有人说，新冠肺炎疫情将重新定义这个时代。全球新冠肺炎疫情之下，不少人被迫在家办公，《虚拟领导力》（Virtual Leadership）火速成为畅销书。该书畅销的背后是项目从业者的困惑：虚拟团队面临的挑战如何克服？如何建立虚拟心态？如何激励虚拟团队成员？如何高效召开虚拟会议？虚拟领导力如何展现？如何创建虚拟工作文化？带着以上疑问，本刊记者有幸采访了该书作者佩妮·普兰（Penny Pullan）博士。
　　虚拟团队挑战：参与和信任
　　记：领导虚拟团队面临哪些挑战？如何克服这些挑战呢？
　　佩妮·普兰：领导虚拟团队有很多挑战。最大的挑战是如何让远程团队成员参与进来。在整个虚拟会议期间，你可以使用视觉工具并定期对团队成员点名。开会之前，宣布这些虚拟会议的基本规则，这样每个人都知道你会叫到他们。另外，作为一个项目团队，你们可以一起做一些有趣的事情，并使用尽可能多的感官。
　　另外一个重要的挑战是在没有机会亲自了解对方的情况下如何在团队成员之间建立信任。我发现成员之间还存在语言和文化上的障碍。花时间一对一地了解每个团队成员是非常有帮助的。当他们了解、喜欢并信任你作为他们的项目经理，事情就会变得容易。当团队成员了解你的工作方式、兴奋点、关注点和文化时，这将有益于项目。同时，你也应该去了解每个成员的这些东西。
　　虚拟心态：促进性
　　记：我们应该如何建立虛拟心态呢？
　　佩妮·普兰：现在，人们不得不采取虚拟工作方式，在这种情况下，重要的是要超越技术层面进行思考。我们不能认为视频会议连接就能解决虚拟工作的问题。事实上，技术只是一个推动者。一个团队要能够有效地协同工作，完全需要另一个层次！
　　一个重要的因素是人们在领导虚拟团队时的心态。有些领导者试图控制和微观管理，这是错误的，很可能导致团队成员脱离。一个更有效的方法是建立一种促进性的心态（Facilitative Mindset），在这种心态下，领导者可以创造条件使团队合作变得更容易。这意味着要吸引和激励团队中的其他人，了解他们的喜好和优缺点并了解你自己，还要建立共同点，留出时间建立关系和信任。
　　另外，团队成员的心态也很重要，在他们心中，这应该是一个促进、支持性的团队，每个成员在尽力完成自己工作的同时，帮助其他人尽可能地做到极致。
　　虚拟团队激励建议：目标、掌握和自主
　　记：项目领导者或项目经理应如何激励团队成员呢？
　　佩妮·普兰：了解你的团队成员——他们想从你们一起奋斗的项目中得到什么？他们的愿望是什么？这些愿望如何符合项目的需要？如果你能将这些联系起来，你就更有可能激励和取悦团队成员。
　　丹尼尔·平克（Daniel Pink）所著的《驱动力》（Drive）一书中总结的知识型员工的动机非常适用于相关方和虚拟团队成员管理。他说，在报酬足够好、不让人分心的情况下，目标、掌握（Mastery）和自主是重要的。所以，项目经理首先要清楚地表达项目的目标及它将给人们和世界带来的影响。然后，还要让虚拟团队成员在他们喜欢掌握的领域发展技能。并且，要鼓励团队成员自主工作，对需要做的事情事先达成一致意见，然后在没有微观管理的情况下提供支持。
　　虚拟团队参与法宝：多感官、可视化
　　记：我们应如何提高团队成员的参与度？
　　佩妮·普兰：没有一个灵丹妙药可以解决这个问题，需要联合使用不同的方法。我发现有时间互相了解和建立共同点很有帮助。传递信息时，尽量使用叙述形式，如故事，而不是长列表。当然，叙事形式不一定是童话。当你以故事的方式呈现信息时，人们会从头听到尾。另外，我发现在虚拟会议中分享视频也是有益的，因为人们能看到彼此的肢体语言和面部反应。我们还可以在共享屏幕上进行实时绘制。
　　记：您强调了“视觉元素的力量（Power of Visuals）”。请您详细介绍一下好吗？
　　佩妮·普兰：作为人类，我们处理视觉信息的速度比处理语言信息的速度要快得多。项目变得越来越复杂，我们需要在虚拟团队工作中适当使用视觉元素来支持沟通，有很多方法可以做到这一点，我们应该鼓励团队成员通过学习如何绘制简单的人物图形来克服他们对绘画的恐惧。
　　我们有五种感官，但是在电话或电话会议中，通常只使用其中一种：听觉。要创建更丰富的交流，我们需要添加一些视觉提示，如会议中显示每个人脸的视频。在需要共享详细信息的情况下，可以使用共享屏幕并在屏幕上进行实时绘制或批注。如果屏幕上的东西在移动和变化，人们的专注力更持久。
　　记：在虚拟环境中，我们应该如何确保关键相关方最大限度地参与？
　　佩妮·普兰：如上所述，要去真正了解这些关键相关方——他们对项目的诉求是什么？你能做些什么与他们建立信任关系？他们对虚拟沟通的偏好是什么？你可能需要基于他们的偏好而非你自己的偏好来调整沟通方式。
