人们一边赞叹海尔取得的成就，一方面惊奇这个梦想的大胆—人人都是企业家，全员经营？真理和荒谬仅有一步之遥，这是伟大的理想还是乌托邦？
　　美国沃顿商学院的一位教授听了张瑞敏想法后，对张瑞敏说：“如果你能做到这一点，你们就是全世界最好的企业，但你肯定做不到。”在他的心目中，这种理想仅存在于理论上，不可能实现。
　　冷静分析一下，如果要让人人都成为企业家，首先必须满足两个条件：一是人人都具备经营自己的素质；二是人人都具有经营自己的环境。
　　人人都具备经营自己的素质，需要人人都有主动性，具有创造精神。而关于人的主动性的争议从未停止过。西方曾经流行两大理论，称为X理论和Y理论。X理论认为一般人不喜欢劳动，并尽可能地避免劳动；Y理论则认为，劳动是人的天性，犹如游乐和休息。张瑞敏显然倾向Y理论，但他非常清楚X理论的重要性，要不然也不会有上任后严令不许随地大小便和砸冰箱的壮举。海尔的管理方法可以看做是“X+Y”或者“先X后Y”，先通过必然王国，再迈向自由王国。
　　海尔文化被张瑞敏精心调教为支持人的主动性的文化。海尔文化的核心是创新，而创新必须是有主动性的人才能做出来的，机器人是不会创新的，被动的人是很难创新的。
　　海尔选拔人才的机制同样也能激发人的主动性。海尔倡导“赛马不相马”，“三工并存，动态转换”，海尔员工一旦进入赛马的轨道，就需要拼命往前跑，而“三工并存，动态转换”的机制则是要淘汰速度慢的马。这种机制只要能保持良好的运行，人的积极性就能得到很好的激发。
　　第二个条件是需要人人都具有经营自己的机制，海尔的探索是渐进式的。
　　在1998年之前，海尔的管理核心是OEC管理。它的主要任务是提升员工的责任心，夯实管理基础。OEC并不是什么伟大发明创造，它的神奇之处在于贵在坚持，用张瑞敏的话说就是“把简单事做好就是不简单”。
　　OEC管理模式是基于以下两个事实：①中国人有规定不懂得遵守，红灯亮了，中国人还继续往前走，熟视无睹，视死如归；②中国人做事不认真，做事不到位，每天工作欠一点。训练一个日本人，让他一天擦六遍桌子，他一定会这样做。而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了。
　　OEC管理专门对待以上两大顽疾，做到“日事日毕，日清日高”。OEC的核心思想是系统的全面管理思想，所谓“总账不漏相，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核”。在管理基础薄弱的中国，通过海尔长时间不走样的坚持，创造了非凡的奇迹，提供了一个至关重要的管理范本。如果说OEC是基础管理，在这一点上做好的企业不止海尔一家，海尔仅仅是从理论和实践上的一个成功范例。那么“市场链思想”的提出及实践，则是张瑞敏作为管理大师的真正佐证。市场链的核心思想，就是要使外部市场目标转化为内部目标，把内部目标转化为个人目标；把市场的效果转化为每个人的收入，让每一位员工都进入市场。
　　基于市场链的思想，海尔开始了流程再造运动。流程再造是通过计算机系统的应用，让组织结构扁平化，让内部关系市场化，从而实现速度与创新。而流程改造的重点是SBU。
　　海尔定义的“SBU经营”是上级提供市场空间，提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），SBU自己根据用户的抱怨，创新解决问题，从用户的满意中获得激励。精神激励是用户的忠诚度，物质激励就是效益提成。
　　SBU并不新鲜，而张瑞敏大胆之处是要让每个人都成为一个SBU。传统观念认为一个SBU应该具备三个特征：独立业务、独立竞争、独立管控。一个SBU就是一个微型公司，而张瑞敏则是要把每个人变成一个微型公司，人人都是老板，人人都经营自己，这种模式是国际上从未有过的。
　　海尔的SBU具备三个特征：①没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系，海尔公司每个人在其岗位上与其他人都是市场关系；②没有起点，没有终点，只有根据市场的需求不断创新，全员创新，整个市场链都为市场而创新；③SBU在市场上就是一个个充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。
　　人们对SBU最大的争议认为企业内部施行市场链不符合科斯的交易成本理论。科斯曾说过：企业内部无法按市场竞争机制来运作，因为交易成本太高了。张瑞敏认为科斯的时代并没有信息化，而现在有了信息化手段，未必成本高。海尔的SBU是基于先进的信息化，只有先进的信息化，才能实现“人码、物码”合一，做到人单合一，而人单合一才能实现每个人都有一个定单，每个定单也有人来经营。
　　人们怀疑职能部门要不要SBU，一旦职能部门也实行SBU，屁股决定脑袋，他们会为自己的利益而危害整个公司平台的利益。对此，海尔对这个认识截然相反，海尔要把原来的静态结构变成动态结构，把传统的金字塔结构变成细胞型的扁平结构，只要一切围绕市场转，传统意义上的职能部门不存在。仓库里的发货员，现在叫“发货经理”，直接对市场负责，过去只要发出去就行，现在要全程跟踪，到了客户处才算工作结束，否则，发货经理要“负债”。再比如，开发人员叫“型号经理”，开发出来的产品有利润才能有收入，型号经理开发成功收益成倍增加，而开发一个产品失败，则要“负债”。
　　1998年，张瑞敏提出市场链的概念，开始进行流程改造，沃顿商学院的那位教授后来到海尔考察，并且把海尔的SBU制作成案例。他对张瑞敏说，按照你这种搞法，我看可以，这将是对管理学的一个突破和创新。
　　海尔的实践努力向我们证明，人具备主动性，创办一个人人都经营自己的企业是可行的，要设计一个全员市场化的工具和营造一种人人主动、事事求创新的企业文化。张瑞敏说：“我自己每天都要思考三件事情。第一，我这个公司到底和别人有什么不同。第二，员工有没有一个创造价值、实现自我的空间。员工每天是被动来上班，还是主动地到公司来实现自己的抱负？第三是薪酬，公司的薪酬制度是否比较合理，是否能够激励员工？”正是这种每日三省吾身，让一个商业梦想逐步变成商业现实。
　　海尔OEC是把简单的事情做好，流程再造是把复杂的事情做好，前者创造奇迹，后者将创造更大的奇迹。“人人都是企业家，全员经营”将是一个伟大的理想而非乌托邦。