论文部分内容阅读
世界管理界有三大名言是这样说的：智力比知识更重要；素质比智力更重要；觉悟比素质更重要。可见，职工觉悟的高低对企业有多么重要！
所谓觉悟，就是一个人对事物及其产生和发展的规律的认识和理解程度。一个人觉悟的高低决定了其能动地参与自身及社会活动的方式和方法，从而最终决定其社会活动效率和成果。因此，觉悟在一定程度上也可以说就是态度、世界观和方法论。由于人的个体经验积累途径和认识活动等方面存在差异，觉悟也存在个性差异，这就决定了企业里不同职工的形形色色。
对于有觉悟的职工，可谓“无需扬鞭蹄自奋”。即便这类职工犯了错误，也会主动地加以自我修正、改正与创新。著名试飞员胡佛有次做飞行表演，突然引擎灭火，幸亏靠着他的高超技巧才使飞机着陆，没有造成人员伤亡，但是飞机却严重损坏了。经过调查，是负责加油的人加错油了，此人哭泣地说，因为自己的错误造成了重大损失，还差点出了人命。可是胡佛没有责备他，反而过去拍拍他的肩膀说：“我信任你，下次还要让你给我加油。”这位职员感激得说不出话来，以后的工作表现自然是不用说了。通过这个事例告诉我们，犯了错误不可怕，可怕的是没有觉悟！因此，企业加强职工觉悟管理才是明智之举，才是管理之首，才是工作之本。
职工觉悟的重要性
意识和觉悟都是主观能动性，是由自己创造、外物驱使的主观能量，而主观能动性关系工作改变力与创造力。觉悟比素质更重要，就如责任比能力更重要一样。职工觉悟越高，企业进步就越快。日本著名的企业家和管理大师稻盛和夫曾经说过，“比完善制度更重要的是改变心”。所以，职工能否自觉地改变工作面貌，对企业成败至关重要。
在2012年，无忧工作网曾做了一项调查，在经济形势不够好的情况下，女性职工更受到欢迎，原因是女性职工觉悟高、低索取。确实，企业都喜欢用觉悟高的职工。职工具有较高的觉悟，对企业来说可谓益处多多：
省心。在本文篇首提到的那位民企老板，在职工管理上十分操心。但是，一旦职工的觉悟都提升了，那么就可以面对一派自动自发的工作景象。姜汝祥博士在他的著作《有问题现场解决》一书中，有这样一段精彩的描述：在丰田现场，看到丰田职工那么认真地对待工作，那么投入地致力于每一个细节的改善，的确使人深受感动，或者说，只有到了现场，你才会深深地感受到丰田职工身上那种特殊的“精神状态”。
劳拉公司是美国一家成功的风味餐厅。支撑它繁荣的，是一支4000人的忠诚的职工队伍。公司没有令人窒息的清规戒律，职工参与到公司的每一方面的发展，厨师、管理者、设计者和美术人员都为每一家餐厅的发展竭尽全力。它的长期雇员一般都有机会获得自己公司的股份。公平的股份、深入的职工培训、丰厚的福利和广泛的晋升机会，使得公司在开发职工高度忠诚的同时保持了持续不断的创造性，这在职工流动率很高的服务行业实属凤毛麟角。
省时。根据国外一项管理研究报告显示：职工实际的工作效率只有他们能达到的40%～50%。另据调查显示，职工的工作效率与多种因素有关，诸如工作环境、管理激励、职工情绪等。但是，笔者认为首要的还是觉悟。只要职工有觉悟，一切困难都不是困难，一切问题都不是问题，他们会努力在最短的时间内把工作做到最好。
企业管理者确实可以向“无为而治的方向努力。“零管理”理念也好，“无为管理”也罢，本质都是“没有管理的管理”，并非不要管理，而是管理的高级阶段。是把管理的强制性转化为职工的自觉性，从而达到提高工作效率、取得更好工作效果的目的。当职工具有高度工作觉悟时，就会以“为企业工作就是为自己工作”为理念，会自发地、高效率地完成工作任务。