　　记：您多次提到建立信任的重要性。那么，在虚拟环境下，您建议使用哪些方法来建立信任？
　　佩妮·普兰：建立信任没有捷径。关键是要记住，信任是别人给的，而不是你自己创造的。如果人们了解你并且喜欢你，就有可能产生信任。如果他们发现你可信又可靠，那就更好了。
　　至于方法，我建议你一对一地去了解别人，言出必行，在与虚拟团队成员打交道时保持一致和公平。虽然信任需要一段时间才能建立起来，但别忘了它会毁于一旦。
　　虚拟团建：面对面团建虚拟化
　　记：虚拟团队建设并不容易。您能分享一些虚拟团队建设的技巧吗？
　　佩妮·普兰：是的，你说得对，远程团队建设并不容易，你不能带大家去水上漂流或一起出去聚餐。但是有很多方式可以帮助我们相互了解并在团队中建立共同点和联系。你可以把需要亲自参加的团建活动调整成虚拟的，如虚拟聚餐，你带上一盘食物或一杯可口的饮料，和你的团队聊聊工作之外的事情。你甚至可以举行小型篝火会议。为此，给每个人快递一支蜡烛、一些巧克力饼干和一个棉花糖。然后大家点上蜡烛，融化棉花糖，夹在巧克力饼干中间吃。另外，一起玩网络游戏也是不错的选择。 　　虚拟团建的另一种方法是在项目的核心部分一起完成一些出色的任务。
　　虚拟会议：可视化、叙述方式、简短
　　记：在举行虚拟会议时，我们需要特别注意什么？
　　佩妮·普兰：首先，我们要弄清楚我们是否真的需要开会。我发现新的虚拟团队在会议上花的时间太多了。整天盯着屏幕，一个视频会议接着一个视频会议地开，不利于身体健康或工作效率。正确的方法是，在虚拟会议与异步进行的有效工作之间取得平衡，使用协作型工具让员工在适合自己的时间段访问共享空间中的讨论和文档。
　　记住，与面对面会议相比，虚拟会议通常需要更多的准备。我发现在任何虚拟会议开始时都要完成以下六个“神奇”的陈述。
　　（1）“我们来这里是为了……”。这是会议的总体目的——聚在一起的意义。
　　（2）“今天，我们将……在这里，我提出五个目标……”。这是帮助实现总体目标的具体目标。
　　（3）“我们的计划是……”。这是会议的时间计划。
　　（4）“谁将做什么……”。这是每个人的角色和责任划分。
　　（5）“我们合作的方式是……”。这是基本规则，在虚拟会议中，基本规则包括，在嘈杂的环境中使用静音，在发言前先报上自己的姓名。
　　（6）“下一步是……”。在这里，重要的是阐述这次会议的结果。
　　记住，虚拟会议要以可视化和叙述方式进行，并且尽可能简短。人们往往在一小时后就可能走神。
　　虚拟领导力：促进者
　　记：在您看来，虚拟领导力有哪些特点？
　　佩妮·普兰：有效的虚拟领导力是指领导者为团队其他成员服务，使每个人尽可能容易地为团队实现最佳绩效。领导者充当“促进者”（Facilitator）的角色，字面意思是“让事情变得简单的人”。他们创造了整个团队和每个人都能茁壮成长的环境。有趣的是，这种领导方式在团队中的每个成员（而不仅仅是官方领导者）都实践时效果才最好。
　　记：虚拟团队领导者应该具备哪些品质呢？
　　佩妮·普兰：我认为虚拟团队领导者应该具备这些品质：尊重他人，包括其文化、国籍、语言、背景、观点；对他人的想法持开放态度；正直、透明和避免隐藏的议程；平等和公平地对待团队，分担痛苦，例如，不要总是让远程员工熬夜开会；关心和同情，对虚拟团队中的其他人表示体谅；对自己的能力和判断力有信心；遵守承诺，言出必行；听，我喜欢中国字的“听”，它既包括耳朵，也包括眼睛和心，这是倾听团队成员该有的样子；有组织；在压力下保持冷静，能够处理项目中出现的棘手情况。
　　上面的列表并不详尽，但这些品质都是非常有用的。
　　虚拟工作文化：支持、自主、有意义
　　记：组织应该如何创建有利于虚拟工作的文化呢？
　　佩妮·普兰：过去，许多组织将虚拟工作视为次要选择。随着新冠肺炎疫情的出现，在许多情况下虚拟工作是唯一选择。我认为，如果被迫投入这种新工作方式的人们发现虚拟工作很适合他们，这种经历将改变他们未来的做事方式。
　　正如我之前所述，当领导者采取专制的、“命令和控制”型的领导风格，试图对团队进行微观管理时，虚拟工作就不能很好地开展。如果你的组织是这样的文化，那么虚拟工作将是困难的。更有利于虚拟工作的文化是这样的：团队成员在领导和同事的支持下尽最大努力，能够自主完成任务，他们可以做自己喜歡的、有意义和目标的事情。
　　结语
　　全球化浪潮下，虚拟工作乃大势所趋，新冠肺炎疫情的肆虐加速了这一趋势。新冠肺炎疫情的肆虐虽然带来了诸多不便，但它让我们有机会真正去尝试和了解这种全新的工作方式，也许正如佩妮·普兰所说，我们会发现这种之前没机会或者不敢尝试的工作方式也是高效工作的不错选择。