下半年亏损相若。这意味着，这家公司今年上半年亏损额将同比增加一倍还要多，将达近5亿港元。
关店都没能止亏，可能快没人对达芙妮抱有希望了。达芙妮曾经的市值超过195亿港元，但现在仅为5.51亿港元，每股价格仅有0.34港元！回望达芙妮从巅峰滑落低谷的这三年半，根本没有能翻身的迹象，一代“鞋王”怎么了？
为什么达芙妮越陷越深？
自2012年的巅峰之后，达芙妮就开始关店，连带营收也开始下降，并且毛利率、净利率持续走低，2015年、2016年和2017年，达芙妮分别亏损3.79亿港元、8.19亿港元和7.34亿港元。
毛利持续下跌的一大原因，是达芙妮的平均售价持续下滑。2012年同比下跌10%，2014年单位数下跌，2015年下跌4.6%，2016年下跌4.8%至159元人民币，2017年同样为159元人民币。
而与毛利润下跌相对应的是，销售费用持续上升。20 1 5年之后，销售费用比毛利还要高，售价降低，销售费用上升，达芙妮净利润被两面夹击。
近几年，达芙妮累积关店超过3000家，但门店布局变动并不大，尤其是四到六线城市的占比。对市场中门店的情况，达芙妮一直沿用一到六线的城市划分，且财报里几乎没有对消费人群的关注，看来达芙妮的消费主力人群并无多少变化，这也侧面反映了达芙妮渠道品牌的本质。
但换个角度，其他鞋服企业为了保持营收和库存清理，往往会关掉一二线城市门店，转而做渠道下沉。达芙妮的92%都是直营门店，并且下沉渠道已经铺得比较完备，可为什么达芙妮却没能利用起来呢？
回到正题，达芙妮售价下跌的另一个原因，是在库存清理上。从图3看，达芙妮的存货占比一直平稳，也就是说虽然存货下降了，但带来的相对压力却没有变化，迟缓的清理动作是一步保守的错棋。此外，达芙妮库存拨备逐年上升，这说明达芙妮存货库龄结构没有得到优化。
鞋服企业往往选择电商渠道快速、批量处理库存，如唯品会。虽然达芙妮在2014、2015年双十一中取得女鞋类目排名第一，但到现在达芙妮财报中仍没有做单独的渠道披露，可见占整个营收比重是有限的。
这可能有历史的原因，早在2006年达芙妮就已经开始尝试电商业务，但在2010年决定与百度一同投资电商平台“耀点100”。2011年底，达芙妮电商部门在高层的授意下，关闭了京东、乐淘和好乐买等优势分销渠道，转而全力支持耀点100。结果“耀点100”失败了，达芙妮也错过了电商红利期。
线下清仓，就跟线上完全不是一个样子。打折会损害品牌价值，很多品牌往往把库存销毁或剪标处理，也不让其流入市场，但达芙妮则长期在门店打折促销，要是再配个音乐或者大喇叭，那简直是把品牌形象往泥里整。新品进入，总是被笼罩在这种吆喝声之中，很难有销售提振。而且，门店销售库存，必然会挤压新品的销售空间，这又陷入了库存死循环。
不赚钱，就只能烧钱，现在达芙妮就是在拿钱堵经营的窟窿。2017年，达芙妮的经营活动现金流；争额为-3.05亿港元。如果经营情况不改善，再这么下去，达芙妮老底都要烧光了。
2011年到2017年，达芙妮的平均应付账款周转天数从68天上升至121天，显然是在账款中找空间。值得一提的是，达芙妮负债率并不高，2017年负债率为27%，且99%是流动负债，除了占大部分的应付账款，只有1.56亿港元的银行贷款。再想到达芙妮迟钝的转身动作，难道，达芙妮管理层不准备再努力了？
渠道品牌的时代早已过去，而达芙妮的问题显然不只是渠道成本高，是品牌、产品有问题，需要在稳住毛利的同时，做好产品好设计，把价格提上去，覆盖掉销售费用。
更多的问题在达芙妮管理层领导力上。达芙妮直营店比例如此之高，在经营乏力时风险都压在自己身上，但同样达芙妮应该更容易感觉到痛，直营门店是自己的“手腕”。如果达芙妮愿意改变，阻力肯定要比那些“订货会+经销商”模式的品牌要小很多吧。
达芙妮的自救
达芙妮也是自救过的，高管变动并且做了—些营销活动，从其行动看，达芙妮倾向选择重建品牌形象。
首先是“二代”接班。去年5月17日，达芙妮集团发布公告，首席执行官张智凯同时兼任集团主席，而集团原主席陈英杰辞任。张智凯为达芙妮集团联合创办人张文仪之子，而陈英杰为集团联合创办人陈贤民外甥，张智凯和陈英杰为表兄弟，同为陈贤民外甥。
在2016年，陈英杰投资了选秀节目《蜜蜂少女队》，还与日本出版商讲谈社一同创办了少女时尚杂志《vM美眉》，但都没太大成效。电视节目最后还损失了2600万元。