省钱。数据显示，2003年丰田公司的利润总额远远超过美国三大汽车公司的利润总和，也比排在行业第二位的日产汽车利润的44.59亿美元高出一倍多。丰田公司的惊人利润从何而来？结果显示，丰田公司的利润，很大一部分是由公司职工自觉节约下来的。
节约不仅仅是企业的事，它还要依赖每一位职工在工作中随时保持利润意识、成本意识，增效节耗、开源节流。有成本与利润觉悟的职工会自觉行动起来，主动减少浪费，并努力降低成本。要知道，省下来的都是利润。并且，这也可以提升企业的市场竞争力。
省力。在企业管理过程中，常常要遇到三种人：第一种人，只要你告知他的工作对象及目标，他就能把工作做好了。第二种人，你得教会他怎样操作，你教他一，他就做一；你教他二，他就做二。第三种人，你让他往东走，他偏要往西走。对于第一种人，管理者应放手，并给予这类职工以更大的空间与平台，为企业创造最大化价值。这类职工觉悟高，对工作有较强的统筹能力，一旦工作对象确立，他们能自觉安排工作，并投入其中。他们不但能工作，而且会思考怎样把工作做得更好，能从工作中发现技巧，创造小发明，从而使自己工作起来轻松，省时，省力。当然，放手并非放任，就管理者来说，需要知道他的工作处于什么状态，随时掌握他的工作进度与工作结果。
职工应具备的觉悟
显然，做一个好职工靠的是觉悟和责任心。那么，职工应该具备哪些关键觉悟呢？
第一个是主动觉悟。工作是否“主动”，即能否做到自动自发，是职工工作觉悟的首要而直接的体现。这体现为有工作主动干，有困难主动上，有错误主动改，有建议主动提等多个方面。只有具有主动觉悟的职工，才具有思考力、创造力与执行力。
第二个是自省觉悟。自省是高思想境界和高觉悟的高度体现，是一种自我反思后的惊醒，是一种内省后的明白，是一种思考后的觉悟。丰田成功的秘诀，即从容、内敛、自我批判与挑战的精神。丰田把“做工作”和“将工作做得更好”变成了同一件事，希望每一位职工都能够把“问题”放在第一位，并成为问题的解决者，而不是老盯着已经取得的“业绩”。
第三个是奉献觉悟。打工心态是职工的最大心理障碍，具有此类心理的职工喜欢斤斤计较，喜欢强调回报，甚至觉得投入越少回报越多越好。实际上，这类职工缺乏奉献觉悟，没有认识到自己与企业的依附关系。正因如此，美国一位著名的总裁曾经告诫自己的职工说：“要么奉献，要么走人。”格力空调总裁董明珠也指出，职工踏入企业的第一步，企业就应倡导职工有一种奉献精神。 第四个是参与觉悟。职工参与企业生产经营管理活动是一种主动融入企业之举，并且是对企业的支持与配合之举。同时，也有助于企业“融智”，博采广大职工的智慧。但是，职工能否主动参与，以及参与程度，都关系到参与效果。杰克·韦尔奇曾经在公司全面开展了一项名为“群策群力”的活动，就是发动全体职工动脑筋，想办法，提建议，以此来改进工作效率的活动，收到了很好的成效。不过，这项活动的成功有赖于通用电气公司职工的觉悟。
第五个是学习觉悟。学习是一种自觉觉悟，学习是一种心态，是一种积极主动的探索精神。未来的企业需要的是专家型职工，而专家型职工未必是最聪明的职工，但一定是最勤奋、最善于学习的职工。爱因斯坦曾经说过：“上帝公平地给了每个人每天三个八小时，第一个八小时大家都在工作，第二个八小时大家都在睡觉，人与人的区别是在第三个八小时创造出来的。”马尔科姆·葛拉威尔写了_一本书叫《异类》，其核心是“一万小时定律”，就是不管做什么事情，只要坚持一万小时，基本上都可以成为该领域的专家。
