[摘要]21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，现代企业要发展、要壮大，人力资源管理的重要性日渐显现。如何通过科学合理的薪酬制度来增强企业的凝聚力、吸引人才、激励员工努力工作，在新的经济形式下，引入全面薪酬的概念，采用基于市场的灵活薪酬，物质激励与精神激励相互作用，使企业人力资源管理保持良性运作，以支持企业经营管理理念和经营目标，乃至企业发展战略的实现。
　　[关键词]现代企业人力资源全面薪酬
　　中图分类号：TM727.3 文献标识码：TM 文章编号：1009―914X（2013）31―0064―01
　　
　　
　　“全面薪酬”的概念源自80年代中期的美国，是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。全面薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类：“外在”的薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如基本工资、奖金、股票期权、失业保险金、医疗保险、住房津贴、公司配车等；内在的薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，如对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。
　　随着社会经济的发展，传统的薪酬模式已不适应现代企业，建立全面薪酬模式，必须创建科学系统的岗位与绩效评价体系，为薪酬结构及标准提供证据，也需要“横向匹配，纵向递进”的薪酬纵横运行机制，使薪酬在运动中实现资源最佳配置，争取人力资源投资回报率的最大化。现在探讨一下我所实习企业实施的全面薪酬管理模式。
　　一、基本薪酬——规范有效的约束和激励机制
　　合理的薪酬体系应当是薪酬制度较为全面的反映劳动力价格的构成要素，薪酬的支付建立在客观的绩效评估基础之上。运用经济学的分析方法，建立人力资源经济模型，对人员招聘、岗位培训、工作调配和薪酬待遇等重点环节进行成本收益比较分析，在薪酬福利制度设计和管理上消除平均主义倾向，实行安全绩效“双工资制”。安全工资根据行业特点体现企业对安全工作的重视，按照员工岗位和作业环境进行划分，共分10个档次；绩效工资由三部分组成：岗位工资、综合津贴、绩效工资。岗绩工资的工资标准由工资基数乘以绩效得分确定。为体现岗位差别和技能高低，在管理岗位和专业技术岗位的每一岗级内设A、B、C三个档次；在工人岗位的每一岗级内设初级工、中级工、高级工、技师、高级技师五个档次。积极体现效率优先、兼顾公平的按劳分配原则，发挥薪酬的激励作用，员工收入以工作量、以业绩计资考核，合理拉开分配档次，形成奖勤罚懒、奖优罚劣的“马太效应”，形成和促进潜能—绩效—薪酬—开发的良性循环，有效调动了员工的积极性，发挥薪酬的激励与约束作用。
　　二、福利、组织、成就薪酬——多元化激励导向功能
　　1、随着时代的发展，员工对福利保险方面的需求将越来越多元化和个性化，采用统一的福利保险形式并不能满足大多数员工的要求。企业的人力资源部门制定弹性福利保险计划，向员工提供多样化的福利保险项目，使福利保险制度的效用最大化。基本福利包括：社会养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金、企业年金等。弹性福利包括年假、探亲假、集体旅游、节日慰问等。年假规定工作10年以下的员工每年带薪休假5天，10年以上的员工每年带薪休假10天；企业每年组织集体旅游项目，规划旅游景点、批次、人数、时间等要素；开展“给班组长过生日”等活动；由相应选拔出的优秀员工根据需要自主选择，增大了员工选择余地，为员工带来了心理上的自豪与满足。
　　2、企业保持旺盛生命力的关键在于不断提高创新能力，而其关键在于能否很好地调动企业科技人员——也就是我们通常讲的科技型知识型员工的积极性。优质资源永远向优秀人才倾斜，在激励知识员工的诸多因素中，组织激励就显得尤为重要。根据企业实际，制定“专业技术津贴”、“优秀人才库”、“工人专家库”、“新分配大学生管理”、“大学生机电工”等制度，合理拉开科技人员与普通职工、做出重大贡献的科技人员与一般科技人员的工资收入差距，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去计较岗位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，提高了员工的薪酬满意度；加强对大学生的管理，形成培养、激励、使用、管理人才的长效机制，不断提高大学生业务素质和工作能力，促进其在岗位实践中快速成才，为企业可持续发展提供人才保障，有力的促进了企业的发展。
　　3、荣誉感激励和参与激励是企业实现成就激励的主要手段。企业的荣誉感激励主要包括大会表扬、物质嘉奖、授予荣誉称号等方式，上年度对企业科技创新做出重大贡献的3名项目带头人，各奖励轿车一辆，10名创新标兵各奖励现金1万元；对发现隐患并及时处理的员工在企业中层管理人员大会上进行表彰奖励；对评选出10名“金牌班组长”奖励现金1万元并组织海南旅游；对员工提出的取得显著经济和社会效益的小革新、小发明、小创造，实施项目冠名法；荣誉感激励随着知识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用。创造和提供一切机会让员工参与管理，形成员工对企业的归属感、认同感和成就感，进一步满足自尊和自我实现的需要，而且员工的参与也可以使企业的决策、经营方略更加完美。
　　企业管理者要想通过全面薪酬战略，实现企业与员工共同发展的管理目标，薪酬不能是单纯基于职级的，必须基于岗位价值。分红、增股、效益奖、公积金、企业年金的设计，都是为了将员工与企业中长期的利益结合起来，实现员工福利待遇与企业发展的同步增长，形成利益共同体，激发员工的创新意识、目标意识，为企业谋求发展。
　　企业要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争做到薪酬公平，同时调薪方式要透明和公开。薪酬公平指两个平衡，对外有竞争力，对内公平，通过外部调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。通过内部调查了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的意见，了解员工对企业薪酬管理的评价及期望，了解员工最关注什么，这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放矢。员工希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，因此，企业应了解不同性别、年龄的员工对于工作满足、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度，对物质报酬之外的精神薪酬给予更多的关注，只要把激励的手段跟他们的需求匹配上，也是可以达到留才效果的。
　　全面薪酬战略和实践在于重塑企业与员工之间的关系：从单纯的交易雇佣关系转变为承诺双赢关系。使用全面薪酬的企业以培养作为用人的基本理念，在员工关系上注重长远并着力在企业内开发社会和智力资本，实现管理效益最大化。