张智凯上任后，开始革新店面和LOGO，并且重返购物中心，想借购物中心的环境重塑品牌形象。根据新团队的计划，达芙妮今年将在全国继续加大购物中心店的比重，理想的比例是购物中心能占整体渠道的四至五成。
去年8月，达芙妮联手纽约买手店品牌OpeningGeremony推出合作款，希望“变时髦”，这个筹备了一年多的跨界合作被寄予了厚望。达芙妮将营销的重点放在了更年轻的消费者群体-20岁上下的年轻女孩身上。
但Opening Ceremony在中国市场的知名度相当低，而且说实话，并没有感觉时尚的气息。要知道自从2010之后，街头风、运动风就比较频繁地出现在各大时装周，这股时尚运动化或者说运动时尚化的风潮，从Stan Smith登上时装周T台为节点，加上核心品牌、人物、文化的推动，正持续改变年轻人的主流审美。
李宁、安踏都去搭了运动时尚化的便车，但达芙妮可能并不准备跟上这股风，达芙妮执行董事张智乔曾表示： “达芙妮没办法完全成为一个时尚品牌，它的历史品牌价值还是有性价比的大众女鞋，市场没办法完全推翻。”这言外之意，是达芙妮做不了时尚，仍要继续低价路线。
也许，这对达芙妮是好事。既然品牌难以“高举”，不妨在“低打”发力，选择拥抱低价市场。在各大电商平台搜索时，在拼多多看到了达芙妮的身影。
从销量看，达芙妮在拼多多还有不错的市场，这是否意味着达芙妮品牌还能抢救一下？可能过不了多久，达芙妮也会出现在好衣库、爱库存或者其他微信电商上，这比用拙劣的设计去磕“性价比”更有想象空间。虽然影响品牌形象，但对经营是有好处，存货可别再留着过年了。
初看达芙妮的市值，可能会有“为什么这么低，是不是被低估或做低”的想法，但加深了解后，发现能降到这么低也是有情理可讲的。卖不出去的存货没法创造利润，持续积压还会消耗资金，直营门店关掉也未必能收回成本。没有销售，则生产越多亏得越多，那达芙妮已经没有“剩余价值”了吗？
在达芙妮集团2017年年报里，张智凯写道：“像所有艰难的任务一样，业务革新转型通常会在其产生产期收益前带来短期阵痛。”是阵痛吗？一个感觉：到现在达芙妮仍没找准道。
关店都没能止亏，可能快没人对达芙妮抱有希望了。达芙妮曾经的市值超过195亿港元，但现在仅为5.51亿港元，每股价格仅有0.34港元！回望达芙妮从巅峰滑落低谷的这三年半，根本没有能翻身的迹象，一代“鞋王”怎么了？
为什么达芙妮越陷越深？
自2012年的巅峰之后，达芙妮就开始关店，连带营收也开始下降，并且毛利率、净利率持续走低，2015年、2016年和2017年，达芙妮分别亏损3.79亿港元、8.19亿港元和7.34亿港元。
毛利持续下跌的一大原因，是达芙妮的平均售价持续下滑。2012年同比下跌10%，2014年单位数下跌，2015年下跌4.6%，2016年下跌4.8%至159元人民币，2017年同样为159元人民币。
而与毛利润下跌相对应的是，销售费用持续上升。20 1 5年之后，销售费用比毛利还要高，售价降低，销售费用上升，达芙妮净利润被两面夹击。
近几年，达芙妮累积关店超过3000家，但门店布局变动并不大，尤其是四到六线城市的占比。对市场中门店的情况，达芙妮一直沿用一到六线的城市划分，且财报里几乎没有对消费人群的关注，看来达芙妮的消费主力人群并无多少变化，这也侧面反映了达芙妮渠道品牌的本质。
但换个角度，其他鞋服企业为了保持营收和库存清理，往往会关掉一二线城市门店，转而做渠道下沉。达芙妮的92%都是直营门店，并且下沉渠道已经铺得比较完备，可为什么达芙妮却没能利用起来呢？
回到正题，达芙妮售价下跌的另一个原因，是在库存清理上。从图3看，达芙妮的存货占比一直平稳，也就是说虽然存货下降了，但带来的相对压力却没有变化，迟缓的清理动作是一步保守的错棋。此外，达芙妮库存拨备逐年上升，这说明达芙妮存货库龄结构没有得到优化。
鞋服企业往往选择电商渠道快速、批量处理库存，如唯品会。虽然达芙妮在2014、2015年双十一中取得女鞋类目排名第一，但到现在达芙妮财报中仍没有做单独的渠道披露，可见占整个营收比重是有限的。