第六个是创新觉悟。创新是关系企业生死成败的大事，但对于职工来说，创新是一种态度，是一种觉悟，在工作上早觉悟、早动手，就会早主动。当然，主动创新行为是指职工着眼于未来，出于自我价值、意愿、目标认同而产生的自愿创新行为。诸如，海尔职工与海尔集团的关系，是一种自主经营的核算关系。每个SBU经营体都必须“留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己”。在新的市场法则下，每个职工都开始自觉地从经营者的角度，进行创新、改善、改革，从而实现自己经营效益的最大化。
第七个是执行觉悟。很多管理者都有这样的困惑，自己出差一周，一周后回来却发现，临走前布置给下属的工作任务，职工做得拖拖拉拉。这说明职工缺乏执行力，尤其缺乏执行觉悟。执行觉悟可以体现在多个方面：执行是否主动、是否具有时间观念、执行是否具有质量观念、执行是否具有成本观念、执行是否具有创新观念等。
第八个是道德觉悟。职工的道德觉悟分为四个层次：社会公德觉悟、企业道德觉悟、职业道德觉悟、人品道德觉悟。企业尤为强调的是企业道德觉悟与职业道德觉悟。因为职业道德觉悟关系到工作质量与职业形象，而企业道德觉悟直接关系到企业与品牌形象。
第九个是安全觉悟。安全绝对不仅仅是生产安全，还有采购安全、营销安全、资金安全、人才安全、信息情报安全等。企业常常教育职工自觉树立安全意识，并在工作中遵守安全规范。安全觉悟的本质是从“要我安全靠约束”向“我要安全是觉悟”转变，或者说“要我安全是爱护，我要安全是觉悟”。
提升职工觉悟的措施
职工的觉悟不能完全依赖于职工的自觉性。所谓自觉性，即职工在不被外力干预下，通过自我调节达成公司要求的行为，是符合公司价值观念的一种行为。相反地，职工觉悟需要企业教育、引导、规范、约束等干预行为，这属于职工管理范畴。
总体来说，企业可通过下述措施来提升职工觉悟：
思想教育法。卡莱尔曾说过：思想一旦觉悟，就不会再打瞌睡。改变一个人从改变一个人的灵魂开始，或者说从改变一个人的价值观开始。对职工而言，灵魂就是事业价值观与工作理念。企业用一定的思想观念、道德规范与企业制度，对职工施加有目的、有计划、有组织的影响，使他们形成符合一定社会规范的思想道德素质。企业要加强教育增进觉悟，把集中教育与平时教育、企业教育与自我教育、制度教育与道德教育结合起来，促进职工觉悟的不断提升。
体验教育法。很多基层职工，觉得上司整天指手画脚，甚至觉得上司不劳而获，靠“剥削”与“压榨”基层职工生活。其实，做上司的并不容易，领导也不好当。要解决这个问题很容易：让职工轮流当当领导，体验体验做领导的滋味，尤其是体验做领导的难处。
韩国一家企业曾劳资矛盾较突出，管理者伤透了脑筋。后来，推行一日厂长制，取得了良好的效果。企业每周三就会挑选一名职工做一天厂长，每周轮换一次。周三上午九点，一日厂长上任。第一项工作是听取各车间、部门主管的简单汇报，以了解工厂的全盘运营情况，随后与正式厂长一道巡视各车间各部门的工作情况。最后一项工作是在办公室里，处理来自各部门车间主管或职工的公文和报告。一日厂长有公文批阅权，呈报厂长的所有公文必须经一日厂长签名批阅。厂长如果要更改其意见必须征求他的意见，才能最后裁定，不能擅自更改。另外，还有权对工厂的管理提出批评意见，批评意见要详细记人工作日记，以便在车间部门之间传阅。各车间部门的主管必须听取其批评意见，认真整改，还要写出整改报告在干部会议上宣读，得到全体干部认可方能结束。
