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摘要：全面预算管理是目前比较先进的管理方法，能有效提高企业经营管理水平，增强市场竞争力，提高经济效益。本文就如何解决施工企业推行全面预算管理过程中存在的问题，发挥管理成效作如下探讨。
关键词：全面预算；施工企业；问题；对策
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
随着对预算管理重要性认识和理解的逐步深化，企业整体预算管理水平逐年提高，预算管理在企业合理配置资源、有效应对财务风险、提升市场竞争能力等方面的作用日益增强，预算管理已成为施工企业强化经营管理的重要手段。但是，由于面临的国际国内经济环境还存在较多的不确定因素，预算管理工作依然面临较大的压力和挑战。
一、施工企业全面预算管理概念及其特点
施工企业全面预算管理就是通过编制预算、执行预算、考核和评价预算使企业经济资源的流入和流出能够实现预先、有效控制；使企業的施工管理、质理管理、安全管理、物资设备管理、人力资源管理等企业管理的子系统能够相互协调，实现企业年度的经营目标。
施工企业以其高市场化等特点决定了其组织相对灵活、管理模式多样、工程项目自成完整体系等特点，使建筑施工企业全面预算管理体系建设有着很强的个性化，与其他企业的全面预算管理建设存在较大的差别，就是同为建筑施工企业，其全面预算管理的体系建设也可能有所差异。
二、施工企业全面预算管理存在的问题
由于施工企业不确定因素较多，致使实际与预算偏差较大，增加了预算的难度。
1、缺乏有效的分析机制与过程控制
由于施工企业在成本控制中缺少了实际成本与预算成本的对比分析。在耗费大量的物力、财力编制而成的全面预算被束之高阁，致使管理人员对全面预算缺乏积极性，使其流于形式，更无法对实际的生产经营活动起到指导作用。
某项工程中的吊车配合承台、墩台模板吊装、倒运的投标单价为30元/m³,由于项目开工前未对中标预算做成本分析，施工过程中没有将吊车发生费用与投标单价进行及时对比及纠偏，导致实际用于承台、墩身模板装卸、倒运的吊车租赁费用共计625.76万元，以完成砼量计算，实际成本达77.57万元/ m³，亏损383.76万元。因此，成本预测是成本管理的重要环节，在施工过程中要依据成本预测对实际发生成本进行严格监督与控制。
2、预算编制缺乏指导性
公司层面、分公司层面、项目层面，因为投标中标不确定因素影响，国家环评风暴影响等原因致使预算编制缺乏指导性。施工企业预算编制通常在年底进行，公司根据当年的经营、利润情况以一定上升比例作为子部门下一年度的考核指标。子部门以此为依据将指标分解到基层单位。由于项目人员报表编制比较匆忙，往往忽略了某些成本费用，有些经营者慑于上层的压力，自行调整利润及成本费用。在报表不准确的情况下，影响到整个企业报表的准确性，使报表缺乏指导性。
3、全面预算缺乏统一协调性
企业应在公司层面，统筹兼顾人员调配，打破分公司不放人的局面。某分公司因市场开拓欠佳，在建项目步入尾声，为留住人，而让新中标的项目多进人，导致一个仅有几千万元的项目仅管理人员就高达40多人，成了养老项目。这样就导致了部分资金得不到有效利用，影响到其他项目的实施，给整个公司带来了较大的经济亏损。
4、预算数据缺乏合理性，实施效果不理想
预算数据应合理，这样实施的效果才能够理想。但在公司实施全面预算管理时，由于预算数据缺乏合理性，导致了其效果不理想。如公司对后金融危机的影响预期过于担忧，营业收入预算目标过度保守，偏差率较与上年基本一致，仍然维持在超过15%的高偏差水平。例如，某公司近三年营业收入平均增长率25%，近几年建筑行业营业收入平均增速也超过了20%，而现状是年预算增长10%，实际25%，偏差15%，利润总额预算偏差率为51.20%。虽然利润总额完成远远好于预期，但超额利润主要是来源于超额收入，还是得力于成本费用的预算控制，难以清晰界定，有关部门的预算合理性还有很大差距，同时也影响了公司的考核结果。
三、加强全面预算管理的对策
