企业需要效率，但是更需要效果，没有效果的效率是徒劳的。……流程是基础性的东西，是企业必须完成的一种结构。换句话说，基础是企业的效率，而效果才是企业必须达到的结果。
　　不论什么管理模式或方法的引进都离不开流程的建立与维护，顾问公司推进管理强调流程，企业自身提升管理能力也强调流程，公司流程化、制度化已经成了企业的口头禅。
　　随着企业的不断成长，以前的管理模式或许出现了这样或那样的问题，其实这都是正常的，要敢于面对和提解决问题的办法。针对特定的问题提出特定的方法值得肯定，尤其对于那些处在中小模或刚脱离创始阶段的企业非常有效。
　　但在进行阶段过渡时，流程再造就成了解决问题的关键。所以，企业的管理者关注流程就不难理解了。但企业关注流程最后也很容易把流程神化，变成为流程而流程，而不是为解决问题而建立流程。
　　从本质上讲，流程解决的是最终效率问题，解决了部门与部门、岗位与岗位的输入输出关系问题，明确了各自的职责所在和在流程中所处的位置，当然这种位置也是相对的。因此，战略规划、组织结构、流程就成为流程再造的三大关键因素。我想，作为企业的管理者是深有体会的，在企业流程再造的前期，总是感觉很别扭，总是感觉效率非常低下，其实，这是正常的。因为流呈解决的不是哪一个人的效率问题，而是团队效率问题，随着流程的熟悉、磨合及不断优化，这种效率就变得非常明显。到目前为止，全世界前500强企业都在强调流程的重要就是一种表现，但是埋藏在这些内容背后的逻辑却不仅仅是效率，而是效果。
　　企业需要效率，但是更需要效果，没有效果的效率是徒劳的。所以，在流程建立过程中，必须严格更正这个概念，企业须向效果要利润，通过效率产生效果。企业所有的运作都必须拥有效果，否则效率再高，也不过是昙花一现。从这个角度上我们可以这么说，流程是基础性的东西，是企业必须完成的一种结构。换句话说，基础是企业的效率，而效果才是企业必须达到的结果。
　　怎样才能做到重视效果呢?
　　首先，要重视流程的合理性和科学性，所谓合理性就是必须能够根据企业的核心价值观主线来打造企业流程，所谓科学性就是必须组成一个严格的PDCA闭循环系统，两者缺一不可，相得益彰。
　　其次，选取并确定阶段里程碑，通过模版或记录的优化来记载证据，流程是载体，企业所有的运作都必须依赖这个载体。运用这个载体的岗位必须受到载体的严格控制，通过重要的输出评审来确定这一成功的关键因素。
　　最后，注重跟踪、检查和业绩考核，管理的本质是人们只会做好别人要求的，而不关注别人期望的，所以，必须通过法制的手段将结果和过程连接起来，通过奖惩实现对结果的评价。
　　以上讨论可以看成：
　　1．效率是注重流程的结果，而这种效率也是团队的效率，而非个人的效率。
　　2．效果注重的是流程与模版以及联系他们之间的业绩，因此，我们既要注重效率，更要注重结果。
　　在此，笔者建议企业管理者在流程建立和维护过程中不时地问一下自己：到底有效果吗?