榜样引导法。榜样的力量是无穷的，企业通过树样板、立典型，可促进高觉悟职工带动其他职工改进工作上的不良习气。诸如，通过评选产生出真正具有代表性的先进职工，在企业内部具有公信力，可有效发挥出榜样激励作用。还可通过典型职工撰写心得体会、展开大讨论等形式新颖、富有成果的专题活动来提高职工思想觉悟。曹操宛城征张绣时，曹操惊马践坏了大块麦田。他“随呼行军主簿，拟议自己践麦之罪”，“即掣所佩之剑欲自刎”。最后还是郭嘉以《春秋》之义劝阻，免死“割发权代首”，并“以发传示三军”。曹操虽然有“作秀”成分，但也向部属传达了自觉遵守切勿践踏麦田的信号。同时，通过“割须”，也让将士感觉到了这件事情的严肃性。
制度约束法。公司必须有规有矩，有科学、合理、系统的规章制度。有了规矩，职工才明了职责、义务，才能有效地为企业创造价值。在制度面前，无论职工是主动服从，还是被动遵守，制度都可以提升职工工作上的自觉性。诸如，“三大纪律八项注意”是中国人民解放军的优良传统和行动准则，这体现了人民军队的本质和宗旨。同时，“三大纪律八项注意”是命令，是纪律，是制度，提升了战士遵章守纪的自觉性，进而受到了人民群众的爱戴。
目标期望法。没有目标的人是茫然的，没有目标的职工是颓废的。没有目标的职工还谈什么觉悟，不知道为何工作、为谁工作以及如何工作。如果企业里出现此类职工，企业也有责任，企业要赋予职工明确目标，用目标点燃职工心中的激情，并促使职工自动自发地去完成它。曾有人对100位年轻人就“什么样的公司最为理想”进行调查，结果他们一致回答：“目标明确的公司才是好公司。”只要企业赋予职工成就感、荣耀感，职工就乐于完成目标。
绩效考核法。在职工觉悟没有上升到一定高度的时候，企业需要用具体的绩效指标加以考核。当然，包括定量指标与定性指标。绩效考核指标一方面是工作指标完成情况的数字评价，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列定性指标评估。绩效考核是推进职工行为改变最有效的工具之一，道理很简单：只要职工想“存在”于企业，那么职工就必须“校正”并“约束”自己的行为，证明自己在工作岗位上定能“胜任”。
（责任编辑：罗志荣）
所谓觉悟，就是一个人对事物及其产生和发展的规律的认识和理解程度。一个人觉悟的高低决定了其能动地参与自身及社会活动的方式和方法，从而最终决定其社会活动效率和成果。因此，觉悟在一定程度上也可以说就是态度、世界观和方法论。由于人的个体经验积累途径和认识活动等方面存在差异，觉悟也存在个性差异，这就决定了企业里不同职工的形形色色。
对于有觉悟的职工，可谓“无需扬鞭蹄自奋”。即便这类职工犯了错误，也会主动地加以自我修正、改正与创新。著名试飞员胡佛有次做飞行表演，突然引擎灭火，幸亏靠着他的高超技巧才使飞机着陆，没有造成人员伤亡，但是飞机却严重损坏了。经过调查，是负责加油的人加错油了，此人哭泣地说，因为自己的错误造成了重大损失，还差点出了人命。可是胡佛没有责备他，反而过去拍拍他的肩膀说：“我信任你，下次还要让你给我加油。”这位职员感激得说不出话来，以后的工作表现自然是不用说了。通过这个事例告诉我们，犯了错误不可怕，可怕的是没有觉悟！因此，企业加强职工觉悟管理才是明智之举，才是管理之首，才是工作之本。
职工觉悟的重要性
意识和觉悟都是主观能动性，是由自己创造、外物驱使的主观能量，而主观能动性关系工作改变力与创造力。觉悟比素质更重要，就如责任比能力更重要一样。职工觉悟越高，企业进步就越快。日本著名的企业家和管理大师稻盛和夫曾经说过，“比完善制度更重要的是改变心”。所以，职工能否自觉地改变工作面貌，对企业成败至关重要。
在2012年，无忧工作网曾做了一项调查，在经济形势不够好的情况下，女性职工更受到欢迎，原因是女性职工觉悟高、低索取。确实，企业都喜欢用觉悟高的职工。职工具有较高的觉悟，对企业来说可谓益处多多：