1、施工项目应该以全面预算作为成本控制和工作的目标，要严格按照预算指标来指导日常企业工作。一定周期内要将预算进展情况与实际项目进展情况进行对比分析，若生产经营进度没有完成预算计划，则年度预算计划应进行有效调整。根据滚动预算的办法，把全季度没有完成的任务在剩余季度内作出合理安排，项目经理应采取有效措施，优化施工工序及方案，从而确保年度计划的定期完成。应针对具体施工原因采取相应的措施，控制施工成本，达到全面预算管理的效果及预算目标。
2、建立全面预算管理组织体系
预算管理体系指的是承担编制预算、执行、调整、考核及分析的主体。施工企业设置独立的预算管理机构，要做好项目全面预算管理，企业必须具有一套完整、科学、适用于各部门的项目全面预算管理体系。项目部是预算的责任主体，项目经理是第一责任人，项目部是一级预算主体，员工是预算的直接控制者，各部门是二级责任人。项目部各主体直接层层负责，各部门有专职的预算员，具体负责预算的编制、执行、调整、考核与分析。
3、严格激励机制，为预算执行提供保障
全面预算在执行过程中除了自然因素、地方干扰等客观因素外，最主要的还是管理者的管理能力、勤政度和制度执行力。企业只有制定明确和固定的奖罚制度，使预算执行者在预算执行前就明了业绩与奖励之间的关系，使项目个体目标与企业整体目标相一致。企业管理政策应充分考虑到“责、权、利”三方之间的直接关系。有关部门应该根据与项目经理部签订的承包合同和预算指标，经过审计等部门对项目部的审计后，依据审计结果对项目进行严格的奖惩。无论全面预算管理制度如何的优越，如果没有与之配套的完善的激励机制，那么再好的制度也如同一纸空文。只有具备健全的激励机制，才能够为全面预算的执行提供保障，也才能更好的激发员工的积极性和创造性。
结语
施工企业的全面预算管理是一个不断提高、不断更新的进程，要随着市场的发展趋势及企业改革步伐，形成共同提高、共同管理的意识理念，切实提高施工企业全面预算管理能力，增强企业竞争力，从而推动企业的健康快速发展。
参考文献：
[1]王斌.公司预算管理研究[M].北京.中国财经出版社.2006
[2]娄文.关于企业集团加强全面预算管理的探讨[J].会计之友.2007
[3]张秀芳.对施工企业全面预算管理的几点思考[J].企业管理.2004
关键词：全面预算；施工企业；问题；对策
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
随着对预算管理重要性认识和理解的逐步深化，企业整体预算管理水平逐年提高，预算管理在企业合理配置资源、有效应对财务风险、提升市场竞争能力等方面的作用日益增强，预算管理已成为施工企业强化经营管理的重要手段。但是，由于面临的国际国内经济环境还存在较多的不确定因素，预算管理工作依然面临较大的压力和挑战。
一、施工企业全面预算管理概念及其特点
施工企业全面预算管理就是通过编制预算、执行预算、考核和评价预算使企业经济资源的流入和流出能够实现预先、有效控制；使企業的施工管理、质理管理、安全管理、物资设备管理、人力资源管理等企业管理的子系统能够相互协调，实现企业年度的经营目标。
施工企业以其高市场化等特点决定了其组织相对灵活、管理模式多样、工程项目自成完整体系等特点，使建筑施工企业全面预算管理体系建设有着很强的个性化，与其他企业的全面预算管理建设存在较大的差别，就是同为建筑施工企业，其全面预算管理的体系建设也可能有所差异。
二、施工企业全面预算管理存在的问题
由于施工企业不确定因素较多，致使实际与预算偏差较大，增加了预算的难度。
1、缺乏有效的分析机制与过程控制
由于施工企业在成本控制中缺少了实际成本与预算成本的对比分析。在耗费大量的物力、财力编制而成的全面预算被束之高阁，致使管理人员对全面预算缺乏积极性，使其流于形式，更无法对实际的生产经营活动起到指导作用。
某项工程中的吊车配合承台、墩台模板吊装、倒运的投标单价为30元/m³,由于项目开工前未对中标预算做成本分析，施工过程中没有将吊车发生费用与投标单价进行及时对比及纠偏，导致实际用于承台、墩身模板装卸、倒运的吊车租赁费用共计625.76万元，以完成砼量计算，实际成本达77.57万元/ m³，亏损383.76万元。因此，成本预测是成本管理的重要环节，在施工过程中要依据成本预测对实际发生成本进行严格监督与控制。