这可能有历史的原因，早在2006年达芙妮就已经开始尝试电商业务，但在2010年决定与百度一同投资电商平台“耀点100”。2011年底，达芙妮电商部门在高层的授意下，关闭了京东、乐淘和好乐买等优势分销渠道，转而全力支持耀点100。结果“耀点100”失败了，达芙妮也错过了电商红利期。
线下清仓，就跟线上完全不是一个样子。打折会损害品牌价值，很多品牌往往把库存销毁或剪标处理，也不让其流入市场，但达芙妮则长期在门店打折促销，要是再配个音乐或者大喇叭，那简直是把品牌形象往泥里整。新品进入，总是被笼罩在这种吆喝声之中，很难有销售提振。而且，门店销售库存，必然会挤压新品的销售空间，这又陷入了库存死循环。
不赚钱，就只能烧钱，现在达芙妮就是在拿钱堵经营的窟窿。2017年，达芙妮的经营活动现金流；争额为-3.05亿港元。如果经营情况不改善，再这么下去，达芙妮老底都要烧光了。
2011年到2017年，达芙妮的平均应付账款周转天数从68天上升至121天，显然是在账款中找空间。值得一提的是，达芙妮负债率并不高，2017年负债率为27%，且99%是流动负债，除了占大部分的应付账款，只有1.56亿港元的银行贷款。再想到达芙妮迟钝的转身动作，难道，达芙妮管理层不准备再努力了？
渠道品牌的时代早已过去，而达芙妮的问题显然不只是渠道成本高，是品牌、产品有问题，需要在稳住毛利的同时，做好产品好设计，把价格提上去，覆盖掉销售费用。
更多的问题在达芙妮管理层领导力上。达芙妮直营店比例如此之高，在经营乏力时风险都压在自己身上，但同样达芙妮应该更容易感觉到痛，直营门店是自己的“手腕”。如果达芙妮愿意改变，阻力肯定要比那些“订货会+经销商”模式的品牌要小很多吧。
达芙妮的自救
达芙妮也是自救过的，高管变动并且做了—些营销活动，从其行动看，达芙妮倾向选择重建品牌形象。
首先是“二代”接班。去年5月17日，达芙妮集团发布公告，首席执行官张智凯同时兼任集团主席，而集团原主席陈英杰辞任。张智凯为达芙妮集团联合创办人张文仪之子，而陈英杰为集团联合创办人陈贤民外甥，张智凯和陈英杰为表兄弟，同为陈贤民外甥。
在2016年，陈英杰投资了选秀节目《蜜蜂少女队》，还与日本出版商讲谈社一同创办了少女时尚杂志《vM美眉》，但都没太大成效。电视节目最后还损失了2600万元。
张智凯上任后，开始革新店面和LOGO，并且重返购物中心，想借购物中心的环境重塑品牌形象。根据新团队的计划，达芙妮今年将在全国继续加大购物中心店的比重，理想的比例是购物中心能占整体渠道的四至五成。
去年8月，达芙妮联手纽约买手店品牌OpeningGeremony推出合作款，希望“变时髦”，这个筹备了一年多的跨界合作被寄予了厚望。达芙妮将营销的重点放在了更年轻的消费者群体-20岁上下的年轻女孩身上。
但Opening Ceremony在中国市场的知名度相当低，而且说实话，并没有感觉时尚的气息。要知道自从2010之后，街头风、运动风就比较频繁地出现在各大时装周，这股时尚运动化或者说运动时尚化的风潮，从Stan Smith登上时装周T台为节点，加上核心品牌、人物、文化的推动，正持续改变年轻人的主流审美。
李宁、安踏都去搭了运动时尚化的便车，但达芙妮可能并不准备跟上这股风，达芙妮执行董事张智乔曾表示： “达芙妮没办法完全成为一个时尚品牌，它的历史品牌价值还是有性价比的大众女鞋，市场没办法完全推翻。”这言外之意，是达芙妮做不了时尚，仍要继续低价路线。
也许，这对达芙妮是好事。既然品牌难以“高举”，不妨在“低打”发力，选择拥抱低价市场。在各大电商平台搜索时，在拼多多看到了达芙妮的身影。
从销量看，达芙妮在拼多多还有不错的市场，这是否意味着达芙妮品牌还能抢救一下？可能过不了多久，达芙妮也会出现在好衣库、爱库存或者其他微信电商上，这比用拙劣的设计去磕“性价比”更有想象空间。虽然影响品牌形象，但对经营是有好处，存货可别再留着过年了。
初看达芙妮的市值，可能会有“为什么这么低，是不是被低估或做低”的想法，但加深了解后，发现能降到这么低也是有情理可讲的。卖不出去的存货没法创造利润，持续积压还会消耗资金，直营门店关掉也未必能收回成本。没有销售，则生产越多亏得越多，那达芙妮已经没有“剩余价值”了吗？
在达芙妮集团2017年年报里，张智凯写道：“像所有艰难的任务一样，业务革新转型通常会在其产生产期收益前带来短期阵痛。”是阵痛吗？一个感觉：到现在达芙妮仍没找准道。