省心。在本文篇首提到的那位民企老板，在职工管理上十分操心。但是，一旦职工的觉悟都提升了，那么就可以面对一派自动自发的工作景象。姜汝祥博士在他的著作《有问题现场解决》一书中，有这样一段精彩的描述：在丰田现场，看到丰田职工那么认真地对待工作，那么投入地致力于每一个细节的改善，的确使人深受感动，或者说，只有到了现场，你才会深深地感受到丰田职工身上那种特殊的“精神状态”。
劳拉公司是美国一家成功的风味餐厅。支撑它繁荣的，是一支4000人的忠诚的职工队伍。公司没有令人窒息的清规戒律，职工参与到公司的每一方面的发展，厨师、管理者、设计者和美术人员都为每一家餐厅的发展竭尽全力。它的长期雇员一般都有机会获得自己公司的股份。公平的股份、深入的职工培训、丰厚的福利和广泛的晋升机会，使得公司在开发职工高度忠诚的同时保持了持续不断的创造性，这在职工流动率很高的服务行业实属凤毛麟角。
省时。根据国外一项管理研究报告显示：职工实际的工作效率只有他们能达到的40%～50%。另据调查显示，职工的工作效率与多种因素有关，诸如工作环境、管理激励、职工情绪等。但是，笔者认为首要的还是觉悟。只要职工有觉悟，一切困难都不是困难，一切问题都不是问题，他们会努力在最短的时间内把工作做到最好。
企业管理者确实可以向“无为而治的方向努力。“零管理”理念也好，“无为管理”也罢，本质都是“没有管理的管理”，并非不要管理，而是管理的高级阶段。是把管理的强制性转化为职工的自觉性，从而达到提高工作效率、取得更好工作效果的目的。当职工具有高度工作觉悟时，就会以“为企业工作就是为自己工作”为理念，会自发地、高效率地完成工作任务。
省钱。数据显示，2003年丰田公司的利润总额远远超过美国三大汽车公司的利润总和，也比排在行业第二位的日产汽车利润的44.59亿美元高出一倍多。丰田公司的惊人利润从何而来？结果显示，丰田公司的利润，很大一部分是由公司职工自觉节约下来的。
节约不仅仅是企业的事，它还要依赖每一位职工在工作中随时保持利润意识、成本意识，增效节耗、开源节流。有成本与利润觉悟的职工会自觉行动起来，主动减少浪费，并努力降低成本。要知道，省下来的都是利润。并且，这也可以提升企业的市场竞争力。
省力。在企业管理过程中，常常要遇到三种人：第一种人，只要你告知他的工作对象及目标，他就能把工作做好了。第二种人，你得教会他怎样操作，你教他一，他就做一；你教他二，他就做二。第三种人，你让他往东走，他偏要往西走。对于第一种人，管理者应放手，并给予这类职工以更大的空间与平台，为企业创造最大化价值。这类职工觉悟高，对工作有较强的统筹能力，一旦工作对象确立，他们能自觉安排工作，并投入其中。他们不但能工作，而且会思考怎样把工作做得更好，能从工作中发现技巧，创造小发明，从而使自己工作起来轻松，省时，省力。当然，放手并非放任，就管理者来说，需要知道他的工作处于什么状态，随时掌握他的工作进度与工作结果。
职工应具备的觉悟
显然，做一个好职工靠的是觉悟和责任心。那么，职工应该具备哪些关键觉悟呢？
第一个是主动觉悟。工作是否“主动”，即能否做到自动自发，是职工工作觉悟的首要而直接的体现。这体现为有工作主动干，有困难主动上，有错误主动改，有建议主动提等多个方面。只有具有主动觉悟的职工，才具有思考力、创造力与执行力。
第二个是自省觉悟。自省是高思想境界和高觉悟的高度体现，是一种自我反思后的惊醒，是一种内省后的明白，是一种思考后的觉悟。丰田成功的秘诀，即从容、内敛、自我批判与挑战的精神。丰田把“做工作”和“将工作做得更好”变成了同一件事，希望每一位职工都能够把“问题”放在第一位，并成为问题的解决者，而不是老盯着已经取得的“业绩”。