2、预算编制缺乏指导性
公司层面、分公司层面、项目层面，因为投标中标不确定因素影响，国家环评风暴影响等原因致使预算编制缺乏指导性。施工企业预算编制通常在年底进行，公司根据当年的经营、利润情况以一定上升比例作为子部门下一年度的考核指标。子部门以此为依据将指标分解到基层单位。由于项目人员报表编制比较匆忙，往往忽略了某些成本费用，有些经营者慑于上层的压力，自行调整利润及成本费用。在报表不准确的情况下，影响到整个企业报表的准确性，使报表缺乏指导性。
3、全面预算缺乏统一协调性
企业应在公司层面，统筹兼顾人员调配，打破分公司不放人的局面。某分公司因市场开拓欠佳，在建项目步入尾声，为留住人，而让新中标的项目多进人，导致一个仅有几千万元的项目仅管理人员就高达40多人，成了养老项目。这样就导致了部分资金得不到有效利用，影响到其他项目的实施，给整个公司带来了较大的经济亏损。
4、预算数据缺乏合理性，实施效果不理想
预算数据应合理，这样实施的效果才能够理想。但在公司实施全面预算管理时，由于预算数据缺乏合理性，导致了其效果不理想。如公司对后金融危机的影响预期过于担忧，营业收入预算目标过度保守，偏差率较与上年基本一致，仍然维持在超过15%的高偏差水平。例如，某公司近三年营业收入平均增长率25%，近几年建筑行业营业收入平均增速也超过了20%，而现状是年预算增长10%，实际25%，偏差15%，利润总额预算偏差率为51.20%。虽然利润总额完成远远好于预期，但超额利润主要是来源于超额收入，还是得力于成本费用的预算控制，难以清晰界定，有关部门的预算合理性还有很大差距，同时也影响了公司的考核结果。
三、加强全面预算管理的对策
1、施工项目应该以全面预算作为成本控制和工作的目标，要严格按照预算指标来指导日常企业工作。一定周期内要将预算进展情况与实际项目进展情况进行对比分析，若生产经营进度没有完成预算计划，则年度预算计划应进行有效调整。根据滚动预算的办法，把全季度没有完成的任务在剩余季度内作出合理安排，项目经理应采取有效措施，优化施工工序及方案，从而确保年度计划的定期完成。应针对具体施工原因采取相应的措施，控制施工成本，达到全面预算管理的效果及预算目标。
2、建立全面预算管理组织体系
预算管理体系指的是承担编制预算、执行、调整、考核及分析的主体。施工企业设置独立的预算管理机构，要做好项目全面预算管理，企业必须具有一套完整、科学、适用于各部门的项目全面预算管理体系。项目部是预算的责任主体，项目经理是第一责任人，项目部是一级预算主体，员工是预算的直接控制者，各部门是二级责任人。项目部各主体直接层层负责，各部门有专职的预算员，具体负责预算的编制、执行、调整、考核与分析。
3、严格激励机制，为预算执行提供保障
全面预算在执行过程中除了自然因素、地方干扰等客观因素外，最主要的还是管理者的管理能力、勤政度和制度执行力。企业只有制定明确和固定的奖罚制度，使预算执行者在预算执行前就明了业绩与奖励之间的关系，使项目个体目标与企业整体目标相一致。企业管理政策应充分考虑到“责、权、利”三方之间的直接关系。有关部门应该根据与项目经理部签订的承包合同和预算指标，经过审计等部门对项目部的审计后，依据审计结果对项目进行严格的奖惩。无论全面预算管理制度如何的优越，如果没有与之配套的完善的激励机制，那么再好的制度也如同一纸空文。只有具备健全的激励机制，才能够为全面预算的执行提供保障，也才能更好的激发员工的积极性和创造性。
结语
施工企业的全面预算管理是一个不断提高、不断更新的进程，要随着市场的发展趋势及企业改革步伐，形成共同提高、共同管理的意识理念，切实提高施工企业全面预算管理能力，增强企业竞争力，从而推动企业的健康快速发展。
参考文献：
[1]王斌.公司预算管理研究[M].北京.中国财经出版社.2006
[2]娄文.关于企业集团加强全面预算管理的探讨[J].会计之友.2007
[3]张秀芳.对施工企业全面预算管理的几点思考[J].企业管理.2004