第三个是奉献觉悟。打工心态是职工的最大心理障碍，具有此类心理的职工喜欢斤斤计较，喜欢强调回报，甚至觉得投入越少回报越多越好。实际上，这类职工缺乏奉献觉悟，没有认识到自己与企业的依附关系。正因如此，美国一位著名的总裁曾经告诫自己的职工说：“要么奉献，要么走人。”格力空调总裁董明珠也指出，职工踏入企业的第一步，企业就应倡导职工有一种奉献精神。 第四个是参与觉悟。职工参与企业生产经营管理活动是一种主动融入企业之举，并且是对企业的支持与配合之举。同时，也有助于企业“融智”，博采广大职工的智慧。但是，职工能否主动参与，以及参与程度，都关系到参与效果。杰克·韦尔奇曾经在公司全面开展了一项名为“群策群力”的活动，就是发动全体职工动脑筋，想办法，提建议，以此来改进工作效率的活动，收到了很好的成效。不过，这项活动的成功有赖于通用电气公司职工的觉悟。
第五个是学习觉悟。学习是一种自觉觉悟，学习是一种心态，是一种积极主动的探索精神。未来的企业需要的是专家型职工，而专家型职工未必是最聪明的职工，但一定是最勤奋、最善于学习的职工。爱因斯坦曾经说过：“上帝公平地给了每个人每天三个八小时，第一个八小时大家都在工作，第二个八小时大家都在睡觉，人与人的区别是在第三个八小时创造出来的。”马尔科姆·葛拉威尔写了_一本书叫《异类》，其核心是“一万小时定律”，就是不管做什么事情，只要坚持一万小时，基本上都可以成为该领域的专家。
第六个是创新觉悟。创新是关系企业生死成败的大事，但对于职工来说，创新是一种态度，是一种觉悟，在工作上早觉悟、早动手，就会早主动。当然，主动创新行为是指职工着眼于未来，出于自我价值、意愿、目标认同而产生的自愿创新行为。诸如，海尔职工与海尔集团的关系，是一种自主经营的核算关系。每个SBU经营体都必须“留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己”。在新的市场法则下，每个职工都开始自觉地从经营者的角度，进行创新、改善、改革，从而实现自己经营效益的最大化。
第七个是执行觉悟。很多管理者都有这样的困惑，自己出差一周，一周后回来却发现，临走前布置给下属的工作任务，职工做得拖拖拉拉。这说明职工缺乏执行力，尤其缺乏执行觉悟。执行觉悟可以体现在多个方面：执行是否主动、是否具有时间观念、执行是否具有质量观念、执行是否具有成本观念、执行是否具有创新观念等。
第八个是道德觉悟。职工的道德觉悟分为四个层次：社会公德觉悟、企业道德觉悟、职业道德觉悟、人品道德觉悟。企业尤为强调的是企业道德觉悟与职业道德觉悟。因为职业道德觉悟关系到工作质量与职业形象，而企业道德觉悟直接关系到企业与品牌形象。
第九个是安全觉悟。安全绝对不仅仅是生产安全，还有采购安全、营销安全、资金安全、人才安全、信息情报安全等。企业常常教育职工自觉树立安全意识，并在工作中遵守安全规范。安全觉悟的本质是从“要我安全靠约束”向“我要安全是觉悟”转变，或者说“要我安全是爱护，我要安全是觉悟”。
提升职工觉悟的措施
职工的觉悟不能完全依赖于职工的自觉性。所谓自觉性，即职工在不被外力干预下，通过自我调节达成公司要求的行为，是符合公司价值观念的一种行为。相反地，职工觉悟需要企业教育、引导、规范、约束等干预行为，这属于职工管理范畴。
总体来说，企业可通过下述措施来提升职工觉悟：
思想教育法。卡莱尔曾说过：思想一旦觉悟，就不会再打瞌睡。改变一个人从改变一个人的灵魂开始，或者说从改变一个人的价值观开始。对职工而言，灵魂就是事业价值观与工作理念。企业用一定的思想观念、道德规范与企业制度，对职工施加有目的、有计划、有组织的影响，使他们形成符合一定社会规范的思想道德素质。企业要加强教育增进觉悟，把集中教育与平时教育、企业教育与自我教育、制度教育与道德教育结合起来，促进职工觉悟的不断提升。
体验教育法。很多基层职工，觉得上司整天指手画脚，甚至觉得上司不劳而获，靠“剥削”与“压榨”基层职工生活。其实，做上司的并不容易，领导也不好当。要解决这个问题很容易：让职工轮流当当领导，体验体验做领导的滋味，尤其是体验做领导的难处。
韩国一家企业曾劳资矛盾较突出，管理者伤透了脑筋。后来，推行一日厂长制，取得了良好的效果。企业每周三就会挑选一名职工做一天厂长，每周轮换一次。周三上午九点，一日厂长上任。第一项工作是听取各车间、部门主管的简单汇报，以了解工厂的全盘运营情况，随后与正式厂长一道巡视各车间各部门的工作情况。最后一项工作是在办公室里，处理来自各部门车间主管或职工的公文和报告。一日厂长有公文批阅权，呈报厂长的所有公文必须经一日厂长签名批阅。厂长如果要更改其意见必须征求他的意见，才能最后裁定，不能擅自更改。另外，还有权对工厂的管理提出批评意见，批评意见要详细记人工作日记，以便在车间部门之间传阅。各车间部门的主管必须听取其批评意见，认真整改，还要写出整改报告在干部会议上宣读，得到全体干部认可方能结束。
榜样引导法。榜样的力量是无穷的，企业通过树样板、立典型，可促进高觉悟职工带动其他职工改进工作上的不良习气。诸如，通过评选产生出真正具有代表性的先进职工，在企业内部具有公信力，可有效发挥出榜样激励作用。还可通过典型职工撰写心得体会、展开大讨论等形式新颖、富有成果的专题活动来提高职工思想觉悟。曹操宛城征张绣时，曹操惊马践坏了大块麦田。他“随呼行军主簿，拟议自己践麦之罪”，“即掣所佩之剑欲自刎”。最后还是郭嘉以《春秋》之义劝阻，免死“割发权代首”，并“以发传示三军”。曹操虽然有“作秀”成分，但也向部属传达了自觉遵守切勿践踏麦田的信号。同时，通过“割须”，也让将士感觉到了这件事情的严肃性。
制度约束法。公司必须有规有矩，有科学、合理、系统的规章制度。有了规矩，职工才明了职责、义务，才能有效地为企业创造价值。在制度面前，无论职工是主动服从，还是被动遵守，制度都可以提升职工工作上的自觉性。诸如，“三大纪律八项注意”是中国人民解放军的优良传统和行动准则，这体现了人民军队的本质和宗旨。同时，“三大纪律八项注意”是命令，是纪律，是制度，提升了战士遵章守纪的自觉性，进而受到了人民群众的爱戴。
目标期望法。没有目标的人是茫然的，没有目标的职工是颓废的。没有目标的职工还谈什么觉悟，不知道为何工作、为谁工作以及如何工作。如果企业里出现此类职工，企业也有责任，企业要赋予职工明确目标，用目标点燃职工心中的激情，并促使职工自动自发地去完成它。曾有人对100位年轻人就“什么样的公司最为理想”进行调查，结果他们一致回答：“目标明确的公司才是好公司。”只要企业赋予职工成就感、荣耀感，职工就乐于完成目标。
绩效考核法。在职工觉悟没有上升到一定高度的时候，企业需要用具体的绩效指标加以考核。当然，包括定量指标与定性指标。绩效考核指标一方面是工作指标完成情况的数字评价，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列定性指标评估。绩效考核是推进职工行为改变最有效的工具之一，道理很简单：只要职工想“存在”于企业，那么职工就必须“校正”并“约束”自己的行为，证明自己在工作岗位上定能“胜任”。
（责任编辑：罗志荣）